3渠道成员管理课件.pptx

1、渠道成员管理渠道成员管理选择渠道成员选择渠道成员培训渠道成员培训渠道成员激励渠道成员激励渠道成员评估渠道成员评估渠道成员调整渠道成员调整渠道成员目标是建立一个对所目标是建立一个对所有渠道成员都有利可有渠道成员都有利可图的长期合作关系。图的长期合作关系。分销商管理办法n分销体系：按销量与合作紧密程度可分为A、B、C级等n资格条件：销量、规模、管理能力等n履行承诺：展示、推广、服务、报表、不售假、不倾销等n分销商可获得的支持：售前及市场支持，销售奖励，培训，特别基金，特价产品，奖惩制度等n申请注册：申请书、申请条款、授权证书等选择渠道成员的步骤 选择渠道成员的标准 渠道成员的选择方法 n美国哈佛大

2、学的心理学家威廉.詹姆士在行为管理学一书中认为，合同关系仅仅能使人的潜力发挥2030n如果受到充分激励，其潜力可发挥至8090，这是因为激励活动可以调动人的积极性。 激励渠道成员激励渠道成员了解你的经销商了解你的经销商 n经销商具有相对独立性，他们并不认为自己是制造商雇佣的一条供应链中的一员。n对经销商而言，最重要的是客户，而不是制造商。 n关心的是整个产品组合的销量，而不是单个商品种类的销量。 n如果没有一定的激励，经销商不会专门为你的产品销售服务的。 直接激励直接激励 n直接激励，指的是通过给予物质或金钱奖励来肯定经销商在销售量和市场规范操作方面的成绩。n为了应战格兰仕掀起的新一轮微波炉价

3、格大战，美的一改往常的做法，将眼睛盯在了经销商身上。美的一掷千金，投资3000万元，购买了奔驰、宝马、奥迪A6等83辆奖励车，并承诺送120家优秀经销商出国深造。投入3000万元奖励经销商，其力度连经销商自己也颇感意外。 返利政策返利政策 n返利的标准。一定要分清品种、数量、坎级、返利额度。n返利的形式。是现价返，还是以货物返，还是二者结合 。n返利的时间。是月返、季返还是年返 。n返利的附属条件。比如严禁跨区域销售、严禁擅自降价、严禁拖欠货款等。 折扣折扣 n数量折扣：经销数量越多、金额越大，折扣越丰厚n等级折扣：中间商依据自己在渠道中的等级，享受相应待遇n现金折扣：回款时间越早，折扣力度越

4、大n季节折扣n根据提货量，给予一定的返点，返点频率可根据产品特征、市场销货等情况而定。 开展渠道促销活动开展渠道促销活动 n促销的目标 n促销力度的设计 n促销内容 n促销的时间 n促销考评 n促销费用申报 n促销活动的管理 昌河面包车的促销间接激励 n即通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发中间商的积极性。n帮助经销商建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理。 n帮助零售商进行零售终端管理。终端管理的内容包括铺货和商品陈列等。 n帮助经销商管理其客户网来加强经销商的销售管理工作。n从长远看，应该实施伙伴关系管理，也就是制造商和中间商结成合作伙伴，风险共当，利益共享。

5、取信经销商的营销新招取信经销商的营销新招输出经理人输出经理人 、输出经理人受公司和经销商的双重领导，由总公司支付其工资。 、输出经理人如常驻经销商处，每月一次回公司总部汇报工作。 、输出经理人须帮助经销商培养出一名合格的业务经理（指主管产品的销售经理）。 4、输出经理人的工作期限，以经销商销售工作稳定展开，带出合格的经理人为止。 渠道绩效评估 n渠道绩效评估是指厂商通过系统化手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的考评和评价。n 渠道绩效评估流程渠道绩效评估流程 ：从企业的角度考察整个渠道绩效n可以从渠道管理组织、渠道的运行状况、渠道的服务质量和渠道的经济效果四方面进行。n渠道管理组织

6、的评估包括： 第一，要考察渠道系统中销售经理的素质和能力。 第二，考察厂商分支机构对零售终端的控制能力。 渠道运行状况评估渠道运行状况评估 渠道服务质量评估渠道服务质量评估n对服务质量的评估包括：n信息沟通n实体分配服务n促销效率n顾客抱怨与处理等渠道经济效果评估渠道经济效果评估 n(1)销售分析。销售分析。 n(2)市场占有率分析。市场占有率分析。 n(3)渠道费用分析。渠道费用分析。 n(4)盈利能力分析。盈利能力分析。 评估经销商评估经销商需要涵盖以下方面：n（1 1）销售绩效）销售绩效n（2 2）财务绩效）财务绩效n（3 3）分销商的忠诚）分销商的忠诚n（4 4）分销商的增长）分销商的

7、增长n（5 5）分销商的创新）分销商的创新n（6 6）分销商的竞争）分销商的竞争n（7 7）顾客满意度）顾客满意度渠道预警渠道预警n出现渠道预警预警“信号”，企业就需要考虑渠道成本控制和渠道创新了。n(1)(1)下线客户或最终客户不满意，客情关系差。n(2)(2)有许多未被使用的分销渠道。 n(3)(3)渠道费用持续上升。n(4)(4)分销商不思进取。 n(5)(5)客户关系管理方法落后。 n(6)(6)渠道的辐射能力和控制能力减弱。 n(7)(7)出现恶意窜货。 n(8)(8)信用恶化。 渠道改进策略渠道改进策略 n渠道成员功能调整：渠道成员功能调整：即重新分配分销成员所应执行的功能n渠道成

