项目管理工作方法和基本理念课件.ppt

1、项目管理工作方法和基本理念项目管理工作方法和基本理念项目管理基本概念项目管理中的管理思想项目管理基本内容项目启动过程项目计划过程项目执行过程项目控制过程项目收尾过程Contents2一、四会1、学会WBS（工作分解结构）的编制方法。2、学会制定项目计划。（范围计划、时间计划、资源计划、成本计划、沟通、质量、风险、采购等）3、学会两个方法：头脑风暴法、SWOT法。4、学会沟通及团队建设的方法。二、四知道1、知道项目管理的基本知识。包括：五大过程，九大知识领域等。2、知道项目的几个文档：立项书、工作范围说明书、WBS、项目状态报告。3、知道几个概念：关键路径、里程碑、交付物、质量保证等。项目管理知

2、识要求项目管理知识要求什么是项目？什么是项目？3项目管理基本概念项目管理基本概念 为达到预定目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动。为达到预定目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动。与作业的区别如下：与作业的区别如下： 项目目标与日常运作的目标有根本区别项目目标与日常运作的目标有根本区别：项目的目标项目的目标是要达到这一目标从而结束项目；而持续进行的一项非项目型是要达到这一目标从而结束项目；而持续进行的一项非项目型运作一般是为了维持这一业务。运作一般是为了维持这一业务。 项目与非项目工作的最根本区别在于项目与非项目工作的最根本区别在于：当确定的目标当确定的目标实现后，项目就会终止，而非项目

3、工作通常会选定新的目标并实现后，项目就会终止，而非项目工作通常会选定新的目标并继续进行。继续进行。什么是项目管理？什么是项目管理？4项目管理基本概念项目管理基本概念把相关知识、技能、工具技术应用到项目活动中，以完成项目的需求、达到项目目标。 在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过各进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。1、强调目标明确l明确定义项目的总体工作目标和工作范围l明确定义项目的管理要求（目标），如时间、成本、质量l明确定义项目最终交付物和中间交付物避免：避免：没搞清楚目标和要求就动

4、手，项目经理没有努力和自我要求的目标没搞清楚目标和要求就动手，项目经理没有努力和自我要求的目标做到一半才发现理解有偏差，理解不一致做到一半才发现理解有偏差，理解不一致没有明确的质量和考核标准，工作是做了，但效果总是令人不满意没有明确的质量和考核标准，工作是做了，但效果总是令人不满意进行控制时没有参照标准进行控制时没有参照标准2、 强调责任明确、清晰强调责任明确、清晰5项目管理基本概念项目管理基本概念3、强调计划性、强调计划性l对项目结果进行规划和估算，制定总体目标和要求对项目结果进行规划和估算，制定总体目标和要求l对项目过程进行详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本对项目过程进

5、行详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本l预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜避免：避免：以以“车到山前必有路车到山前必有路”的糊涂帐方式推进项目的糊涂帐方式推进项目由于没有事前的安排所以配合和协作不良由于没有事前的安排所以配合和协作不良“意外意外”特别多特别多没有控制的依据，对于项目状况无从判断没有控制的依据，对于项目状况无从判断 l明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任）明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任）l明确责任人的责任、授权及考核标准明确责任人的责任、授

6、权及考核标准l明确考核措施（评审、验证等）明确考核措施（评审、验证等）避免：避免：经手部门很多，不清楚谁是总体负责经手部门很多，不清楚谁是总体负责事情大家都在做，有责任大家都在躲，原因恰恰是因为大家都在做事情大家都在做，有责任大家都在躲，原因恰恰是因为大家都在做做好做坏无法评价做好做坏无法评价4、强调过程的控制、强调过程的控制6项目管理基本概念项目管理基本概念5. 强调项目管理的系统性、全面性和综合性强调项目管理的系统性、全面性和综合性l范围（包括质量要求）、时间、成本三大管理目标的统一范围（包括质量要求）、时间、成本三大管理目标的统一l项目管理贯穿全过程，项目启动、计划、执行、控制、收尾项目

