MBA管理沟通与谈判技巧.ppt课件.ppt

1、 管理沟通与谈判技巧管理沟通与谈判技巧中山大学管理学院中山大学管理学院刘光友刘光友内容内容 提要提要 引导案例引导案例 最佳可替代方案与保留点最佳可替代方案与保留点 谈判中的效用决策陷阱谈判中的效用决策陷阱 分配性谈判分配性谈判 整合性谈判整合性谈判 中国人谈判的文化特征与注意要点中国人谈判的文化特征与注意要点 谈判练习：谈判练习：RIO COPA案例的课堂实践案例的课堂实践最佳可替代方案最佳可替代方案 BATNA: BATNA: Best Alternative to a Negotiated AgreementBest Alternative to a Negotiated Agreeme

2、nt BATNA:BATNA: 指谈判者对什么时候可以放弃谈指谈判者对什么时候可以放弃谈判并选择其他的可选择方案的估计；判并选择其他的可选择方案的估计；BATNABATNA决定了谈判者准备什么时候离开谈判桌决定了谈判者准备什么时候离开谈判桌最佳可替代方案最佳可替代方案 谈判者需要比较谈判方案和其他可选择方案之间谈判者需要比较谈判方案和其他可选择方案之间的价值，通过的价值，通过BATNABATNA决定什么样的谈判结果是可以决定什么样的谈判结果是可以接受的接受的 一旦确定了一旦确定了BATNABATNA，就意味着谈判者将愿意接受优，就意味着谈判者将愿意接受优于于BATNABATNA的系列方案而拒绝

3、比的系列方案而拒绝比BATNABATNA差的结果差的结果 现实中的问题：谈判情况的复杂与多变，谈判者现实中的问题：谈判情况的复杂与多变，谈判者难以顾及所有方面，故往往难以对难以顾及所有方面，故往往难以对BATNABATNA进行准确进行准确判断判断BATNA与与”迷恋迷恋“规则规则 迷恋规则： 1）最佳的准备方式是不断改进BATNA 2) 谈判者不应该迷恋或专注于追求一种可能的 谈判结果 3）谈判者要准备一系列的利益要素组合，形成 多个可供选择的方案 实践：谈判前最好把BATNA写下来，如果觉得自己受到对方的诱惑，眼看就要满足低于BATNA标准的条件时，最好叫停，清醒头脑之后，对目标重新进行客观

4、的评估谈判中的保留点谈判中的保留点 Reservation Point 但谈判者确定了自己的但谈判者确定了自己的BATNA,BATNA,就有了一个就有了一个谈判的保留点谈判的保留点 保留点并不是由谈判者决定，而是由他的保留点并不是由谈判者决定，而是由他的BATNABATNA所代表的利益来决定所代表的利益来决定 谈判过程中，保留点指的是谈判者所形成谈判过程中，保留点指的是谈判者所形成的的BATNABATNA代表的价值代表的价值BATNA & RP:张三有关雇用条款的谈判张三有关雇用条款的谈判 假定公司假定公司A A给张三给张三1010万元的年薪，还有股票期权：万元的年薪，还有股票期权：安家费，但

5、是张三对公司安家费，但是张三对公司B B提出的待遇很感兴趣。提出的待遇很感兴趣。这样，公司这样，公司A A就是张三的就是张三的BATNABATNA了，也就是在他与了，也就是在他与公司公司B B进行谈判的时候，他就有了一个最佳的备选进行谈判的时候，他就有了一个最佳的备选方案。张三需要问自己的问题是：方案。张三需要问自己的问题是：“公司公司B B需要付需要付给我多少才与公司给我多少才与公司A A付给我的持平付给我的持平?”?” 问题的答案代表了他的保留点，包括公司问题的答案代表了他的保留点，包括公司B B可能给可能给他的所有待遇，不仅仅是工资、股权、安家费，他的所有待遇，不仅仅是工资、股权、安家费

