人力资源管理师(三级)第章《培训及开发》课件.ppt

1、大家好大家好1YOUR SITE HERE 本次本次课课程提程提纲纲：1. 培培训项训项目目设计与设计与有效性有效性评评估估2. 培培训课训课程的程的设计设计4. 人力人力资资源源费费用用预预算的算的审审核核与与支出控支出控制制3. 培培训训方法的方法的选择与组织实选择与组织实施施4. 培培训训制度的建立制度的建立与与推行推行员工培训的工作流程培训需求分析培训需求分析需求动议需求动议需求确认需求确认制定培训计划制定培训计划实施培训计划实施培训计划确定时间确定时间确定地点确定地点核定费用核定费用准备教材准备教材评估培训效果评估培训效果培训教师考评培训教师考评应用反馈应用反馈培训组织管理考评培训组

2、织管理考评培训总结和资料归档培训总结和资料归档设计培设计培训课程训课程选择培选择培训方法训方法准备培准备培训设施训设施确定培确定培训师资训师资选定培选定培训主管训主管YOUR SITE HERE 第第 一一 节节 培训项目设计与有效性评估培训项目设计与有效性评估 第一单元：基于需求分析的项目设计第一单元：基于需求分析的项目设计 第二单元：员工培训的有效性评估第二单元：员工培训的有效性评估YOUR SITE HERE什么是培训需求分析什么是培训需求分析定义：是在计划于设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技定义：是在计划于设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技

3、能等方面所进行的系统研术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否究，以确定是否需要培训需要培训和和培训内容培训内容的过程。的过程。调查与确认调查与确认确定培训对象和培训内容确定培训对象和培训内容 提出需求意向：根据理想与现实差距，提出需求意向。 需求分析：确定培训方向。 排他分析：确定影响因素，工具、结构、人为因素等。 因素确认：确认哪些问题是可以通过培训解决的。 确认需求：涉及岗位、涉及具体内容（技能、素质、知识）培训需求技术模型一：培训需求技术模型一：Goldstein组织培训需求分析模型组织培训需求分析模型组织分析组织分析是根据组织机构经营战略判断组织内部哪些

4、员工或部门需要培训，确保需求分析是根据组织机构经营战略判断组织内部哪些员工或部门需要培训，确保需求分析符合组织整体目标，是其他两项分析的前提。符合组织整体目标，是其他两项分析的前提。任务分析任务分析是分析该任务所需的各类知识，从而确定所需的技能培训（侧重职业理想情况）是分析该任务所需的各类知识，从而确定所需的技能培训（侧重职业理想情况）人员分析人员分析是分析员工的绩效差距，即理想和现实的差距（侧重个人主观特征）是分析员工的绩效差距，即理想和现实的差距（侧重个人主观特征）YOUR SITE HERE技术模型二：培训需求循环评估模型技术模型二：培训需求循环评估模型通过对外部环境、内部气氛的分析，确

5、定企业员工在整体上的培确定企业员工在整体上的培训需求训需求，高层的重视、投入是重要决定因素。确定培训内容，指员工达到指员工达到理想绩效所应理想绩效所应掌握的技术和掌握的技术和能力能力。将员工现有技将员工现有技能水平与预期能水平与预期未来的要求进未来的要求进行对比行对比，寻找差距。优点：全面、循环；优点：全面、循环； 缺点：工作量大，需要管理者与员工的积极参与。缺点：工作量大，需要管理者与员工的积极参与。v 组织层面分析：产业政策、生产率、事故率、辞职率、缺组织层面分析：产业政策、生产率、事故率、辞职率、缺勤率、员工行为等勤率、员工行为等 参见：参见：国家、省市、公司产业/战略规划 基层员工离职

6、率分析等（附件）v 作业层面分析：工作分析、绩效评价、质量控制报告、顾作业层面分析：工作分析、绩效评价、质量控制报告、顾客反映等客反映等 参见：参见：客户满意度调查（附件） 绩效考核反馈等v 个人层面分析：业绩考核记录、员工技能测试、个人填写个人层面分析：业绩考核记录、员工技能测试、个人填写的培训需求问卷的培训需求问卷技术模型三：前瞻性培训需求评估模型技术模型三：前瞻性培训需求评估模型YOUR SITE HERE优点：优点：1、建立在未来需求的基点上，使培训工作由被动变主动；2、充分考虑企业目标与个人发展的有效结合。缺点：缺点： 1、建立在未来的基点上，难免预测出现偏差；2、对培训的深度、广度