7、管理贯穿全过程，项目启动、计划、执行、控制、收尾l九大管理领域：总体、范围、时间、成本、质量、风险、人力资源、沟通、采九大管理领域：总体、范围、时间、成本、质量、风险、人力资源、沟通、采购购避免：避免：重业务、重技术，轻管理重业务、重技术，轻管理只片面地关注某些火烧眉毛的方面（如进度）而忽略了项目的整体性只片面地关注某些火烧眉毛的方面（如进度）而忽略了项目的整体性l项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正，以保证结果项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正，以保证结果l强调控制的持续性、层次性强调控制的持续性、层次性l强调项目信息的沟通和透明强调项目信息的沟通和透明避免：避免：期待会出现一个期

8、待会出现一个“交钥匙工程交钥匙工程”，而拿到钥匙后多半都失望，而拿到钥匙后多半都失望项目失控时大家才引起注意，已经太晚了项目失控时大家才引起注意，已经太晚了6. 强调大家都在同一个模式、框架内协同工作强调大家都在同一个模式、框架内协同工作7项目管理基本概念项目管理基本概念l统一的思维框架、议事框架、工作模式统一的思维框架、议事框架、工作模式l大家都以项目管理的思想考虑如何管理、推进、配合项目的工作并做出行大家都以项目管理的思想考虑如何管理、推进、配合项目的工作并做出行动，有共同的思想基础动，有共同的思想基础避免：避免：费尽了口舌结果大家才意识到双方没有共同的认识基础，难以协同工费尽了口舌结果大

9、家才意识到双方没有共同的认识基础，难以协同工作作8项目管理二维图项目管理二维图9项目管理各过程组之间的关系项目管理各过程组之间的关系启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程项目管理基本过程项目管理基本过程-计划计划计划的要求计划的要求 定义任务名称定义任务名称 要及时进行调整、变更，以适要及时进行调整、变更，以适应动态变化的情况和对项目更应动态变化的情况和对项目更深的认识和把握深的认识和把握 计划须保持其完整性和一致性计划须保持其完整性和一致性 计划是一个反复的过程计划是一个反复的过程项目核心计划项目核心计划 范围计划范围计划 时间计划时间计划 资源计划资源计划 费用计划费用计划10以以“F0

10、智能钥匙项目智能钥匙项目计划为例说明计划为例说明”11项目管理基本过程项目管理基本过程-执行执行执行的定义： 从项目综合管理的层面对项目的执行进行实施的过程;执行根据项目计划等进行工作的组织执行中的工作审批（授权）执行中的实施（对计划的有效实施）执行中的信息沟通（状态碰头会）执行中的质量保证执行中的控制项目管理基本过程项目管理基本过程-控制控制项目控制基本内容项目控制基本内容 变更管理变更管理 进度控制进度控制 费用控制费用控制 质量控制质量控制 风险控制风险控制12以以“F0智能钥匙项目智能钥匙项目计划为例说明计划为例说明” 项目控制就是查看项目执行情况及其工作成果，对照项目计划，分析、评估

11、计划与实际间的差距，对出现的偏听偏差采取必要的纠正措施。 通俗地讲，控制的过程就是不断监督、发现问题并解决问题的过程，最终保持项目的正常完成。项目管理基本过程项目管理基本过程-收尾收尾项目收尾任务项目收尾任务 -记录项目结果记录项目结果 -取得客户或投资人的验收取得客户或投资人的验收 -分析、记录项目经验教训分析、记录项目经验教训 -项目绩效评估项目绩效评估 -项目、合同归档项目、合同归档 -项目善后事宜项目善后事宜13以以“F0智能钥匙项目智能钥匙项目计划为例说明计划为例说明”概念：概念：通过产生、收集和发布项目信息以正式结束项目阶段或项目通过产生、收集和发布项目信息以正式结束项目阶段或项目

12、对每个项目，不管是完成了或中途终止，都应进行一个收尾过程对每个项目，不管是完成了或中途终止，都应进行一个收尾过程成功的项目经理成功的项目经理失败的项目经理失败的项目经理项目经理的职责项目经理的职责14计划：计划：在项目的每一阶段对项目进行在项目的每一阶段对项目进行规划或计划，保证项目的每一步骤都规划或计划，保证项目的每一步骤都是有计划地进行是有计划地进行。组织：组织：获得项目人员，组织团队，人获得项目人员，组织团队，人员的安排与协调，团队建设员的安排与协调，团队建设领导：领导：决策，确立方向，带领队伍、决策，确立方向，带领队伍、激励和监督激励和监督控制控制：在时间、费用、任务完成情况在时间、费