6、，还包括生活质量以及他对将迁入的城市的感觉。还包括生活质量以及他对将迁入的城市的感觉。 公司公司B B提供的待遇可以看成是张三谈判中的保留点，提供的待遇可以看成是张三谈判中的保留点，是他的是他的BATNABATNA的量化。的量化。BATNA & RP:常见问题常见问题许多谈判者在准备谈判时没有对保留点做出评估，这会导致他们对自身的谈判底线没有什么清楚的认识，进而犯下一些错误。比如，在某些情况下，谈判者会接受低于BATNA的结果，也就是他的选择会比保留点更低。在上面的例子中，张三可能会同意公司B提出的远远低于公司A的待遇条款。第二个问题是谈判者可能经常会拒绝对方提出的高于BATNA的条款。例如，

7、张三可能会拒绝比公司A更具吸引力的公司B的条款。尽管从客观角度看这完全不合逻辑，但是在现实的谈判过程中，接受低于BATNA条款而拒绝高于BATNA待遇的事情确实经常发生。如果一个谈判者有强有力的BATNA，而且在谈判的过程中能够理性分析自己的谈判目的，谈判几乎轻而易举。你所要做的就是告诉对方你所提供的选择并让对方给出高于BATNA的条件，如果没有高于BATNA的选择就让谈判破裂。但是在大多数情况下，人们并没有强有力的BATNA，而只有普普通通的BATNA，甚至在有些情况下谈判者的BATNA是谈判者自己所不愿意接受的。 对自己对自己BATNA的保护和挖掘的保护和挖掘 如果谈判者让对方发现了自己的

8、如果谈判者让对方发现了自己的BATNABATNA的具的具体情况，对谈判者将非常不利体情况，对谈判者将非常不利 谈判者必须在谈判前就试着努力发掘和改谈判者必须在谈判前就试着努力发掘和改进自己的进自己的BATNABATNA 能够合理利用各自能够合理利用各自BATNABATNA的谈判者将得到最的谈判者将得到最有利于己方的结果有利于己方的结果对自己对自己BATNA的保护和挖掘的保护和挖掘 1多给自己一些选择即使你已经和对方坐到了谈判桌前，开始谈判，多给自己一些选择还也是很重要的。在双方达成协议之前，谈判仍可能由于一系列可预知和不可预知的原因而破裂。为了能够给自己多一些选择，谈判者需要不断考虑各种可行性

9、，尽可能创造可能的选择。谈判方案并不能通过谈判本身达到，而是要通过各种途径争取。 2让对方知道你还有其他选择你的BATNA是你希望尽量隐藏的信息，但是让对方知道你还有其他的选择，这对在谈判中争取有利条件很重要。除非你给对方一些合适的暗示，否则对方不会知道你还有其他的选择因为他们不了解你的信息。谈判的伦理和道德问题也值得注意，有可能由于你的行为而误导了对方的理解。尽管在谈判中误导别人对你的BATNA的理解被认为是不可取和不道德的，但暗示对方你还存在其他选择是一种很重要的谈判策略。 3估计对方的BATNA应该运用客观的方法估计对方的BATNA，不要等到坐到谈判桌前才开始分析这种可行性。“知己知彼，

10、百战不殆”。对对手的准确估计是谈判成功的重要基础。谈判中的效用决策陷阱谈判中的效用决策陷阱 非理性升级 虚构的固定份额 锚定效应 框架效应 信息的易利用性效应 赢家的诅咒 过于自信与谈判者的行为非理性升级非理性升级 例麦斯威尔(Maxwell)和富爵士(Folgers)为争夺美国的咖啡市场斗争了十多年。除了采取高成本的激励措施，这两家公司仅在1990年就支付了1亿美元的广告费用，几乎是3年前的四倍多。这种升级行为使咖啡的价格急剧下降，并冲击了整个咖啡产业。但是麦斯威尔与富爵士的市场份额却没有因此发生太大变化。尽管双方掌握的信息足以使它们推行理性的冲突解决方式，但它们总是一意孤行，进而酿成不可收