7、较难把握；3、如不能较好的结合个人发展与企业目标，员工受训后无从发挥才能。适合高层管理与技术人才适合高层管理与技术人才YOUR SITE HERE技术模型四：三维培训需求分析模型技术模型四：三维培训需求分析模型首先首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确定其可塑可塑性性（即是否通过培训可以获得）其次其次，通过人才测评方法测出员工的现有能力等级，根据结果量化现有能力与岗位胜任力之间的差距值差距值，对差距大小进行界定；再次再次，以胜任力可塑性可塑性、胜任力重要性重要性和测评差距差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型。客观、精准，方法复

8、杂、成本高，客观、精准，方法复杂、成本高，适合中高层管理与核心员工适合中高层管理与核心员工YOUR SITE HERE培训项目设计的原则与规划的内容培训项目设计的原则与规划的内容培训项目设计原则：培训项目设计原则： 满足需求、重点突出、立足当前、讲求实用、考虑长远、提高素质满足需求、重点突出、立足当前、讲求实用、考虑长远、提高素质 因材施教原则。 激励性原则。 实践性原则。 反馈与强化性原则。 目标性原则。 延续性原则。 职业发展性原则。YOUR SITE HERE培训项目规划的内容培训项目规划的内容：培训项目的确定。培训内容的开发。实施过程的设计。评估手段的选择。培训资源的筹备。培训成本的预

9、算。 YOUR SITE HERE（一）明确员工培训目的：以实现企业战略与经营目标为目的（二）对培训需求分析结果的有效整合： 组织层面组织层面的培训需求调查分析：当前+未来 员工层面员工层面的培训需求调查分析：问卷调查法、面谈法，调查员工的工作感受，理想与现实岗位的差距，问题原因、解决途径。（三）界定清晰的培训目标： 培训目标要解决员工培训要达到什么样标准的问题。 将培训目标具体化、数量化、指标化、标准化。 培训目标要能有效的指导培训者和受训者。（培训资源分为内部资源-领导、业务骨干；外部资源-培训机构、学校、研讨会、学术讲座）能力要求：基于培训需求分析的培训项目设计能力要求：基于培训需求分析

10、的培训项目设计YOUR SITE HERE（四）制订培训项目计划和培训方案 培训目标对受训者传达的意图。包括培训后应表现出的行为、工作业绩，评估培训后产生业绩的标准。 组织对受训者的希望：培训后能做什么、在哪些特定的情形下表现哪些行为、业绩达到什么标准 受训者如何将培训项目要求与自身情况结合。 培训项目计划包含内容：P140（五）培训项目计划的沟通和确认（获得支持、说明报告的内容）YOUR SITE HERE（一）培训项目材料的开发 课程描述P141 编制培训课程计划P142（二）进行培训活动的设计与选择P142（12分钟聚焦，形式：讲授、多媒体、案例讨论、角色扮演、问卷、商业游戏、小组讨论）

11、（三）建立和培养内部培训师队伍 内部培训师（选拔对象、流程、标准、上岗认证、任职资格管理、培训、激励约束） 外部培训师（申请、试讲、资格认证、评价、聘用、晋级等，外培师助手）（四）统筹协调培训活动 制定系统内开展培训的指导性意见（见附件）能力要求：培训项目的开发与管理能力要求：培训项目的开发与管理YOUR SITE HERE 制定年度培训计划（见附件） 了解掌握各部门的培训情况（五）实现培训资源共享 内部培训资源：标准化培训产品、企业内部培训师、经理人作为培训资源、成立员工互助学习小组 外部培训资源：专业培训公司、咨询公司、商学院校、建立配套的培训制度和文化（制度、档案、激励、时间、文化）注意

12、：1、系统动态地对培训需求进行分析。 2、培训项目的设计充分考虑员工的自我发展需要。（马斯洛模型附后）能力要求：培训项目的开发与管理能力要求：培训项目的开发与管理YOUR SITE HERE 第第 一一 节节 培训项目设计与有效性评估培训项目设计与有效性评估 第一单元：基于需求分析的项目设计第一单元：基于需求分析的项目设计 第二单元：员工培训的有效性评估第二单元：员工培训的有效性评估YOUR SITE HERE定义：定义：指培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度。 一、什么是培训有效性评估一、什么是培训有效性评估成本下降成本下降市市场场占有率占有率扩扩大大专业专业素素质质提升提升知知识识增增

13、长长技能提高技能提高对组织对组织对个对个人人有效性的体有效性的体现现利利润润增增长长始于培训目标始于培训目标YOUR SITE HERE培训有效性评估作用：培训有效性评估作用： 从企业培训的一般角度看培训评估。从企业培训的一般角度看培训评估。 对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求 考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身 找出培训的不足，总结教训 发现新的培训需求，为下一次培训提供依据 检查培训的费用效益 客观评价培训者的工作 为管理决策提供所需的信息YOUR SITE HERE 从企业战略角度看培训有效性评估。从企业战略角度看培训有效

