高效生产系统的构建与实施课件.ppt

1、高效生产系统的构建与实施高效生产系统的构建与实施 第一部分：高效生产系统的构建 第二部分：高效生产系统的实施生产管理的四种困惑困惑一困惑一1.计划没有变化快（材料计划没有变化快（材料及时、返工控制、人员安及时、返工控制、人员安排、产品配套、交期数量排、产品配套、交期数量等）等）“需要的没有一个，需要的没有一个，不要的有一大堆不要的有一大堆” 。2.品质如何才保证品质如何才保证（要求、工艺、预防措施、（要求、工艺、预防措施、检验、交接等）检验、交接等）困惑二困惑二“这种现象怎么总这种现象怎么总是重复出现？是重复出现？” 3.交期怎样能实现交期怎样能实现（订单、材料、配套、设（订单、材料、配套、设

2、备、人员、质量返工等）备、人员、质量返工等）困惑三困惑三“明天就要出货了，今天明天就要出货了，今天产品才到包装部，每次都产品才到包装部，每次都这样，为什么不能提前这样，为什么不能提前点？点？” 。困惑四困惑四4.做的比买的还贵做的比买的还贵(材料售价、人员工资、生材料售价、人员工资、生产批量、质量返工等产批量、质量返工等)“现在来做家具，稍一不现在来做家具，稍一不留神就要亏损留神就要亏损”。管理思维的误区案例困惑的原因：横看成岭侧成峰远近高低各不同不识庐山真面目只缘身在此山中宋苏轼品牌竞争的核心要点是什么？达芬奇给了我们什么启示？达芬奇如果。？第一部分：高效生产系统的构建四大目标均应有具体的阶

3、段性目标值和考核。五大任务的实现均应有具体职责的承担者和流程、标准的运用。生产系统管理的任务生产现场管理生产现场管理生产计划管理生产计划管理生产物料管理生产物料管理生产质量管理生产质量管理生产人员管理生产人员管理 生产战略决策生产战略决策：类型选择；技术选择；工厂设计工厂设计：选址、布局；专业化组织；过程控制：过程控制：过程分析；工艺研究；现场定置； 生产规模决策生产规模决策：规模设计；能力计划；设备计划； 生产计划编制生产计划编制：计划体系层次；计划方法工具；生产计划控制生产计划控制：配套均衡；现场秩序；质量方针与目标质量方针与目标： 质量策划； 质量职责； 工序质量控制工序质量控制：工艺规

4、范；纠正与预防措施； 产品质量检验产品质量检验：检验方法与程序；抽样方案设计；工作分析工作分析：岗位职责任务绩效管理； 人力资源规划人力资源规划：机构部门设置；培训教育；员工管理员工管理：引导、激励；沟通、协调； 物料分类管理物料分类管理：仓库设计定置；分类编码控制； 物料需求管理物料需求管理：物料需求计划；采购控制； 物料消耗管理物料消耗管理：消耗定额；统计考核；生产系统管理的任务内容高层中层基层与生产系统相关的一些基本概念创造产品和提供服务的行为创造产品和提供服务的行为(美美)杰伊杰伊海泽；巴里海泽；巴里雷德雷德对生产过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和考核等一系对生产过程进行计划、组织

5、、指挥、协调、控制和考核等一系列管理活动的总称列管理活动的总称 经典教材经典教材人们利用相关资源，通过一系列策划和控制的相关活动，获得人们利用相关资源，通过一系列策划和控制的相关活动，获得预期产品和服务的增值的过程。预期产品和服务的增值的过程。曹师来曹师来企业根据所选定的目标市场和产品特点来构造其生产系统时所企业根据所选定的目标市场和产品特点来构造其生产系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。内容和程序。 经典教材经典教材是指与产品生产有直接影响的一系列因素的组合。是指与产品生产有直接影响的一系列因素的组合

6、。指应用科学的方法和手段对组成企业的各个部分、各种物质要指应用科学的方法和手段对组成企业的各个部分、各种物质要素（设施、设备等）进行合理的配置和空间及平面布置，使之素（设施、设备等）进行合理的配置和空间及平面布置，使之形成有机的系统，以最经济的方法和较高的效率为企业的生产形成有机的系统，以最经济的方法和较高的效率为企业的生产经营服务经营服务 经典教材经典教材生产战略生产战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点来构造其生产系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。对其定义的理解可从以下三个方面来展开：n生产战略是直接为产品的市场竞争服务的。产品战略规定了产品的目标