11、拾的结果。结果是，美国咖啡市场损失的机会成本达上百万美元。非理性升级非理性升级 上面这个例子只是众多非理性升级案例中的一个而已。非理性升级指决策者继续推行既定的行为方针，无视理性分析的建议。比如，有些时间和金钱投入属于沉没成本，一经投入就无法收回。但是在选择未来的行动路线时，决策者往往对此念念不忘。 再比如，在冲突当中，一旦对冲突对方产生情感性的偏见，决策者就很难理性应对决策选项和做出计划判断。冲突双方往往会认为，冲突一经升级，胜利就触手可及。在大量现实情境中，冲突往往会很难产生实际有利的结果。坚持错误的方向必然会浪费大量的时间、精力和物力。决策者的行动参照点应该是现在，所以在权衡可选方案时，

12、要评估的只是未来的成本和收益，而不是过去的结果。 事实上，在实际的管理工作中，承诺升级的现象屡见不鲜。只要高级管理者对某个行动路线做出了决策，他就会为了证明这个决策的正确性而为此分配更多资源。虚构的固定份额虚构的固定份额 南卡罗莱纳州的国会议员弗洛伊德斯宾塞在讨论被提议的限制战略武器条约(strategc Arms Limitation，SALT)时谈到了“虚构固定份额”的普遍性与危害性。他说：我在不久之前得出了有关SALT的原理：能够代表苏联的最高利益，它就肯定不会体现我们的最佳利益。”这种假设一切对苏联有利的就一定会对美国不利的思想就是典型的“虚构的固定份额”。而两国的大多数政治家都一致认

13、为，近年来的合作使两国受益匪浅。虚构的固定份额虚构的固定份额 最有效的谈判必然会达成让各方满意的决定，但达成协议的可能性很小。成功的谈判通常均以交换的结果而告终，也就是说，谈判各方都会为了求大利而舍小利。由于人们对各种谈判议题的重视程度不同，因此交换可以加速并促进冲突的解决。但是，谈判各方往往没有发现这种有利的交换，而是想当然地认为，自身的利益与对方的利益直接冲突。“对别人有利的，肯定对我们不利”这样的想法普遍存在。这就是所谓的“虚构的固定份额”心理(请同时参见后文中的“固定馅饼假设”)。 在某种意义上，谈判是一种创造性的问题解决流程。谈判者不应该假设“固定份额”，而是要寻求交换，只要避免对另

14、一方利益做出不合理的假设，你就可以轻而易举地发现交换。锚定效应锚定效应 谈判开始时，多种因素会影响到谈判者的最初立场 随着谈判的推进，双方应该在谈判进程中不断调整立场，并最终达成一致 最初的立场就像是影响双方理解潜在结果的定位器，将对谈判的结果产生定位的效应框架效应框架效应 例你是电冰箱批发商，你公司的政策禁止对产品价格做任何调整，但是你可以灵活安排其他的支出，比如发货时间、付款方式、赊销时间等，这些都直接影响到公司利润。你正参与一笔销售额为8 000元的谈判。买方希望你支付2 000美元的费用，但你想支付少一点。 在你谈这笔交易的过程中，你是设法通过使支出低于2 000美元来实现支出最小化(

15、通过使净利润高于6 000美元)，还是实现净利润最大化呢? 框架效应框架效应 可选谈判方案的框架效应(也称)说明方式会影响到谈判的结果。 所谓框架效应，如Tversky和Kahneman发现的非常著名的决策偏差模式，该模式认为，同样的问题如果从不同的角度去描述，会让决策产生不同的效用曲线。同样，框架效应也在谈判中影响了谈判者的行为。 在上面的例子中，谈判者倾向于根据净利润或从毛利润中扣除总支出上来理解交易。如果用括号内和括号外的两种条件去分析谈判的结果，客观上，这两种情况是完全相同的，利润最大化和支出最小化都是谈判者应该追求的最终方案。从逻辑上来讲，并没有任何理由相信，如果管理者根据对问题的描