14、性评估。 用作战略的培训要有细致的目标定位、可选方案的系统评价、成效的严格评价等，是一种分析方法。 一个置于企业战略角度下的有效培训应该是不仅要知道对培训人有多少好处，还要了解能为组织及其成员带来什么好处和多少好处。 从战略角度看培训有效性评估，要用更高、统一、具有战略意义的培训目标来进行指导，同时也是对组织和部门行为进行约束和激励，此时培训目标已经成为组织目标的而一部分，而不再仅是培训部门的部门目标。YOUR SITE HERE二、培训有效性评估的内容二、培训有效性评估的内容（一）培训的有效性内容：（一）培训的有效性内容：认知成果衡量受训者学到了什么？技能成果评估受训者的技术和运动技能水平及

15、其行为情感成果受训者的态度、动机效果性成果培训项目给企业的回报投资净收益 企业获得的价值，即培训产生的货币收益与培训成本的差YOUR SITE HERE（二）培训的有效性信息类型：（二）培训的有效性信息类型：培训的及时性培训目标设定的合理性培训课程设置与培训内容安排的适用性培训教材的选用与开发培训老师的选派培训时间的安排培训场地的选定受训群体的选择培训形式的选择培训组织与管理状况YOUR SITE HERE评评估方案估方案实实施施（信息收集、整理）（信息收集、整理）评评估方案制估方案制订订（评评估的估的时间时间、地点、人、地点、人员员、标标准、步准、步骤骤等）等）评评估目估目标标确定确定（是否

16、展（是否展开开、可行性分析、可行性分析、评评估估项项目、目、评评估目估目标标等）等）评评估工作估工作总结总结（评评估估报报告）告）能力要求：培训效果评估的一般程序能力要求：培训效果评估的一般程序YOUR SITE HERE培训有效性评估的方法培训有效性评估的方法观观察法察法问问卷卷调查调查法法（最常用，（最常用，开开放式、封放式、封闭闭式式问题问题）测试测试法法（知（知识识、技能）、技能）情景模情景模拟测试拟测试（角色扮演、公文筐）（角色扮演、公文筐）绩绩效考核法效考核法360度考核度考核（上下上下级级、同、同级级、客、客户户）前后前后对对照法照法（选选取取2个个小小组组，一，一组组培培训训，

17、一，一组组未培未培训训）时间时间序列法序列法（多次（多次测测量，分析效果量，分析效果转转移程度）移程度）收益收益评评价法价法（经济经济角度）角度）YOUR SITE HERE 培训有效性评估的技术：培训有效性评估的技术：（一）泰勒模式（一）泰勒模式 确定教育目标、选择教育经验（学习经验） 、组织教育经验、评价教育经验构成了著名的“泰勒原理”。 泰勒模式评价步骤： 1、确定教育方案的目标 2、根据行为和内容对每个目标加以定义 3、确定应用目标的情景 4、确定应用目标情景的途径 5、设计取得记录的途径 6、决定评定方式 7、决定获取代表性样本的方法v 特点特点：以目标为中心，结构紧密，具有计划性，

18、简单易行；v 缺点缺点：没有对目标本身进行评估；注重预期效果的评估，忽略非预期目标的评估；重视结果评估，呼市过程评估，无及时反馈；目标制定大多是教育者的意见，忽视学生意见。v 泰勒模式在教育评估理论中占有重要地位，主要用于学生评估。YOUR SITE HERE（二）层次评估法（二）层次评估法 特点：层次分明、定性与定量结合、从对个人素质评估到对组织绩效评估 优点：培训效果具体化、抽象化；更全面、更有说服力 缺点：因素带有一定主观性；数据取得依靠个人描述，理解有偏差；不能把各个层次形成一个有机整体 1、柯氏四级评估模型、柯氏四级评估模型柯氏模型是应用最广泛的评估模型。柯氏模型是应用最广泛的评估模

19、型。优势：适用于不同项目、不同层优势：适用于不同项目、不同层次的评估；劣势：在评估级别上次的评估；劣势：在评估级别上缺少有效衡量的价值体系。缺少有效衡量的价值体系。结果层行为层学习层反应层第四级第四级第三级第三级第二级第二级第一级第一级YOUR SITE HERE反应评估（培训中），是评估学员反应评估（培训中），是评估学员对课程的满意程度。通过调查问对课程的满意程度。通过调查问卷、抽样访谈完成。卷、抽样访谈完成。培训满意度测评表P168学习评估（结束时），是评估学员学习评估（结束时），是评估学员对培训内容的掌握，体现培训的对培训内容的掌握，体现培训的质量。通过质量。通过考试测验（建立试题库，1