7、市场以及竞争策略，或成本领先、或别具一格、或集中一点，生产战略就是要力争使生产系统及其输出的产品能符合目标市场的基本要求并能满足竞争战略的优势需要，以实现立足于市场基础上的制胜、发展的目标。同时在生产战略指导上构造的生产系统由于具备了自己特有的竞争优势，因此生产战略也会逆向作用于部门战略，使部门进行目标市场选择和竞争战略决策时能够充分考虑到生产系统业已形成的结构功能优势特点，充分发挥生产系统作为竞争资源的特性。生产战略的着眼点是企业所选定的目标市场；严格来说，它是伴随着市场战略和产品战略而产生的衍生物。生产战略的工作内容是在既定目标导向下制定企业建立生产系统时所遵循的指导思想，以及在这个指导思

8、想下的决策规划、程序和内容；123生产战略的地位与作用输入输出产品战略产品战略生产系统生产系统产品要求产品要求生产战略生产战略产品顾客要求顾客要求顾客满意顾客满意基于企业经营战略基于企业经营战略下的产品战略下的产品战略基于顾客要求和企基于顾客要求和企业基础的生产战略业基础的生产战略要求任一生产系统均是为了对应于市场和用户对产品的期望和所提出的要求而建立的生产系统的功能品种款式品种款式质量质量数量数量价格价格服务服务交货期交货期创新创新质量质量弹性弹性成本成本继承性继承性按期交货按期交货竞争战竞争战略要求略要求 产品产品 要求要求生产系生产系统要求统要求用户对产品的要求用户对产品的要求产品对生产

9、系统的要求产品对生产系统的要求两类功能目标的关系创新、弹性、继承性创新、弹性、继承性质量、成本、按期交货质量、成本、按期交货对外部环境的适应性内部生产过程运行规律外部要求变化内部需要稳定生产系统的构成要素生产系统的构成要素生产系统的构成要素 结构化要素结构化要素（硬性要素）（硬性要素）非结构化要素非结构化要素（软性要素）（软性要素）生产技术生产技术生产设施生产设施生产能力生产能力系统集成系统集成人员组织人员组织生产计划生产计划过程控制过程控制质量管理质量管理（系统结构形式）（系统结构形式）（系统运行机制）（系统运行机制）生产战略制定的内容产品选择生产能力需求计划确定工厂设施生产战略是在企生产战

10、略是在企业发展战略和新业发展战略和新产品开发战略确产品开发战略确定之后，针对企定之后，针对企业的目标市场进业的目标市场进行产品选择，尔行产品选择，尔后由产品抉择确后由产品抉择确定了企业生产战定了企业生产战略的基本框架。略的基本框架。包括确定生产包括确定生产方式、工厂规方式、工厂规模、选择厂址模、选择厂址以及确定专业以及确定专业化水平。化水平。工艺技术水平生产战略制定的内容（续）协作化水平劳动力计划质量管理计划与物料控制生产组织生产战略制定的步骤生产生产场地场地产品产品定位定位营销营销定位定位生产生产类型类型工艺工艺方法方法设备设备技术技术生产生产布局布局生产生产能力能力计划计划方式方式生产生产

11、组织组织生产战略欠缺考虑的后果案例产品的变化（功能的选择产品的变化（功能的选择性）；性）；通过自已技术能力的增强来通过自已技术能力的增强来创造创新机会；创造创新机会；由于要求提高产量，导致对由于要求提高产量，导致对主要生产过程及技术的改变；主要生产过程及技术的改变；趋向于刚性结构，在关键工趋向于刚性结构，在关键工序上能够产生一些变化；序上能够产生一些变化；某些工序出现自动化，形成某些工序出现自动化，形成所谓的自动化孤岛；所谓的自动化孤岛；与一些原料供应商签定特殊与一些原料供应商签定特殊物料及其供应协议；物料及其供应协议；降低成本和改善品质所形成的降低成本和改善品质所形成的压力；压力；随着生产力

12、提高和品质改善，随着生产力提高和品质改善，产品与生产过程逐渐改变；产品与生产过程逐渐改变；高效率、资本密集、刚性、变高效率、资本密集、刚性、变化所需的成本很高；化所需的成本很高；专用性设备，绝大多数工序都专用性设备，绝大多数工序都已自动化，人工多为监控；已自动化，人工多为监控；专用物料成为关键，如不易解专用物料成为关键，如不易解决，则向后寻求一体化；决，则向后寻求一体化；企业竞争的企业竞争的焦点：焦点：激发创新的激发创新的源泉：源泉：创新的主要创新的主要形式：形式：生产工艺过生产工艺过程：程：生产工艺设生产工艺设备：备：生产物料：生产物料：特性特性 不成熟阶段不成熟阶段 过渡阶段过渡阶段 成熟

13、阶段成熟阶段不同时期的生产系统的各项特征现代制造业面临的新课题7.对生产系统的继承性、弹性、创新性等功能的要求越来越高。1.市场对产品的质量、性能要求变得越来越高。2.市场要求产品有明显的个性和特色，并能随时更新换代。3.产品的寿命周期越来越短。这种趋势要求企业必须经常地投入更大力量和更多的注意力进行新产品的研究与开发。4.市场需求的多样性使得企业靠批量生产降低成本的生产方式逐渐无法再施展威力。5.飞跃发展的技术进步使生产设备不断更新，新工艺、新材料也不断涌现，从而形成效率更高、更有灵活性的生产系统。6.新产品开发周期的不断缩短。新课题带来的新变化1.生产管理的范围从历来的生产系统的内部运行管