16、述是利润最大化或支出最小化，他们的行为会有所不同。框架效应框架效应 相关研究结果表明，那些选择利润最大化(积极的框架)的谈判者更容易在谈判过程中让步。同时，与那些使用消极框架的谈判者(支出最小化)相比，他们达成了更多的交易。 从研究的谈判结果看，那些使用消极框架来谈判的谈判者达成了更高的平均利润率，因为他们更多地坚持对自己更加有利的方案。但是那些用积极框架谈判的谈判者达成了更多的交易，实现了更多的总体利润。信息的易利用性效应信息的易利用性效应 谈判者在评估信息和可选方案时，往往更关注某些事实，忽略了其他方面，这种现象成为信息的易利用性效应。 比如，可能会过分依赖于那些容易获得的信息，忽视不容易

17、获得的信息价值。这往往会成为影响谈判者判断的重要因素。理性的谈判者必须确保信息的易利用性不会影响自身对谈判形势的有效分析，必须能够有效利用那些很有可能被忽视的信息。 例购买新车时，我们都会经历一场非常熟悉的谈判。例如，你通常会讲自己想要的汽车应该具备的特定构造和款式特征，其中包括几个可选的车型、性能可靠性等。只要你接受了一个价格，销售人员马上会向你推销他们的服务合同，上面写着“每月多花几元，你就不必再为修车烦恼。”(几分钟之前他还在说这款车的最大优点就是令人难以置信的可靠!)但为什么有将近一半的购车者屈服于这种推销策略，并且购买了保修延伸协议呢?信息的易利用性效应信息的易利用性效应 对上面的例

18、子，一个原因可能是，购车者认为保修协议确实对自已有利。毕竟，即使性能再可靠的汽车也会需要修理，修车费将远远超过保修费。但是消费者往往容易忽视几乎所有的店方保修协议与制造商的保修协议是重复的，人们对这些没有被提及或者没有主动查看的信息是很容易忽略的 有效的谈判和决策流程要求谈判者利用真正可靠的信息，不仅仅是容易获得的信息。如果信息因为生动而易于被回想起来，那么就可能被误认为是可靠的。理性的谈判者必须努力获取更多的不易被利用的信息，做出理性的决策赢家的诅咒赢家的诅咒 著名的戏剧演员格劳芬马克斯说，他不想加入任何一家愿意接受他为会员的俱乐部。原因是，从他的申请是否被接受，就能看出一家俱乐部品味的高低

19、。如果俱乐部的标准低到愿意接受他，那么他也就没有兴趣加人了。大部分谈判者不会这样想，往往在谈判中随意开出条件，却没有意识到，如果对方接受了，那将意味着什么。 思考下面这个故事。讨论： 在外国，你遇到了一个商人，他想卖给你一块漂亮的宝石。虽然你曾经买过几块宝石，但鉴别能力还远远不到专家水平。经过讨价还价，你给出了自己认为比较低的价格，那个商人很快就接受了。你买到了那块宝石。你会有怎样的感觉?赢家的诅咒赢家的诅咒 在上面这种例子中，大多数人会感到不舒服。这就是所谓的“赢家的诅咒”。 它在谈判中的主要特征是，谈判的一方，通常是卖方，掌握着比另一方更有利的信息。尽管每个人都知道“买的没有卖的精”，但是

