医院岗位绩效管理课件.ppt

1、陈 校 云二一年三月二十九日8-Jun-222绩效管理落实到岗位是理论和实践的必然绩效管理落实到岗位是理论和实践的必然医院管理精细化的需要医院管理精细化的需要回归正确的医院绩效管理回归正确的医院绩效管理“岗位绩效管理岗位绩效管理”商榷商榷8-Jun-223主题：医院岗位绩效管理的实践案例分享主题：医院岗位绩效管理的实践案例分享8-Jun-224岗位绩效管理的理论认识岗位绩效管理的理论认识 落实到岗位是必然落实到岗位是必然 医院绩效管理的两大特征医院绩效管理的两大特征国外医院绩效评价的最新实践国外医院绩效评价的最新实践医院岗位绩效管理案例医院岗位绩效管理案例 案例一：以质量为核心的医院绩效管理案

2、例一：以质量为核心的医院绩效管理 案例二：岗位质量考核实践案例二：岗位质量考核实践提提 纲纲8-Jun-225医院绩效管理中的一些现象医院绩效管理中的一些现象 医院绩效管理部门的设置？医院绩效管理部门的设置？ 一年一度的填表活动一年一度的填表活动 绩效工资方案的公式化绩效工资方案的公式化p工作量和收入依赖；工作量和收入依赖；p鞭打快牛，工作量的可比性；鞭打快牛，工作量的可比性；p风险如何测评？风险如何测评？ 质量考核只能扣分吗？质量考核只能扣分吗？ 8-Jun-226绩效概念的争议绩效概念的争议 绩效不是什么绩效不是什么 不是财务收益；不是财务收益； 不仅是绩效分配；不仅是绩效分配； 不是指标

3、和数据的罗列；不是指标和数据的罗列； 企业管理观念：企业管理观念： 绩效管理是人力资源管理的一部分。绩效管理是人力资源管理的一部分。 医院绩效管理：医院绩效管理： 范围更广范围更广8-Jun-227企业管理对绩效的理解企业管理对绩效的理解w“绩效绩效” = “完成了任务完成了任务”w“绩效绩效” = “结果结果”或或“产出产出”w“绩效绩效” = “行为行为”w绩效绩效 = 结果结果+过程（行为）过程（行为）w绩效绩效 = 做了什么（实际收益）做了什么（实际收益）+ 能做能做什么（预期收益）什么（预期收益）8-Jun-228绩效管理绩效管理绩效管理是指为了达到绩效管理是指为了达到组织目标组织目

4、标，通过持续，通过持续开放的开放的沟通过程沟通过程，形成组织目标所预期的利，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动组织和个人做出有利于目益和产出，并推动组织和个人做出有利于目标达成的行为。标达成的行为。（激励）（激励）绩效管理强调系统整合，包括全方位绩效管理强调系统整合，包括全方位控制、控制、监测、评估监测、评估组织所有方面的绩效。组织所有方面的绩效。8-Jun-229绩效管理是人力资源管理的核心部分绩效管理是人力资源管理的核心部分绩绩 效效 管管 理理工作分析工作分析工作评价工作评价工作说明工作说明与规范与规范工作目标工作目标员工培训员工培训与选拔与选拔薪酬设计薪酬设计与调整与调整职位变动职

5、位变动与轮岗与轮岗员工职业员工职业生涯规划生涯规划8-Jun-2210绩效管理在组织战略实施中的地位绩效管理在组织战略实施中的地位绩效管理是组织战略落地的载体。绩效管理是组织战略落地的载体。绩效管理是构建和强化企业文化的工具。绩效管理是构建和强化企业文化的工具。绩效管理是企业价值分配的基础。绩效管理是企业价值分配的基础。绩效管理是提升管理的有效手段。绩效管理是提升管理的有效手段。8-Jun-2211企业绩效系统的满意度很满意9.2%一般10.7%很不满意37.7%不满意34.0%满意8.4%8-Jun-2212绩效考核专家两大定律：绩效考核专家两大定律：第一定律：每一个德高望重的支持绩效考第一

6、定律：每一个德高望重的支持绩效考评的专家对面，一定有一个同样德高望重评的专家对面，一定有一个同样德高望重的反对绩效考评的专家。的反对绩效考评的专家。第二定律：他们都是错的。第二定律：他们都是错的。8-Jun-2213大师间的激情碰撞：彼得大师间的激情碰撞：彼得. .德鲁克和戴明德鲁克和戴明博士博士美国式管理和日本式管理美国式管理和日本式管理 戴明对目标管理的批评戴明对目标管理的批评: : 8-Jun-2214q能否合理设置目标？能否合理设置目标？ q能否以是否完成目标作为评价绩效和发奖金的依据？能否以是否完成目标作为评价绩效和发奖金的依据？8-Jun-2215管理不在于知，而在于行。（德鲁克）

7、管理不在于知，而在于行。（德鲁克） 管理，归根到底，是一门实践。超越对错，实管理，归根到底，是一门实践。超越对错，实践出真知。践出真知。8-Jun-2216常见企业绩效管理失败的主要原因常见企业绩效管理失败的主要原因8-Jun-2217w绩效的来源及影响因素绩效的来源及影响因素w绩效管理与绩效评估绩效管理与绩效评估8-Jun-2218组织绩效来源组织绩效来源8-Jun-2219对四种类型员工的研究类型1：梦幻型员工类型2：成长型员工类型3：后进员工类型4：不改进就离开的员工8-Jun-2220员工个人绩效来源员工个人绩效来源员工自身的能力与素质员工自身的能力与素质员工工作的努力程度员工工作的努