14、理在向“外”延伸。计划、现场、设备、工计划、现场、设备、工艺、质量、仓库等艺、质量、仓库等内内外外设计、供应、选址、运输、设计、供应、选址、运输、营销、服务等营销、服务等2. 企业经营管理与生产管理的界限越来越模糊。设计、生产、营销三位一体设计、生产、营销三位一体3. 多品种、中小批量生产已成为主流生产方式。多品种、中小批量与降低成本之间的相悖关系多品种、中小批量与降低成本之间的相悖关系4. 计算机技术给生产管理带来的新变化CAM计算机辅助制造MIS 管理信息系统FMS柔性制造系统CIMS 计算机集成制造系统GT 成组技术CAPP计算机辅助工艺设计OA 办公自动化ERP企业资源计划BPR流程再

15、造（重组）生产设计营销营销设计生产行业发展过程中创新方向的变化产品创新管理创新创新的速度T1T0发展的时间新型生产系统的使命成本成本交期交期弹性弹性继承性继承性提高单机生产率；加强配套及时性；提高工时利用率；提高材料利用率；提高生产效率；加快资金周转速度；提高材料利用率；提高生产效率；加快资金周转速度；提高投入产出率；提高投入产出率；降低平均库存水平；加快库存周转速度；提高库容利用率；控制库损率；缩短生产周期；提高准时交货率；提升物料采购及时性；缩短生产周期；提高准时交货率；提升物料采购及时性；加强产品变化适应能力；产品个性化工艺研究；淡季与旺季的变化；营销推广的速度；新产品投入的速淡季与旺季

16、的变化；营销推广的速度；新产品投入的速度；停电、人员流动；度；停电、人员流动；提高质量合格率；强化质量预防；不断降低质量损失；产品工艺的继承性；售后服务的继承性；生产设备及工产品工艺的继承性；售后服务的继承性；生产设备及工艺的继承性；艺的继承性；生产类型（生产模式）创新、弹性、继承性创新、弹性、继承性质量、成本、按期交货质量、成本、按期交货生产系统的战略性构造项目型单件项目型单件生产系统生产系统单件小批型单件小批型生产系统生产系统大量流水型大量流水型生产系统生产系统成批生产型成批生产型生产系统生产系统丧失高效率；丧失高效率；增加沉入成本。增加沉入成本。损失应变能力，损失应变能力，产生机会成本。

17、产生机会成本。品种很多品种很多单一定货单一定货品种很少品种很少批量很大批量很大成本成本质量质量继承性继承性 交货交货弹性弹性创新创新物流连续特征物流连续特征连续性高连续性高产品组产品组合特性合特性生产系统类型结构与生产系统功能特性之间的关系生产系统类型结构与生产系统功能特性之间的关系-10 0 10差差 好好大规模定制型大规模定制型生产系统生产系统高绩效生产系统的运行结构生产生产系统系统生产战略生产战略产品战略产品战略企业经营战略企业经营战略销售计划销售计划采购计划采购计划生产生产计划计划生产技术生产设施生产能力系统集成系统结构系统结构系统结构形式形式系统运行系统运行机制机制结构决结构决定功能

18、定功能生产过程生产战略生产布局生产计划营销计划物料供应计划物料采购产品开发产品设计质量控制产品战略员工管理产品销售售后服务设备配置生产环境库存控制高层中层基层生产布局产品专业化产品专业化工艺专业化工艺专业化优点1.对产品品种变化的适应能力强； 2.生产系统的可靠性较高； 3.工艺及设备管理较方便。 1.可减少运输次数,缩短运输路线； 2.协作关系简单，简化了生产管理； 3.可使用专用高效设备和专用设备； 4.在制品少，生产周期短。 缺点1.工件在加工过程中运输次数多，运输路线长； 2.协作关系复杂，协调任务重； 3.只能使用通用机床、通用工艺装备，生产效率低； 4.在制品量大，生产周期长。 1

19、.对品种变化适应性差； 2.生产系统的可靠性较差； 3.工艺及设备管理较复杂。适用于生产布局(按产品专业化布局)准 备 车 间沙发椅车间内架沙发车间床垫软床车间实木沙发车间成 品 仓 库按产品专业化布局的软体家具厂（按产品划分）生产布局(按工艺专业化布局)木工车间贴面车间底漆车间打磨车间面漆车间下料车间安装车间包装车间按工艺专业化布局的板式家具厂成品仓库内架车间外架车间打底车间油漆车间车裁车间扪制车间包装车间生产布局(按工艺专业化布局)按工艺专业化布局的沙发厂生产战略欠缺考虑的后果案例生产系统管理的四项基本原则系统思考原则系统思考原则细节量化原则细节量化原则事先策划原则事先策划原则生产管理是一