13、用、任务完成情况等方面持续地监督和评估项目计划的等方面持续地监督和评估项目计划的执行和项目团队的工作情况。执行和项目团队的工作情况。沟通：沟通：对上级管理层、用户对上级管理层、用户/业务部门、业务部门、项目组成员、供应商、分包商等项目项目组成员、供应商、分包商等项目干系人沟通项目相关信息，协调任务干系人沟通项目相关信息，协调任务进行，解决项目相关的冲突。项目经进行，解决项目相关的冲突。项目经理在三个层面上进行沟通管理：组织理在三个层面上进行沟通管理：组织层面；技术层面；个人层面。层面；技术层面；个人层面。环境环境/氛围营造：氛围营造：营造良好的项目工作营造良好的项目工作氛围和工作关系，减少相关

14、冲突发生氛围和工作关系，减少相关冲突发生的机会。的机会。计划性差计划性差质量无保证质量无保证超出预算超出预算拖延进度拖延进度眼睁睁看关风险变成了现实而无所作为眼睁睁看关风险变成了现实而无所作为团队无凝聚力，矛盾无法解决团队无凝聚力，矛盾无法解决客户客户/用户关系不好用户关系不好滥用滥用/浪费资源浪费资源小组小组/部门间配合、协调不好部门间配合、协调不好不能争取到上级支持不能争取到上级支持项目文档不规范项目文档不规范15.项目启动过程项目启动过程概述总体实施策概述总体实施策略、总体资源安略、总体资源安排排等等确定总体要求确定总体要求经调研，评估作经调研，评估作出立项的决策，出立项的决策，确立项目

15、的启动确立项目的启动.委任项目经理，委任项目经理，列出权限和责任列出权限和责任确定总体目标确定总体目标把以上汇总后，发布项目立项书把以上汇总后，发布项目立项书项目立项书（项目立项书（Project Charter ）即项目纲要，项目章程，总体目标和要求（见范本）即项目纲要，项目章程，总体目标和要求（见范本）16项目计划过程项目计划过程 -凡事凡事“预预”则立，不则立，不“预预”则毁则毁计划过程计划过程17a a、项目立项书、项目立项书项目的“宪章”：总体目标和要求（前面已讲述）b b、项目范围说明书、项目范围说明书基础的基础：交付成果和主要任务； 其主要内容： /项目交付成果及其验收描述； /

16、项目主要工作任务描述； /项目假定为实现目标的依赖条件，该条件不成立将 影响项目目标的实现。 /项目约束对项目起限制、约束作用的因素 /变更管理办法c c、WBSWBS（Work Breakdown Structure)Work Breakdown Structure)（工作分解结构）（工作分解结构）整个项目管理的核心；成功的关键。怎样分解？怎样分解？1.参考同类模板；2.分解方法（在后面专门讲解）项目工作范围确认的重要性：项目工作范围确认的重要性： 不清楚具体要做哪些事情（项目组、用户、客户、供应商），可能会漏了某些任务或白做了无用功； 不清楚责任的边界在哪里，可能会导致纷争； 不详细知道项

17、目都有哪些具体任务而无法估算项目工期、安排进度、进行预算的估算，即使估算出来了也不可能准确； 不详细知道项目都有哪些具体任务我难以对项目进行监控、难以验收、难以为项目成员安排具体工作；描述项目描述项目工作工作范围的范围的主要主要文档文档：18WBS编制编制WBSWBS的主要目的是：的主要目的是： - -提高费用成本、时间和资源使用预算的精度；提高费用成本、时间和资源使用预算的精度； - -为项目状况评估和监控定义一个计划基准；为项目状况评估和监控定义一个计划基准； - -便于项目任务和责任的分配安排；便于项目任务和责任的分配安排； 归根到底，为项目的计划、执行、控制提供基础。归根到底，为项目的

18、计划、执行、控制提供基础。 如果没有一个好的工作范围定义，项目最终的费用将会超出预算，因为不可避免的变更将会打乱项目实施的节奏，引起返工，增加项目所需的埋单，降低项目团队的士气和工作效率； 使用以前同类项目的WBS作为模块是一个很好的办法。WBS使用特点：1. 完备性保证项目每项工作都包括进去。2. 详细每一工作包能在35天完成。3. 逻辑化、条例化4. 每一项都要有明确的输出，明确的责任人19项目时间管理项目时间管理1)项目活动定义项目活动定义 -列出为完成项目的各项须交付任务需执行的各具体项目活动。（工作列出为完成项目的各项须交付任务需执行的各具体项目活动。（工作包包 work packa