20、在面对这样的谈判对手的时候，人们会普遍预期最终的谈判结果是不会对自己有利的。无论是达成还是未达成相关的协议，人们都不愿意接受最终结果过于自信与谈判者的行为过于自信与谈判者的行为 例首席执行官罗斯约翰逊对RJR纳贝斯克公司的股票走势非常失望，他认为融资收购是增加股东价值的最佳途径。通过与董事会负责股东价值最大化的特别委员会进行谈判，约翰逊根据一系列非理性的假设采取了行动。鉴于他与RJR管理层之间的关系，他想当然地认为，收购必然会朝着有利于他的方向发展，而且他的投资银行家只需要提供融资。他还希望RJR的董事会让他全权操控这次收购。通过与希尔森莱曼赫顿(曾是重要的融资伙伴)的再次合作，他提出了每股7

21、5美元的初始收购报价。为此，管理团队需要出资2 000万美元，或者说交易市值的85。如果这个报价被接受了，那么他们就可以获得公司18的权益。尽管约翰逊坚持把这笔资产分配给RJR的15 000名员工，但实际上只有6人是此次交易的真正受益者过于自信与谈判者的行为过于自信与谈判者的行为 许多谈判者之所以会在谈判中频频失利，过于自信是其中一个非常重要的原因 由于约翰逊及其管理团队对于自己达成协议的能力过于自信，未能听从董事会的劝告，并且拒绝做出任何重大让步 此外，他们没有严肃对待和抵制RJR纳贝斯克公司的其他主要竞买者的介入，约翰逊想当然地认为，作为最有实力的收购者，他一定能够把RJR收入囊中分配性谈

22、判分配性谈判 设想一个买车的过程：你在报纸上看到关于出售二手车的广告。你对广告所描述的车很满意，似乎正是你想要的那种车。于是你就到代理商那里去看了车，觉得很满意，想买下来。卖主报了卖价，比你愿意出的价格要高，于是你们开始谈判价格 这种谈判是分配性谈判，是在零和条件下进行的，即双方的既得利益总和是固定的，我得到的就是你所付出的，反之亦然。卖主每降价一元，你就节省一元。相反，他涨价一元，你就多付一元 分配性谈判的实质就如同两人分一张固定大小的饼，通过协商决定由谁取得哪一部分 分配性谈判中，双方的利益往往是相互矛盾的分配性谈判分配性谈判 分配性谈判分配性谈判 A和B分别代表谈判双方，每方都有一个目标

23、点，代表各自要实现的目标。每方还各有一个抵制点，标志着各自所能接受的最差结果。低于这个点，谈判者不愿接受而宁可终止谈判。两个抵制点之间为谈判结果的范围。由于两者的意愿范围有重叠之处，所以这个区域能够同时满足双方的交易期望。分配性谈判的主要策略是努力使对方同意你的观点，向你的要求点让步整合性谈判整合性谈判 假设某家女士运动服装厂的销售代表刚刚与一个小零售商签订了合同。这个销售代表给她公司的业务部打电话，却被告知不能给这个客户发货，因为他有拖欠货款的记录。 第二天，销售代表与业务部经理商谈这个问题，双方都不愿意放弃这笔生意，但是业务部经理也不想冒险发出这笔不易回款的货。 双方坦诚的交换了意见，经过

24、仔细讨论，达成了令彼此满意的结果：业务部经理将批准这笔买卖，但是零售商必须提供银行保函，保证货款能在60天内还清整合性谈判整合性谈判 与分配性谈判相比，整合性谈判的一个重要特点及时能够达到双赢 所谓整合性谈判，指双方能够找到一个达到双赢的解决办法中国人谈判的文化特征中国人谈判的文化特征 关系 社会等级 家长式领导 面子 全局观念 高情景文化：非语言被密切关注，正式书面文件下的社会背景（人际关系与归属）比文件本身更为重要注意要点注意要点 谈判前 1）组建团队 2）明确决策程序 3）关注谈判前的关系建立 谈判中 1）了解利害关系 2）全局性思维与讨价还价策略 谈判后 注意中西方对契约合同的认识差异课堂谈判训练RIO COPA 案例