20、个系统工程，根据系统的管理原理，我们不能孤立地看待生产管理，而应将凡与生产管理相关的工作都考虑进去，并且都作一最佳设计，方能真正解决好生产管理的方方面面的问题。对于生产管理过程中每一个可能发生的情况都应作一事先预防的考虑，（制定一些预防的方案，即所谓”预案“）等到事情发生了再来考虑如何解决往往是来不及，而且也是不经济的。过程规范原则过程规范原则对每一个生产过程中的步骤都应制定一个严密的规范，只有规范才能使所有人员的动作协调、一致。过程规范包括：作业程序、作业指导书、操作规程、质量标准、制度、规定、定置、定额等。所谓细节量化就是对每一管理环节或或操作动作的细节都要给予具体数量具体数量化化的或精细

21、的规定。如时间、地点、速度、压力、体积、长度、重量等。只有进行了细节量化的规定，才可以避免个人的随意行为。生产运作管理的系统思考生产战略定位生产战略定位生产系统布局生产系统布局产品工艺与结构设计产品工艺与结构设计生产计划控制流程生产计划控制流程生产制程控制流程生产制程控制流程生产绩效评估与改进生产绩效评估与改进管理职责管理职责运作流程运作流程制度规范制度规范团队协调团队协调执行力执行力管理思考管理思考运作思考运作思考第二部分：高效生产系统的实施天天挨天天挨K，我该怎么我该怎么办？办？新来的主管你到底是怎你到底是怎么回事么回事,为什为什么老是出错么老是出错?影响生产管理的系统因素：一、结构与工一

22、、结构与工 艺设计艺设计二、产能分析三、销售预测四、物料供应五、现场管理六、质量预防七、生产模式八、计划协调九、调度控制产品结构与工艺设计决定了生产产品结构与工艺设计决定了生产的工艺过程，它对产品的生产效的工艺过程，它对产品的生产效率、质量、成本等都起着决定性率、质量、成本等都起着决定性的作用。没有合理的产品结构和的作用。没有合理的产品结构和规范的工艺设计，将无法保证生规范的工艺设计，将无法保证生产的顺利进行。因此可以说，产产的顺利进行。因此可以说，产品的质量、成本、效率有品的质量、成本、效率有60%以以上的因素是由设计决定的。上的因素是由设计决定的。一、产品结构与工艺设计外观外观结构与工艺结

23、构与工艺产品结构产品结构与工艺设计与工艺设计结构与工艺设计的范围和内容 产品结构工艺性审查 标准化设计 工艺路线（流程）设计 工艺方案设计 工艺装备设计 制定工艺定额 设计文件完整性审查产品结构工艺性审查的内容（八个方面）1.产品结构方案的合理性产品结构方案的合理性（便于制造？便于装配？省材？）（便于制造？便于装配？省材？）2.零部件加工工艺性零部件加工工艺性（是否成熟工艺？效率？质量？）（是否成熟工艺？效率？质量？）3.零部件装配（组立）工艺性零部件装配（组立）工艺性（需要工艺装备？效率？质量？）（需要工艺装备？效率？质量？）4.系列化、通用化、标准化程度系列化、通用化、标准化程度（可否用标

24、准件？可否通用？）（可否用标准件？可否通用？）5.加工工艺可行性和效率加工工艺可行性和效率（需要制定哪些工艺规范和设计工艺装备（需要制定哪些工艺规范和设计工艺装备?）6.材料的加工工艺性和经济性材料的加工工艺性和经济性（是否新材料？有否工艺验证？）（是否新材料？有否工艺验证？）7.外协加工的工艺要求外协加工的工艺要求（质量要求、技术要求（质量要求、技术要求?）8.效率、成本、质量效率、成本、质量产品样产品样板评审板评审标准化设计科学、合理的标准化设计是保证产品质量、提高生产效率、降低生产成本的有效途径。这种标准化设计不仅仅是产品系列标准化，更重要的是零部件设计的标准化。不断提高零部件的互换性。

25、产品的三化设计：系列化设计、通用化设计、标准化设计。产品的三化设计：系列化设计、通用化设计、标准化设计。K = 标准零部件数量产品零部件总数 标准化系数 K:工艺路线（流程）设计 主要件（复杂件）的工艺路线： 标准件工艺路线： 工艺路线、工艺方案、工时定额是制定生产作业进度计划的前提条件和基础。工艺方案（规程）设计所谓工艺方案（规程）设计主要是为了寻求生产工艺的可行性及效率、成本、质量的最佳途径。并使这种最佳途径成为所有生产人员共同遵守的行为准则，防止单凭个人经验而导致工艺的落后或不协调。主要件及关键工艺举例：举例：在进行工艺方案（规程）设计时，应运用在进行工艺方案（规程）设计时，应运用IE工