19、ges）2)活动排序活动排序-确定各项目活动间的相互关系确定各项目活动间的相互关系关键路径关键路径活动间关系活动间关系里程碑里程碑关键路径关键路径：是项目路径网络图中耗时最长的路径，该工期代表了完成项目的最短时间；关键路径中任何一活动的延期将导致整个项目的延期；有经验的项目经理会把较多的精力集中在关键路径中的活动上；关键路径可能多于一条；找出关键路径的方法： -找出所有可能的路径，分别累加它们的时长，时长最长的就是关键路径；关键路径在项目实施过程中可能会发生变化。20项目质量管理项目质量管理质量的定义质量的定义-满足明确或隐含需求的全部属性。满足明确或隐含需求的全部属性。质量管理的几条原则（克

20、劳士比）：质量管理的几条原则（克劳士比）：质量是质量是“符合要求符合要求”，而不是，而不是“好好”或者或者“高级高级”导致高质量的体系是预防，而不是检查导致高质量的体系是预防，而不是检查执行的标准必须是零缺陷，而不是执行的标准必须是零缺陷，而不是“差不多差不多”质量管理的对象：质量管理的对象：既包括产品也包括服务。既包括产品也包括服务。质量管理过程包括：质量管理过程包括： 质量计划、质量保证、质量控制。质量计划、质量保证、质量控制。21项目人力资源管理项目人力资源管理制定人员配备要求规定哪些制定人员配备要求规定哪些人或集体在何时需要何种能力角人或集体在何时需要何种能力角色与职责分派色与职责分派

21、；组织结构图以直观的方式展组织结构图以直观的方式展示项目的各种通报关系示项目的各种通报关系资源直方图控制人力资源的使资源直方图控制人力资源的使用量用量人员组织计划人员组织计划人员获取的目的人员获取的目的 -确保获得的资源能够满足项确保获得的资源能够满足项目的需要。目的需要。方法：方法：组织现有人员分派。组织现有人员分派。向外部采购人员向外部采购人员。人员获取人员获取22项目沟通管理项目沟通管理沟通计划的编制沟通计划的编制包括确定项目干系人的信息和沟通需要包括确定项目干系人的信息和沟通需要 : : 何何人、在何时需要何种信息以及如何将信息提供他们。人、在何时需要何种信息以及如何将信息提供他们。项

22、目沟通计划编制的输入：项目沟通计划编制的输入： 沟通需求沟通需求 沟通技术、约束条件、假定沟通技术、约束条件、假定项目沟通计划编制的输出项目沟通计划编制的输出： 沟通管理计划沟通管理计划23风险分析风险分析风险识别风险识别技术、质量、技术、质量、性能风险性能风险，项项目管理风险目管理风险组织机构风险组织机构风险，法律法规风险法律法规风险，外部风险外部风险项目风险识项目风险识别别定量分析定量分析定性分析定性分析风险分析风险分析风险应对风险应对风险监控风险监控监督已识别风险和残留风险监督已识别风险和残留风险识别可能出现的新风险识别可能出现的新风险执行风险应对计划、评估计划执行执行风险应对计划、评估

23、计划执行的有效性的有效性项目假定条件是否仍然成立项目假定条件是否仍然成立正确的项目规章和流程有否被遵从正确的项目规章和流程有否被遵从是否有未识别的风险发是否有未识别的风险发生生风险监控风险监控规避策略规避策略转移策略转移策略减轻策略减轻策略接受策略接受策略风险应对风险应对信息收集技术信息收集技术头脑风暴头脑风暴SWOT分析分析教训学习教训学习风险风险项目风险管理项目风险管理24 项目管理实战项目管理实战 之执行过程之执行过程项目执行过程项目执行过程计划执行计划执行质量保证质量保证团队建设团队建设信息发信息发布布询价询价供应商管理供应商管理合同管理合同管理团队建设团队建设信息发布信息发布质量保证