20、:10、30%；教学分离；考评等级）模拟情境、操作测验、模拟情境、操作测验、学前学前/学后比较。学后比较。结果评估（结束结果评估（结束6-12个月），对个月），对经营成果有何贡献。通过培训前经营成果有何贡献。通过培训前后绩效对比完成。评估最困难，后绩效对比完成。评估最困难，需要大量时间、长期跟踪、部门需要大量时间、长期跟踪、部门配合。指标配合。指标P170行为评估（结束行为评估（结束3个月），是学习个月），是学习在工作中的转化。通过调查问卷、在工作中的转化。通过调查问卷、面谈法、自评他评面谈法、自评他评P170、观察、观察法、行为计划法完成。法、行为计划法完成。YOUR SITE HERE2、

21、菲利普斯五层评估模型（见下页）、菲利普斯五层评估模型（见下页）在柯氏四级的基础上增加了第五级评估，即在柯氏四级的基础上增加了第五级评估，即投资回报率投资回报率。投资回报率投资回报率=（项目净收益（项目净收益/项目成本）项目成本）*100%（难以区分什么（难以区分什么因素带来改变，变量众多，具体运作存在很大困难）因素带来改变，变量众多，具体运作存在很大困难）3、柯氏改良法：把四个层次连接成为一个有机整体，把培训效、柯氏改良法：把四个层次连接成为一个有机整体，把培训效果评估看做是培训的一个重要部分，没有把评估和培训分隔开。果评估看做是培训的一个重要部分，没有把评估和培训分隔开。HRD.ECNUYO

22、UR SITE HERE精髓：1、关注受训者而非培训者的动机 2、评估受训者个人素质能力的提高 3、把培训效果的测量和确定作为优先考虑的因素 4、培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者 重点在受训者而非培训者，最大贡献在于它的弹性和适应性，缺点费时费力。（三）目标导向模型（三）目标导向模型YOUR SITE HERE2、培、培训评训评估估方案的制方案的制订订1、明确培、明确培训训评评估的目的估的目的5、撰、撰写写培培训训评评估估报报告告3、培、培训评训评估估信息的收集信息的收集4、培、培训评训评估信息估信息的整理的整理与与分析分析培训效果评估方案的设计培训效果评估方案的设计YOUR SI

23、TE HERE （一）收集培训效果信息的目的 （二）不同类型培训效果信息的采集：主观、客观、信息之间对比 （三）培训效果信息的收集渠道： 资料（培训方案、领导批示、录音、问卷、录像、纪要资料） 观察（培训组织、实施、参加、反应、变化情况） 访问（培训对象、实施者、组织者、受训者上下级） 调查（需求、组织、内容形式、培训师、效果调查） （四）培训评估信息的处理 （五）信息收集过程中的沟通技巧 培训结束到工作岗位后的访谈（通过工作效益、受访者回馈确认） 培训结束时的个人访谈和集体会谈（了解受训者的收获、对培训的改进建议、培训期间出席人员的变动情况）培训评估效果信息的收集培训评估效果信息的收集YOU

24、R SITE HERE （一）培训前对预期培训效果的分析（摸底，了解知识、技能水平） （二）培训中对培训效果的监控与评估 受训者与培训内容的相关性（衔接：内容-人；人-内容） 受训者对培训项目的认知程度 培训内容（防止内容缺失不完整、内容错位或非标准化） 培训进度和中间效果 培训环境 培训机构和培训人员（培训管理人员和老师） （三）培训后的效果评估（学到了什么？行为有多大改变？经营有多少改进？ （四）培训后的管理效率评估 培训效果的跟踪与监控培训效果的跟踪与监控YOUR SITE HERE （一）培训效果综合评估要求 明确评估目的（目标合理？达成预期？补救措施？） 确定评估项目及评估内容（满意

25、度、知识收获、个人绩效改善、对组织的贡献） 评估方式的设计（前测试、后测试、控制群体） （二）培训效果的评估工具 问卷评估法 360评估 访谈法(明确采集信息、设计访谈方案、测试访谈方案、全面实施、资料分析） 测验法（前测与后测、利用对照组，避免霍桑效应） （三）培训效果四层次评估应用培训效果评估的实施培训效果评估的实施YOUR SITE HERE1、培训投资回报率培训投资回报率（最常见的定量分析方法）：指企业通过培训所获得的货币收益与培训总投入之间的比值。a 、培训投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本*100%b 、培训投资回报率=培训项目收益/培训项目成本*100%（