26、程设计原理，进行动作分析，必要工程设计原理，进行动作分析，必要时应进行工艺验证，即在生产现场进行试验验证。确保其工艺合理、先进。时应进行工艺验证，即在生产现场进行试验验证。确保其工艺合理、先进。工艺装备设计工艺装备设计要求：（六个方面） 工艺装备的可靠性及寿命； 工艺装备的经济性； 工艺装备的生产适宜性；（安全、方便） 工艺加工的效率； 产品质量的保障措施； 工艺装备的标准化程度；工艺装备工、卡、模、量、夹、胎具、刃具及工位器具的总称。制定工艺定额 材料定额：木材消耗工艺定额；板材消耗工艺定额；饰面材料消耗工艺定额；油漆消耗工艺定额等。 工时定额：设备生产工艺定额；手工操作工艺定额；注：注：工

27、艺定额制订的方法：1.计算法：计算法：n对企业过去一段时间内，生产类似产品或零部件实际对企业过去一段时间内，生产类似产品或零部件实际消耗的原始记录，进行统计分析，结合当前的具体生消耗的原始记录，进行统计分析，结合当前的具体生产条件而确定的工艺定额。产条件而确定的工艺定额。 3.统计分析法：统计分析法：n通过对实际操作的技术测定和分析，确定工艺定额。通过对实际操作的技术测定和分析，确定工艺定额。 2.技术测定法技术测定法：n以同类产品的零部件或工序的工艺定额为依据，经过以同类产品的零部件或工序的工艺定额为依据，经过 类比分析，推算出该零部件的工艺定额。类比分析，推算出该零部件的工艺定额。 4.

28、类比推理法：类比推理法：举例：开料封边排钻铣形打槽压板手工小计批灰贴纸 底油 打磨 面油 扎色 装配 包装 合计1234567891011121314151617181920212223242526272829总计制表：复核：部件名称备 注数 量（简单）（简单） 产品生产工时定额表产品生产工时定额表序号加工工序定额分钟/ 套年 月 日产品型号：序号部件名称数量加工工序定额 （分钟/套）备 注木工试装贴面底油打磨面油扎色装配包 装小 计 合 计 （复杂）（复杂）产产 品品 生生 产产 工工 时时 定定 额额 表表 批准： 审核： 编制：举例：年 月 日序号部件名称数量加 工 工 序 定 额 （分

29、钟/套）备 注开料压刨双面刨带锯拉锯平砂机车床拼板封边排钻铣形打槽压板手工贴皮手打磨手贴皮小计 合计 （复杂）（复杂）产产 品品 生生 产产 工工 时时 （木（木 工）定工）定 额额 表表批准： 审核： 编制：举例：年 月 日序号部件名称数量木 工 加 工 工 序 定 额 （分钟/套）备 注开料 压刨双面刨带锯 拉锯平砂机车床 拼板 封边 排钻 铣形 打槽 压板 手工 贴皮手工打磨手工贴皮小计1面 板20套30 10 10 20352010 15365若面板为玻璃面,则应另加:锣加工时间25分钟/20套;手工修边角时间50分钟/20套.2人2人5人25人 1套3 0.5 1 53.510.5

30、3.75 18.25 2侧 板(2件/套)20套70 20 4060 6030110 20 740 打槽包括打缺口、斜度。2人2人2人2人5人2人 套 37 3脚 板(2件/套)20套40 3030 60 290 2人2人2人 1套4 31.5 6 14.5 4斗 面(3件/套)20套75 45 3027040 1201600 手工包括加槽、锣线条。3人5人 1套3.75 2.25 1.540.52 3080 5面板贴厚20套2030301010 30 30 40 10 220 2人 1套11.51.50.50.5 1.5 1.5 2 1 11 6背 板20套10 10 1套0.5 0.5 7

31、斗侧、尾（侧6尾3）20套30 2030 40 170 打槽包括斗侧打斜。2人2人 1套3 21.5 2 8.5 8斗 底(3件/套)20套20 15 10 65 2人 1套2 0.75 0.5 3.25 合 计20套 48530551070 3028029560140960310 606753460 约57.7小时. 1套 24.251.52.750.53.5 1.51414.75374815.5 333.75173 约2.88小时.产品型号：BG 203产品名称：床头柜产品生产木工工时定额表产品生产木工工时定额表2005年1月10日制表：复核：举例：举例：开料封边排钻铣形打槽压板手工 小计