24、质量保证项目计划执行项目计划执行25项目计划执行项目计划执行询价询价供应商管理供应商管理合同管理合同管理项目项目计划计划实施的过程实施的过程：根据项目计划等进行工作的组织根据项目计划等进行工作的组织执行中的工作审批（授权）执行中的工作审批（授权）执行中的实施（对计划的有效实施）执行中的实施（对计划的有效实施）执行中的信息沟通（状态碰头会）执行中的信息沟通（状态碰头会）执行中的质量保证执行中的质量保证执行中的控制执行中的控制工作结果工作结果-为完成项目的各项活动的结果为完成项目的各项活动的结果1）部分交付成果已完成？质量达标情况如何？）部分交付成果已完成？质量达标情况如何？2）哪些尚未完成？）哪

25、些尚未完成？3）哪些需要提出变更？）哪些需要提出变更？26 项目团队建设项目团队建设项目组成员项目组成员项目计划项目计划人员配备管理计划人员配备管理计划工作状况报告工作状况报告项目团队建设项目团队建设提高项目中个人和团队的能力以提高整个项目的绩效工作成效的改进工作成效的改进 工具和技术工具和技术1.团队建设活动团队建设活动2.常规管理技能常规管理技能3.奖励和表彰体系奖励和表彰体系4.集中工作集中工作5.培训培训对工作表现评估的输入对工作表现评估的输入外部反馈外部反馈团队建设团队建设信息发布信息发布质量保证质量保证项目计划执行项目计划执行询价询价供应商管理供应商管理合同管理合同管理项目团队建设

26、的一些经验和常用措施项目团队建设的一些经验和常用措施271. 尽早开始项目团队建设尽早开始项目团队建设2. 在整个项目过程中持续进行在整个项目过程中持续进行3. 尽量获得最好的（最合适的）人员尽量获得最好的（最合适的）人员4. 保证需对项目作出贡献的人员在项目名单中，不管是否全职保证需对项目作出贡献的人员在项目名单中，不管是否全职5. 在项目重要决策上取得大家认同在项目重要决策上取得大家认同6. 及时发现并远离团队及时发现并远离团队“政治政治”7. 以身作则以身作则8. 授权是获得承诺的最简便的办法授权是获得承诺的最简便的办法9. 避免强迫他人按自己的意愿行事避免强迫他人按自己的意愿行事10.

27、 经常评估团队的绩效和效率经常评估团队的绩效和效率11. 策划并使用一些团队建设的流程策划并使用一些团队建设的流程12. 过分紧张的工作强度会使士气和生产率降低，最好不要超过每周过分紧张的工作强度会使士气和生产率降低，最好不要超过每周50小时的工作量小时的工作量13. 利用好老员工！利用好上级、甚至是老总！利用好老员工！利用好上级、甚至是老总！28项目沟通管理项目沟通管理项目组内全体成员项目组内全体成员部门、上级领导部门、上级领导兄弟部门（项目组）兄弟部门（项目组）客户客户外包方外包方 所有项目的关所有项目的关系人系人计划计划必须必须提前沟通确认提前沟通确认；保证有足够的周期性沟保证有足够的周

28、期性沟通通；制定沟通计划来保证执制定沟通计划来保证执行行；发现发现风险风险的及时的及时沟通沟通评审前后评审前后须须保证有效沟保证有效沟通通管理管理 技术技术 执行过程执行过程进度，质量进度，质量控制，风险控制，风险 费用费用 质量质量团队内外协调团队内外协调采购采购沟通对象沟通对象沟通内容沟通内容沟通时机沟通时机目的性管理沟通：目的性管理沟通：项目计划，评审报告，变更申请项目计划，评审报告，变更申请目的性技术目的性技术沟通：沟通：设计方案，评审，测试报告设计方案，评审，测试报告例行性例行性沟通：沟通： 面谈，个人周报，周例会，项目阶段性汇报等等面谈，个人周报，周例会，项目阶段性汇报等等团队建设

29、团队建设信息发布信息发布质量保证质量保证项目计划执行项目计划执行询价询价供应商管理供应商管理合同管理合同管理29信息发布信息发布/会议技巧会议技巧信息发布：及时把需要的信息传递到项目关系人信息发布：及时把需要的信息传递到项目关系人会议技巧：会议技巧：确实需要开会才开会确实需要开会才开会订立会议纪律（开会前重申）订立会议纪律（开会前重申）非常清楚地明确会议的目标非常清楚地明确会议的目标准备一个会议议程准备一个会议议程提倡与会者做会前准备（根据议程做好计划）提倡与会者做会前准备（根据议程做好计划）遵守开会议程遵守开会议程鼓励参与，融入团队建设鼓励参与，融入团队建设安排涉及的领导参与安排涉及的领导参