26、也称培训成本收益率）培训成本收益计算：培训成本收益计算：受训者、培训师、咨询人员、项受训者、培训师、咨询人员、项目设计人员的工资和福利，教材目设计人员的工资和福利，教材、设施费用，设备或教室的租金、设施费用，设备或教室的租金或购买费用、交通费或购买费用、交通费 直接成本直接成本一般的办公用品、设施设备及相一般的办公用品、设施设备及相关费用，与培训没有直接关系的关费用，与培训没有直接关系的交通费、各种支出，无直接关系交通费、各种支出，无直接关系的培训部管理人员、行政服务人的培训部管理人员、行政服务人员的工资等。员的工资等。 间接成本间接成本YOUR SITE HERE2、舍贝尔和科恩的效用公式舍

27、贝尔和科恩的效用公式： 培训效用=Y*N*P*V-（N*C） Y培训对工作产生影响的年数 N接受培训的人数 P每个受训者和未受培训者在工作上的差异 V每名员工平均的工作业绩的价值（货币） C为每个受训者提供的培训总费用 注意：Y、P、V较模糊，需要采集足够的数据YOUR SITE HERE 第第 二二 节节 培训课程的设计培训课程的设计YOUR SITE HERE培训课程设计的基本原则培训课程设计的基本原则（一）根据培训项目的类别和层次确立培训目标 课程定位 三大领域：认知领域（知识掌握、理解与智力发展）、情感领域（兴趣、态度、价值观、正确判断力、适应性）、精神运动领域（技能和运动技能） 五个

28、层次：知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训（二）充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略 课程设置与组织经营发展紧密结合 培训策略充分考虑组织特征和学习者的风格学习型组织培训战略制定四原则：学习型组织培训战略制定四原则： 1、系统地从经验中学习 2、鼓励使用量化的基准进行反馈 3、重视参与者的支持 4、促进参与主体间的联系，实现资源共享YOUR SITE HERE新新员员工工专员级专员级主管主管级级企企业业文化、文化、规规章制度、章制度、职业职业化心化心态态等等岗岗位技能、位技能、专业专业技技术术等等职业职业化、管理技能等化、管理技能等经经理理级级领导领导力、管理技能等力、管理技能

29、等培训侧重点培训侧重点YOUR SITE HERE（一）培训课程设计的任务（一）培训课程设计的任务培训课程设计的程序培训课程设计的程序评评价价定位定位目目标标策略策略模式模式课课程程设计设计过过程程YOUR SITE HERE（二）培训课程设计的要素（二）培训课程设计的要素 目标、内容、模式、策略、评价目标、内容、模式、策略、评价、教材、学习者、执行者、时间、教材、学习者、执行者、时间、空间、空间培训课程设计的策略：最大限度调动积极性培训课程设计的策略：最大限度调动积极性（一）基于学习风格的课程设计（一）基于学习风格的课程设计 主动型学习主动型学习：以经验和感觉为基础，倾向于亲身参与。以小组学

30、习的方式，通过头脑风暴、游戏法、演讲法、角色扮演施行。 反思型学习反思型学习：以多维思考和归纳推理为基础，倾向于观察与思考。通过教师为主，以理论讲授、报告会为主施行。 理论型学习理论型学习：以逻辑推理和演绎分析为基础，倾向于假设思维、系统分析和理论模型。通过以培训者为主，以座谈会、案例教学、计算机辅助教学实施。 应用型学习应用型学习：以理论实践结合为基础，倾向于实践，适合案例教学、角色扮演、团队演戏、个人汇报。（二）基于资源整合的课程设计（二）基于资源整合的课程设计 培训者的选择：因材施教 对时间和空间的设计 教材的选择 教学技术手段和媒体的应用：听觉、嗅觉、触觉等 培训方法的优选：成人学习特

31、点、教育观念/学习风格分类等（三）对课程设计效果的事先控制（三）对课程设计效果的事先控制 对授课内容充满自信 在预定时间达到培训目的 控制授课时间 可应用于各种对象 有利于培训者的自我启发培训课程设计的项目与内容培训课程设计的项目与内容（一）培训课程分析 课程目标分析（受训人、任务、课程目标） 培训环境分析（实际环境、限制条件、引进与整合、器材与媒体可用性、先决条件、报名条件课程报名与结业程序）（二）培训教学设计的内容 期望学员学习什么 如何进行培训和学习 如何安排时间 如何及时反馈信息（三）撰写培训课程大纲 撰写培训大纲流程（确定主题、搭建框架、每项内容、授课方式、修改） 设计适用的内容（最