32、 批灰贴纸底油打磨面油 扎色装配包装 合计1203床30116 20 104 250 24 114 11073889 203 29 130 2565491328 约22.1小时。2203床头柜457534689028403436941 115 22602255924717约12小时。3203妆台1029174 14775 116 7786912127 351 48 212 50 31 210 491990 约33.2小时。4203斗柜736659 1068371455248860 144 27 119 27 16 106 361023 约17小时。56789101112131415复核：制表：

33、系列产品生产工时定额汇总表系列产品生产工时定额汇总表规格序号加工工序定额分钟 /套产品型号备注零部件数量年 月日部件名称数量实木中纤素板宝丽板华丽板备 注厚度体积M厚度mm面积M张数厚度mm面积M张数厚度mm面积M张数 实实 木、板木、板 材材 消消 耗耗 定定 额额 表表型 号： 品 名： 年 月 日批准： 审核： 编制：举例：部件名称规格数量供 应 商 一供 应 商 二供应商三兰水白水PE白底耐黄变PU透明面亮光耐黄PE加腊底、面漆PE隔离漆 油油 漆漆 材材 料料 消消 耗耗 定定 额额 表表型 号： 品 名： 年 月 日 第 页，共 页 单位：g/套批准： 审核： 编制：举例：PE耐黄

34、变透明面漆PE耐黄变白底PE耐黄变透明面漆PU透明底漆设计文件的完整性审查 产品设计文件的完整性是保证生产顺利、高效、优质的前提，没有完整、正确、齐全的设计文件的指导，其生产过程充其量只能说是经验型的生产技术和管理水平。设计文件的内容：设计文件的内容：思考题： 某企业的生产问题你如果再不能你如果再不能按时交货或者按时交货或者全厂性放假全厂性放假,你就用不着再你就用不着再来了来了!老板：其实最老板：其实最好的方法是计好的方法是计件，省事、简件，省事、简便、成本低！便、成本低！ ？影响生产管理的系统因素：要做好一个生产计要做好一个生产计划，首先就要知道划，首先就要知道工厂的生产能力是工厂的生产能力

35、是多大？生产周期是多大？生产周期是多长？所以产能分多长？所以产能分析是计划的前提。析是计划的前提。业务部门该如何接单？生产部门该如何确定交期？讨论！讨论！二、产能分析设备能力分析生产场地分析人力资源分析工艺方案分析经济批量分析生产绩效分析生产能力：计划生产能力；实际生产能力；设备能力分析不同的生产设备决定了不同的生产效率。企业首先应在正常生产情况下核定其生产能力，其次在编制生产计划时应考虑到设备的生产能力进行计划编排和协调。生产场地分析生产总面积生产总面积流转场地面积流转场地面积固定场地面积固定场地面积流转场地面积流转场地面积： 材料、在制品、半成品占地面积；库房占地面积；运输通道占地面积；返

36、工品、材料、在制品、半成品占地面积；库房占地面积；运输通道占地面积；返工品、余料、废料占地面积；呆滞料占地面积；余料、废料占地面积；呆滞料占地面积；固定场地面积：固定场地面积： 设备占地面积；工作台占地面积；料架占地面积；工具柜、工艺装备占地面积；设备占地面积；工作台占地面积；料架占地面积；工具柜、工艺装备占地面积；充分利用生产场地的六条途径：充分利用生产场地的六条途径： 通过现场优化、定置管理，合理利用空间，尽量减少固定场地的占用面积；通过现场优化、定置管理，合理利用空间，尽量减少固定场地的占用面积； 加快生产流转速度，减少停顿时间；加快生产流转速度，减少停顿时间； 均衡协调生产过程，加强生

37、产配套，减少呆滞料；均衡协调生产过程，加强生产配套，减少呆滞料； 加强工序质量控制，尽量减少返工品占地；加强工序质量控制，尽量减少返工品占地； 建立库存定额，实行合理库存；建立库存定额，实行合理库存； 合理安排生产批量，减少场地的占用；合理安排生产批量，减少场地的占用；人力资源分析生产总人数生产总人数 = 直接生产人数直接生产人数+间接生产人数间接生产人数影响生产能力的人力资源分析：（影响生产能力的人力资源分析：（五个方面）五个方面） 直接生产人员的平均操作技能；直接生产人员的平均操作技能； 具有多工序操作技能的生产人员数量；具有多工序操作技能的生产人员数量； 新老员工的比例；新老员工的比例；

38、 生产员工年均培训时数；（新产品、新材料、新工艺、新技术等）生产员工年均培训时数；（新产品、新材料、新工艺、新技术等） 刺激员工生产积极性的激励措施；（强化正激励，减少负激励）刺激员工生产积极性的激励措施；（强化正激励，减少负激励）经济批量分析经济批量 最少的生产准备时间和最低的在制品保管费用时的生产量。最小批量 生产批量的准备时间与其加工时间之比须低于某一个比值。即：（Tk / Q TP) KR Tk 准备结束时间； Tp 单件加工时间； Q 生产批量； KR 设备准备结束时间损失系数； 即： Qmin = 工件价值KR值参考生产 类型TKKR TP即： Qmin = = 500件200.5