8、员素质调整：渠道成员素质调整：即通过提高分销渠道成员的素质和能力来提高分销渠道的效率。 n渠道成员数量调整：渠道成员数量调整：即增减分销渠道成员的数量以提高分销渠道的效率。 n个别分销渠道调整：个别分销渠道调整：某个分销商渠道的目标市场重新定位、某个目标市场的分销渠道重新选定 案例讨论：野老模式 n1999年3月，浙江天丰化学有限公司将其生产的“野老”牌稻田除草剂首次推上了湖北省农资市场。n短短几个月就占领了湖北省稻田除草剂90的市场，成为农户的首选品牌。n“野老”除草剂之所以获得成功，除了有效的广告宣传之外，主要应归功于对分销商的选择、促销措施和监控管理。 独家分销武汉市益农公司 n在湖北省

9、实力最强的农药经销公司中，销售能力居第二，仅次于湖北省农资公司 n有一批忠诚的二级分销商，能把产品迅速覆盖到整个湖北市场 n民营企业，办事效率高 n在下一级中间商中声誉好 n财力雄厚，而且流动资金充裕 n商业信用好，货款回笼迅速n老板能力强，有与天丰公司合作的诚意n有较大的专用仓库，并有一定数量的运货车辆 渠道冲突的类型渠道冲突的类型 n水平渠道冲突（也称为横向冲突），是指某渠道内同一层次中的成员之间的冲突。n垂直渠道冲突（也称为纵向冲突），是指同一条渠道中不同层次之间的冲突。 n多渠道冲突（也称为交叉冲突），是指两条或两条以上渠道之间的成员发生的冲突。如直接渠道与间接渠道形式中成员之间的冲突

10、，代理分销与经销分销形式中渠道成员之间的冲突。 渠道冲突的五个阶段nl 潜伏冲突冲突的深层诱因。nl 察觉冲突察觉到的冲突。nl 感觉冲突紧张，焦急和不满的感受。nl 公开冲突产生阻碍另一渠道成员目标 实现的行为。nl 冲突余波冲突后的行为。渠道冲突形成原因和表现形式的动态模型 目标不一致、 角色不互补、 资源稀缺、 认识差异、 期望差异、 决策领域无共识、沟通不够 渠道冲突 跨区域销售、 压价销售、 不按规定提供售后服务或提供SP 促销、价格的差异、 提供服务 （如广告支持）的差异、 销售网络紊乱， 区域划分不清，价格不同、合同中止 导致 表现 反映 揭示 渠道冲突与渠道效率图 高 渠道效率

11、 渠道冲突水平 低 高 C1 C2 E 渠道成 员效率 商品流量指标 现金流量指标 其他量化指标 量化指标 与某渠道成员的关系与互动 渠道成员的满意度 渠道氛围 非量化指标 制造商的渠道权力n强迫力n报酬力n法定力n专家力n声誉力 长远战略：建立产销战略联盟长远战略：建立产销战略联盟 n所谓产销战略联盟，是指从企业的长远角度考虑，“产”方和“销”方（制造商与分销商）之间通过签订协议的方式，形成风险利益联盟体，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。n让渠道成员建立产销战略联盟是消除渠道冲突最有效的方法。 短期战

12、术短期战术nSP激励：激励：如价格折扣、数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、分销商成员的培训、成员的会议旅游等。n协商谈判：给与拿的艺术协商谈判：给与拿的艺术 n清理渠道成员清理渠道成员 n法律战略：法律战略：是解决冲突的最后选择 案例讨论n区域经理面对渠道冲突 窜货的原因n管理制度有漏洞n管理监控不力n激励措施失偏颇n代理选择不合适n抛售处理品和滞销品化解窜货术n归口管理，权责分明n签定不窜货乱价协议（严格惩罚制度）n明确经销代理合同（交纳市场保证金）n加强销售通路管理n外包装区域差异化（给予不同编码、利用条形码、通过文字标识、采用不同颜色的商标）n控制促销过程n建立合理的差价体系（一批、

13、二批、终端价）n加强营销队伍的建设与管理n设立市场总监角色扮演：窜货的潜规则n4人1组n夏经理：区域经理n经销商：刘老板n经销商：涂老板n自由人：总结渠道管理误区n肥水不流外人田n中间商数量越多越好n渠道越长越好n经销商实力越强越好n选好经销商就万事大吉n根除渠道冲突n给经销商让利越多越好n渠道建成可管好几年渠道整合与创新渠道整合与创新 n渠道扁平化渠道扁平化:即由总代理直接面对经销商，经销商直接 接待最终用户 n渠道品牌化渠道品牌化:专卖店作为渠道品牌化的一种重要方式正 在迅速的扩张到各个行业n渠道集成化渠道集成化:即把传统渠道和新兴渠道完整地结合起来 n渠道伙伴化渠道伙伴化:如联合促销、专门产品、信息共享、培训 n渠道下沉化渠道下沉化:抓住终端最大化和优胜化 地区渠道经理做什么n以福建亲亲为例