32、具创造性、最耗时） 决定内容的优先级（互为依据的课题、问题由易到难、问题出现频率/紧迫性/重要性） 选择授课方式方法（四）培训课程价值的评估 课程评估的设计 学员的反映 学员的掌握情况 培训后学员的工作情况 经济效果（五）培训课程材料的设计 整理教学资料（整理资料、课题资料、资讯资料摘要） 培训课程内容的制作（理论知识、相关案例、测试题、游戏、课外阅读材料）（六）培训课程的修订与更新 确定修订流程的频率 确定修订流程的范围 公布修订流程 征求变更内容 将修订通知存档 巧妙应答各种建议 培训课程编码培训教学设计程序与方案的形成培训教学设计程序与方案的形成（一）培训教学设计程序 肯普教学设计程序

33、迪克和凯里的教学设计程序 现代常用的教学设计程序（二）形成培训教学方案 确定教学目的 确定教学名称 检查培训内容 确定教学方法 选定教学工具 设计教学方式 分配教学时间YOUR SITE HERE注意：注意： 1、做好充分准备、做好充分准备 2、讲求授课效果、讲求授课效果 3、动员学员参与、动员学员参与 4、预设培训考核、预设培训考核（结束时考核、结束后工作评价）（结束时考核、结束后工作评价）YOUR SITE HERE 第第 三三 节节 培训方法的选择与组织实施培训方法的选择与组织实施 第一单元：培训方法的选择与应用第一单元：培训方法的选择与应用 第二单元：员工培训的组织与实施第二单元：员工

34、培训的组织与实施YOUR SITE HERE一、适宜知识类培训的直接传授培训方法一、适宜知识类培训的直接传授培训方法（最基本）（最基本）讲授法讲授法:按照讲稿系统地传授知识的方法，讲师是成败的关键。按照讲稿系统地传授知识的方法，讲师是成败的关键。 分类：灌输式、启发式、画龙点睛式 优点：知识传授系统、全面，利于老师发挥，互动好，费用低 缺点：不利于消化吸收，老师水平制约，单向传授不利于互动专题讲座法：适用于管理专题讲座法：适用于管理/技术人员了解专业技术或当前热技术人员了解专业技术或当前热点知识。点知识。 特点：针对某一专题，一般只安排一次培训 优点：不占用大量时间、灵活，印象深刻 缺点：不具

35、备系统性研讨法研讨法 分类：A、以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨 以老师为中心（老师提问、学生作答、老师总结） 以学生为中心（分组讨论：老师布置任务，学生提出解决办法；不定具体任务，学生自由讨论；某一组织举办：以平等的身份展开讨论） B、任务取向的研讨与过程取向的研讨任务取向的研讨与过程取向的研讨 任务取向：通过讨论一个或几个问题，达到某个目标 过程取向：学生间相互影响，互相启发，增进感情 最佳：任务和过程的结合最佳：任务和过程的结合 优点：多向式信息交流、要求学员积极参与（GAME）、加深理解、形式多样 难点：对研讨题目、指导老师要求高YOUR S

36、ITE HERE二、以掌握技能为目的的实践性培训方法二、以掌握技能为目的的实践性培训方法（最普遍）（最普遍）工作指导法：是由一位有经验的工人或直接主管在工作岗位上对受训者工作指导法：是由一位有经验的工人或直接主管在工作岗位上对受训者进行培训的方法。进行培训的方法。 优点：应用广泛（基层、各级管理者） 注意：关键工作环节的要求，做好工作的原则，防止错误工作轮换法：是让受训者在预定时间内变化工作岗位，使其获得不同岗工作轮换法：是让受训者在预定时间内变化工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法位的工作经验的培训方法。（见轮岗五步骤） 优点：丰富工作经验，找到适合自己的位置，改善部门间合作（适用

37、一线管理人员，不适用职能管理人员）特别任务法：指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，特别任务法：指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，常见管理培训。常见管理培训。 形式：A、委员会或初级董事会（由10-12名中层组成，来自各部门，针对高层次问题如部门间冲突、组织机构等提出建议并提交董事会） B、行动学习（由4-5人组成，分析解决其他部门的问题，定期开会讨论，提高分析解决问题、制定计划的能力）个别指导法：类似师傅带徒弟。个别指导法：类似师傅带徒弟。 优点：消除紧张感、获取经验 缺点：师傅有保留、师傅的影响力补充：训练四步骤v 准备准备v 呈现呈现v 试做试做v 追踪追