39、0.08影响生产批量的五大因素:在制定生产计划时，应注意兼顾经济批量、生产周期和库存定额三者之间的关系。 产品品种规格的数量； 产品月销售量； 零部件标准化程度； 资金周转量，生产现场和仓库容量； 生产周期内的平均销售量；关于工时定额的有关概念工时定额工时定额 单位产品加工所需消耗的时间，或单位时间内所加工的单位产品加工所需消耗的时间，或单位时间内所加工的产品数量。产品数量。加工工时加工工时 产品加工所需的时间。产品加工所需的时间。辅助工时辅助工时 产品加工之前或之后的准备和善后所需的时间。产品加工之前或之后的准备和善后所需的时间。打卡工时打卡工时 考勤卡记录的时间。考勤卡记录的时间。产品工时

40、产品工时 将合格的产品通过工时定额折算出的时间。将合格的产品通过工时定额折算出的时间。返工工时返工工时 将返工产品通过工时定额折算出的返工时间。将返工产品通过工时定额折算出的返工时间。待料工时待料工时 因停机、停工、等待物料所占用的时间。因停机、停工、等待物料所占用的时间。宽放时间宽放时间 生理原因所需的时间。生理原因所需的时间。其它工时其它工时 非产品生产的其它劳动所占用的工时非产品生产的其它劳动所占用的工时 （如借调、（如借调、 出差、公务等）。出差、公务等）。生产绩效分析衡量企业计划生产能力与实际生产能力之间差距的方法是绩效评价。通过分析、评价、考核绩效既是评估生产能力的有效方法，又是有

41、效提升生产能力的途径。打卡总工时产品工时思考题：生产主管和销售主管你知不知道挨客户骂是什么滋味？要的时候你就催命，没事做的时候你在哪？真的是要的没一个，不要的一大堆啊？影响生产管理的系统因素：生产的目的是为了销生产的目的是为了销售，在成批生产的企售，在成批生产的企业中，不清楚销售需业中，不清楚销售需求量，也就不能做好求量，也就不能做好一个准确的生产计划，一个准确的生产计划，只有销售预测准确，只有销售预测准确，才能做到生产计划准才能做到生产计划准确。确。三、销售预测 产品销量统计 客户销量统计 客户需求计划 产品销售预测产品销量统计产品销量统计是进行市场销售预测的方法之一，将以往的产品销量产品销

42、量统计是进行市场销售预测的方法之一，将以往的产品销量数据进行统计分析，可以推移预测未来的产品销量情况。数据进行统计分析，可以推移预测未来的产品销量情况。所有统计数据均应有数据分析，通过数据分析可以找到产品销售的规律，只有掌握了销售规律才能较为准确地预测未来销售的可能。客户销量统计客户销量统计的内容：客户销量统计的内容：客户销量统计是为了掌握各区域市场产品销售的分布及变化情况，客户销量统计是为了掌握各区域市场产品销售的分布及变化情况，一方面是为了便于产品销售预测，另一方面是提供市场分析和提一方面是为了便于产品销售预测，另一方面是提供市场分析和提升营销绩效的途径。升营销绩效的途径。产品销量统计可以

43、发现某一具体产品在市场的接收程度，客户销量统计可以发现各区域市场接收各品种产品的差异，二者均为产品开发和生产计划提供了市场信息。客户需求计划有关客户（经销商）的一些概念：消费者消费者供应商供应商材料材料企业企业经销商经销商产品产品产品产品由此可见，联系企业和经销商的纽带是产品，企业应设法使经销商在产品需求方面提供预测计划信息。信息聚合点服务流信息流服务流信息流产品销售预测的内容 产品销售预测的方法：（回归分析、移动平均、加权平均、 平滑系数等） 前三月的平均销售量；（注意季节变化及发展趋势） 可预见的销售变化（节假日、促销活动、新客户等）； 分地区、分客户的预测； 各产品品种规格数量的预测；在

44、制定销售预测计划时，应对计划中的内容作出必要的说明，以供生产和营销人员参考。思考题：采购主管的苦恼麻烦你这次一定要及时送货啦，你上次送的路轨质量怎么那么差呢，再这样做我可受不了啦！影响生产管理的系统因素：物料供应的及时性、物料供应的及时性、准确性是生产计划执准确性是生产计划执行的根本保障，俗话行的根本保障，俗话说说“巧妇难为无米之巧妇难为无米之炊炊”，即说明了物料，即说明了物料供应的重要性。供应的重要性。四、物料供应物料供应是产品生产过程中的一个控制重点，它直接影响到企业物料供应是产品生产过程中的一个控制重点，它直接影响到企业产品的质量、成本和交期。因此，企业应对物料供应进行规范和产品的质量、