30、与做好会议记录做好会议记录会后跟踪所有安排任务的执行情况会后跟踪所有安排任务的执行情况常见的沟通障碍常见的沟通障碍意思含糊不清，可以产生不同理解意思含糊不清，可以产生不同理解沟通沟通“过滤过滤”：选择性地理解：选择性地理解不同的理解能力不同的理解能力先入为主先入为主敌意敌意被忽略的暗示被忽略的暗示不必要的暗示不必要的暗示当时的不良情绪、态度、状态当时的不良情绪、态度、状态缺乏有效的沟通渠道，如：组织结构影响缺乏有效的沟通渠道，如：组织结构影响“语言语言”难度（外语水平）难度（外语水平）环境的干扰，信息量太大环境的干扰，信息量太大改进沟通的建议改进沟通的建议尝试建立团队中的、与其他部门间的尝试建

31、立团队中的、与其他部门间的“舒服舒服”的沟通模式和气氛的沟通模式和气氛双向沟通，积极取得反馈双向沟通，积极取得反馈重视重视FACE TO FACE 的沟通的沟通重视项目管理中的书面沟通或信息的记录重视项目管理中的书面沟通或信息的记录选择在适当的时间沟通选择在适当的时间沟通使用最准确的表达，考虑使用简单的语言使用最准确的表达，考虑使用简单的语言沟通前先澄清概念、定义、范围、背景沟通前先澄清概念、定义、范围、背景注意对方的身体语言和面部表情的含义注意对方的身体语言和面部表情的含义不要假定对方一定会和你一样想，尝试从对方角度考虑不要假定对方一定会和你一样想，尝试从对方角度考虑要通过沟通改变对方，首先

32、要很好的了解对方要通过沟通改变对方，首先要很好的了解对方了解自我理解他人改变自我改变（影响）他人了解自我理解他人改变自我改变（影响）他人32 项目管理实战项目管理实战 之之控制控制过程过程项目执行过程项目执行过程计划执行计划执行进度控制进度控制变更控制变更控制任务验任务验收收费用控制费用控制质量控制质量控制常用的监控措施常用的监控措施日常工作检查：每月工作报告、每周例行检查、每日了解情况、日常工作检查：每月工作报告、每周例行检查、每日了解情况、按任务执行阶段提交报告按任务执行阶段提交报告交付物检查交付物检查自查措施自查措施独立审计独立审计辅助工具的运用，如控制检查表、控制图辅助工具的运用，如控

33、制检查表、控制图变更控制变更控制项目控制的常见错误项目控制的常见错误没有在项目的全过程始终保持持续的监督，因此无法及时发现问题；没有在项目的全过程始终保持持续的监督，因此无法及时发现问题；项目计划中忽视控制过程项目计划中忽视控制过程控制的责任不明确：控制的责任不明确：谁汇报、谁查验、谁评估、谁决策、谁执行纠谁汇报、谁查验、谁评估、谁决策、谁执行纠正措施一定要落实责任人；正措施一定要落实责任人；缺乏有效的纠正措施缺乏有效的纠正措施控制其实就是为了纠正控制其实就是为了纠正34 项目管理实战项目管理实战 之之收尾收尾过程过程35Circles - Interrelated 项目收尾任务包括：项目收尾

34、任务包括：记录项目结果记录项目结果取得客户的验收取得客户的验收分析、记录项目经分析、记录项目经验教训验教训项目绩效评估项目绩效评估项目善后事宜项目善后事宜 项目验收项目验收： 对照对照工作成果工作成果、项项目需求目需求；验证过程应进行计验证过程应进行计划、组织和控制划、组织和控制；对照验收标准逐项对照验收标准逐项验收验收不不仅仅看总体结看总体结果果；工作成果的正式确工作成果的正式确认和接受认和接受并有并有书面书面结果结果 合同收尾管理合同收尾管理： 1）整理合同档案）整理合同档案整理出一套编有整理出一套编有索引的完整记录索引的完整记录 2）合同验收条款）合同验收条款的执行监控，涉及的执行监控，涉及付款付款 3）正式验收与）正式验收与收收尾尾Subtitle comes here