38、踪YOUR SITE HERE三、参与式培训方法三、参与式培训方法（互动）（互动）自学（岗前自学（岗前/在岗、新人在岗、新人/老人）老人） 优点：费用低、自主性强、不影响工作 缺点：内容受限制、效果有差异、无人解答、单调案例研究法：信息双向交流的方式，是真实场景的典型化处理。案例研究法：信息双向交流的方式，是真实场景的典型化处理。 分类：分类：1、案例分析法、案例分析法 要求：内容真实、有管理道理、目的明确 类型：a、描述评价型：描述解决某种问题的全过程，学员做事后分析 b、分析决策型：只介绍某一待解决的问题，由学员分析提对策 2、事件处理法：学员自行收集亲身经历的案例，进行分析讨论，并用讨、

39、事件处理法：学员自行收集亲身经历的案例，进行分析讨论，并用讨论结果来处理日常工作中可能出现的问题。论结果来处理日常工作中可能出现的问题。 优点：参与性强、生动、将解决问题能力的提高融入知识传授 缺点：时间长、能力要求高 头脑风暴法：只规定一个主题，排除思维障碍、各抒己见，启发思想，创新思头脑风暴法：只规定一个主题，排除思维障碍、各抒己见，启发思想，创新思维维 优点：解决实际困难、加深问题理解，相互启发 缺点：对顾问要求高（引导），主题挑选难度大，受培训对象水平限制模拟训练法：在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技模拟训练法：在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技

40、能，提高处理问题的能力。适用于操作技能和反应敏捷训练。（如：临床能，提高处理问题的能力。适用于操作技能和反应敏捷训练。（如：临床、驾驶、篮球模拟等）、驾驶、篮球模拟等） 形式：人和机器共同参与模拟活动、人与计算机共同参与模拟活动 优点：提高技能、加强竞争、带动气氛 缺点：准备时间长、质量要求高，对组织者要求高敏感性训练法（敏感性训练法（ST）：要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行）：要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，说明其引起的情为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，说明其引起的情绪反应。绪反应。 目的：在于提高洞

41、察力，发展沟通能力和应变能力 方法：集体住宿训练、小组讨论、个别交流 适用于：组织发展训练、人际关系训练、人格塑造训练、异国文化训练管理者训练法（管理者训练法（MTP）：系统的学习，深刻的理解管理的基本原理和知识）：系统的学习，深刻的理解管理的基本原理和知识，提高管理能力。适用于中低层管理人员，指导老师是关键，使用外聘老，提高管理能力。适用于中低层管理人员，指导老师是关键，使用外聘老师或企业高层。师或企业高层。 方式：专家授课、学员间研讨，可脱产集中训练 补充：敏感性训练法的类型补充：敏感性训练法的类型v （1）陌生人实验法（）陌生人实验法（stranger laboratories）：）：成

42、员来自四面八方，彼此互不认识，并且在训练结束后也不会有任何工作上的关系。该法强调增进自我的知觉及对他人的知觉；v （2）堂兄弟实验法（）堂兄弟实验法（Cousin laboratories）：）：成员可能来自同一组织，但彼此没有直接的工作关系。该法重视了解群体内行为与群体间的行为，以及人际关系的知觉；v （3）家庭实验法（）家庭实验法（Family laboratory）：）：成员来自同一组织，并且彼此具有上、下层的工作关系。该法重视建立一个具有团队精神、运作有效的群体；v （4）群聚实验法（）群聚实验法（cluster laboratories）：）：成员组成与堂兄弟实验法相似，来自同一组织

43、，但他们可分为几个具有直接工作关系的群聚小组。此法含括了堂兄弟、家庭实验法的重点。实施步骤：实施步骤：v （1）开始阶段：）开始阶段：学员在没有领导者及正式议程的安排下，开始进行互动，训练员仅作开场白，并不讲其它的话，让学员围成圆圈进行交谈；v （2）训练阶段：）训练阶段：训练员在大家讨论的过程中，以一种非权威的态度介入，以导引讨论的方向。也就是说从无组织的主题团体逐渐转成有组织的团体，并且由自然产生的领导者带领大家一起讨论；v （3）人际关系发展阶段：）人际关系发展阶段：在经过相当的一段时间后，由于学员彼此较为熟悉，即把原来防卫、固守的态度和价值予以舍弃，以开始了解自我、他人，并发展出一种坦

44、然相对、本性流露、积极互动的群体关系；v （4）建立团体精神与产生共同结论阶段：）建立团体精神与产生共同结论阶段：在大家逐渐形成共识之后，学员强化了自己与他人的能力和相处的知觉，因而达成训练的目标。YOUR SITE HERE四、适宜行为调整和心理训练的培训方法四、适宜行为调整和心理训练的培训方法角色扮演法：让参与者身处模拟的日常工作环境中，按照他在实际工作角色扮演法：让参与者身处模拟的日常工作环境中，按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性处理工作事务。中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性处理工作事务。 范围：中基层管理人员，一般员工 步骤：建立示范模型、角色