45、成本和交期。因此，企业应对物料供应进行规范和控制，以确保生产计划执行的顺利。控制，以确保生产计划执行的顺利。物料采购要求采购要求：质量、价格、交期。采购资料的管理与控采购资料的管理与控制是多数企业容易疏制是多数企业容易疏忽的重要事项！忽的重要事项！ 库存定额表； 库存报表； 供应商档案； 月度生产计划； 生产进度计划； 产品物料清单； 编制采购计划所需的资料： (六类）物料采购计划产品物料分为常规和特定两种，这两种物料的采购特点各不相同，因此有必要将物料采购计划分类编制。常规常规物料的特点：物料的特点：特定特定物料的特点：物料的特点：采购计划的编制应与生产计划要求一样，在计划编制时就应将计划执

46、行中可能出现的问题进行控制要求的说明，以保证计划的顺利实施。序号物料名称型号规格单位库存定额前三月平均用量现有库存量本月计划采购量计划到货日期/数量实际到货日期/数量备 注上限下限 计划说明：（ ）月）月 常常 规规 物物 料料 采采 购购 计计 划划 表表 审批： 制表：举例：年 月 日产品型号产品名称颜色生产数量物料名称型号规格单位每套数量计划采购量计划到货日期/数量实际到货日期/数量备 注 （ ）月）月 产产 品品 特特 定定 物物 料料 采采 购购 计计 划划 表表审批： 制表：举例：年 月 日物料采购跟催供料不及时在许多情况下是由于与供应商的沟通和跟催不及时而导致的。因此，企业有必要

47、将采购跟催行为进行规范，必要时应建立控制程序或考核程序。供应商1供应商2供应商3供应商常规物料常规物料特定物料特定物料仓库管理员；采购计划员；生产调度员；采购员；举例：举例：举例：举例：物料采购验收采购验收资料：采购验收程序：材料库存定额的制定依据：采购周期内的生产平均需求量；材料库存定额的制定依据：采购周期内的生产平均需求量；产成品库存定额的制定依据：生产周期内的平均销售量，但需考虑产成品库存定额的制定依据：生产周期内的平均销售量，但需考虑到最小生产批量、产品品种规格总数和周期内能生产的品种规格数；到最小生产批量、产品品种规格总数和周期内能生产的品种规格数；物料管理的ABC法则管理特点A类（

48、木材、油漆）类（木材、油漆） B类（五金、配件） C类（包材）计划采购精确计划采购精确计划采购按计划采购总量控制控制程度定额控制定额控制一般控制总金额控制库存量低低较大大储存防护防潮、防霉、防火、防潮、防霉、防火、标识有效期标识有效期防锈、防损、分类标识防火一般控制检查频次每天检查每天检查每次计划时检查月底盘点ABC管理法：供应商管理供应商管理的重点一般是协作加工供应商和定制配件供应商，因这两类供应商往往是影响生产计划有效执行的关键。供应商的评价：供应商管理要求：供应商的评估 加权加权加权加权供应商的总分供应商的总分主标准分主标准分次标准分次标准分价格价格质量质量交货交货服务服务价格价格水平水

49、平价格价格历史历史准时准时交货交货质量质量可靠性可靠性准确性准确性 可靠性可靠性创新创新及时性及时性数量数量付款付款方式方式售后售后服务服务供应商供应商思考题：今天会有重要今天会有重要客人来参观我客人来参观我们厂啦！请各们厂啦！请各车间注意打扫车间注意打扫卫生啦！卫生啦！兢兢业业的行政主管影响生产管理的系统因素：所有的生产加工过程均所有的生产加工过程均是在生产现场进行的，是在生产现场进行的，要保证生产优质、有序、要保证生产优质、有序、高效地进行，必须要保高效地进行，必须要保证现场的整洁、清晰、证现场的整洁、清晰、流畅。流畅。五、生产现场管理素养！素养！还是素养！现场管理的要诀(5S)区分“要”

50、与“不要”的物品。留下“要”的，清除“不要”的物品“腾出”空间防止误送，误用。清理积压物料，设备。(再利用、变现、废弃。日常化)建立清爽的工作环境。n整理的目的：n整顿的定义：消除寻找的浪费。整齐有序的工作现场。迅速发现现场问题。消除积压物品。为数字化管理奠定基础。制定放置标准，把必要物品按制定的标准正确放置。现场管理的要诀(5S)n整顿的目的：现场管理的要诀(5S)要诀：n 整顿要明确“3定”、 “3要素”： 定点、定容、定量； 场所、人物、对象；叉车的定置刀具、工具的定置n 清扫的定义： 清除工作场所内的脏污，使建筑物的墙面、地面, 设备、物料、办公用品及其它物品一尘不染。 营造令人愉快、