45、扮演与体验、社会行为强化、培训成果的转化与应用 优点：参与性强、互动、灵活性，强化培训效果、反应能力、心理素质 缺点：受设计影响、实际环境变化、不具普遍性、学员参与意识 角色扮演就是“好似在演出”。在培训教学上的角色扮演中，给一组人提出一个情景，要求一些学员担任各种角色并出场演出，其余人在下面观看。表演结束后，扮演者、观察者和培训师共同对整个情况进行讨论。学员和培训师来分析点评成功与失败处，从而认识到自己的不足，并明确改进方向，多组学员共同参与又可以起到交流经验取长补短的作用。 不是展开对话，而是采取行动。不是展开对话，而是采取行动。 拓展训练：指通过模拟探险活动进行拓展训练：指通过模拟探险活

46、动进行的情景式心理训练、人格训练、管理的情景式心理训练、人格训练、管理训练。以外化型体能训练为主训练。以外化型体能训练为主 类型： a、场地拓展训练：利用人工设施的训练活动，如高空断桥、空中单杠等，旨在提高变革与学习、沟通与默契、心态与士气、共同愿景。（有限空间无限可能，有形游戏无形思维，简单易行） b、野外拓展训练：在自然地域，通过模拟探险活动进行的情景体验式心理训练，如远足、登山、攀岩等。旨在提高环境适应与发展的能力，比起以往有共同生活的经历。举例：无敌风火轮举例：无敌风火轮 v 项目介绍项目介绍：提供的只有报纸，剪刀，胶带。靠大家的智慧和团队的协作走完一段不容易的路程。v 项目目的项目目

47、的：合理配置资源，分工配合；检验组织成员工作主动性，建立团队自己的节奏，协调一致对组织的重要性，个人与团队的相互作用（个人的能量只有透过组织才能发挥出来，如果个人与团队目标不统一，个人能量越大，对组织的破坏性越大，个人发展必须跟上组织的节奏对领导的认同，明确的团队目标，有效的沟通与合作。 YOUR SITE HERE五、科技时代的培训方式五、科技时代的培训方式网上培训：网上培训： 优点优点：节省费用、灵活性强、趣味性 缺点缺点：购置成本较高、个别项目不适合网上培训（如人际交流）如：时代光华管理课程”ELN虚拟培训：利用虚拟现实技术虚拟培训：利用虚拟现实技术生成实时、具有三维信息的生成实时、具有

48、三维信息的人工虚拟环境，学员通过运人工虚拟环境，学员通过运用某些设备接受和响应该环用某些设备接受和响应该环境的各种感官刺激而进入其境的各种感官刺激而进入其中。具有仿真性、自主性、中。具有仿真性、自主性、安全性、超时空性安全性、超时空性 其他：函授、业余进修、读书活动、参观访问随着时代的进步，培训形式将会更丰富更先进，选择性更多，并不是越先进越好，我们在选择时，v 一是要看课程本身的内容属性，v 二要看受训员工特性（接受水平和群体偏好等），v 三要看企业实施条件是否具备，v 四是看过去各培训形式实施经验和教训，结合它们的优劣势来综合考虑选择为妥。 YOUR SITE HERE能力要求：一、选择培

49、训方法的程序能力要求：一、选择培训方法的程序（一）确定培训活动的领域（二）分析培训方法的适用性：方法与需求、目标、内容、对象相适应内内 容容方方 法法与事实和概念相关讲义法、项目指导法、演示法、参观与解决问题能力相关案例分析法、文件筐、课题研究法、商务游戏法与创造性相关头脑风暴法、形象训练法、等价变换与技能相关实习、工作传授法、模拟训练、个人指导法与态度、价值观、人格相关面谈、集体讨论、角色扮演、悟性训练、管理方格理论基本能力开发OJT、将集中培训运用于工作中的跟踪培训YOUR SITE HERE（三）根据培训要求优选培训方法 1、保证培训方法的选择有针对性 2、保证培训方法与培训目的、课程目

50、标相适应 3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应 学员构成学员构成：职务特征、技术心理成熟度、学员个性特征 工作可离度工作可离度：可离度越低，对工作影响越大 工作压力工作压力：压力越大、动力越强 4、培训方式方法要与企业培训文化相适应 5、培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性（设备、花销、场地、时间等）YOUR SITE HERE（一）案例分析法的操作程序（一）案例分析法的操作程序 二、几种常用培训方法的应用二、几种常用培训方法的应用5、案例、案例编写编写的步的步骤骤1、培、培训训前准前准备备（目的、（目的、对对象，象，确定确定课课程、程、计划计划）2、培、培训训前的前的介介绍绍工作