8、力程度工作的条件和环境工作的条件和环境员工的工作目标与期望员工的工作目标与期望波特劳勒激励模型波特劳勒激励模型8-Jun-2221创造高绩效五项准则准则一：准则二：准则三：准则四：准则五：8-Jun-2222常见的绩效管理工具常见的绩效管理工具8-Jun-2223绩效计划绩效评估绩效实施与管理绩效反馈面谈评估结果适用8-Jun-2224依据考核标准分类依据考核标准分类绝对标准绝对标准绝对评价绝对评价（绝对考核） 人与工作比较 量表法（人与客观标准相比较） 目标管理法（人与目标相比较）相对标准相对标准相对评价相对评价（相对考核） 人与人比较描述法描述法8-Jun-2225绩效考核的具体方法绩效考

9、核的具体方法比较法：比较法：排序法；配对比较法；强制分配法排序法；配对比较法；强制分配法量表法：量表法：图尺度量表法；图尺度量表法；行为锚定量表法；行为锚定量表法；目标管理法；目标管理法；描述法：描述法：关键事件法。关键事件法。8-Jun-22268-Jun-2227绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来绩效主义毁了索尼绩效主义毁了索尼“激情集团激情集团”消失了消失了 “挑战精神挑战精神”消失了消失了 团队精神消失了团队精神消失了 创新先锋沦为落伍者创新先锋沦为落伍者 8-Jun-2228绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来绩效管理：从鸡肋到美味绩效管理：从鸡肋到美味 （来源：来源： 21世纪商

10、业评论世纪商业评论）他们出现的问题同绩效主义并没有必然的因果联系。他们出现的问题同绩效主义并没有必然的因果联系。 恰恰恰恰相反，绩效管理对组织的贡献显而易见。相反，绩效管理对组织的贡献显而易见。 绩效管理是链式投资，是提高绩效水平的一项高回报的投绩效管理是链式投资，是提高绩效水平的一项高回报的投资。对组织、管理者、个人都有着明显的好处，起到资。对组织、管理者、个人都有着明显的好处，起到“三三赢赢”的效果。的效果。 以目标和标准评价法为考核评价以目标和标准评价法为考核评价 把工资和绩效酬金分开把工资和绩效酬金分开 先诊断系统再诊断个人先诊断系统再诊断个人 8-Jun-2229绩效管理现状与未来绩

11、效管理现状与未来“非常准确地衡量员工的非常准确地衡量员工的贡献贡献”是绩效考核的另一是绩效考核的另一完美误区，完美误区， 本身就是一个极限，只能无限接近，但永本身就是一个极限，只能无限接近，但永远不可能达到。远不可能达到。 海森堡不确定性原理绩效测评追求的目标：绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效？工作绩效？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距？如何准确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距？8-Jun-2230绩效管理现状与

12、未来绩效管理现状与未来 战略性绩效管理战略性绩效管理经过近二十年来的培育，大多数企业认识到绩效经过近二十年来的培育，大多数企业认识到绩效管理对于企业发展的重要性，企业家们现在也认识到管理对于企业发展的重要性，企业家们现在也认识到绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，因而企业已经把绩效管理提升了战略的高度。战略性因而企业已经把绩效管理提升了战略的高度。战略性绩效管理有助于企业不断改善和提高企业的绩效，实绩效管理有助于企业不断改善和提高企业的绩效，实施企业的战略规划与经营目标，是企业能否施企业的战略规划与经营目标，是企业能否从平庸到从平庸到

13、优秀和卓越优秀和卓越跨越的分水岭。跨越的分水岭。 8-Jun-2231绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来 阶段性绩效管理阶段性绩效管理企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式，即企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式，即创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求不同，考核的重点发展阶段，企业对绩效考核的需求不同，考核的重点和方法一定不能一样，如在创业期强调个人绩效并没和方法一定不能一样，如在创业期强调个人绩效并没有问题，而一旦到了成熟期，企业的考核还如此有问题，而一旦到了成熟期，企业的考核还如此“一一丝不苟丝不苟”

14、地一板一眼地按照教科书的做法来推行，就地一板一眼地按照教科书的做法来推行，就很可能不利于企业转型和发现新领域，麻烦肯定一如很可能不利于企业转型和发现新领域，麻烦肯定一如索尼。索尼。 8-Jun-2232企业发展周期对考核模式选择的影响企业发展周期对考核模式选择的影响8-Jun-2233绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来 改良的绩效管理改良的绩效管理在实际的工作中，很多企业使用的也都是改良了在实际的工作中，很多企业使用的也都是改良了的绩效管理。比如联想集团的绩效管理就的绩效管理。比如联想集团的绩效管理就“有点乱有点乱”，不同的团体、不同的项目都有不同的考评体系，纵横不同的团体、不同的项目都有不

15、同的考评体系，纵横交叉、眼花缭乱，但联想的招聘经理卫弘高兴地叫它交叉、眼花缭乱，但联想的招聘经理卫弘高兴地叫它们们“个性化绩效管理个性化绩效管理”。NEC也在员工的考核过程中也在员工的考核过程中加入一定的定性指标，甚至也在管理中加入大量因人加入一定的定性指标，甚至也在管理中加入大量因人设岗的做法，尽量不把员工的工作局限在某个固定的设岗的做法，尽量不把员工的工作局限在某个固定的框架内，给员工一个宽松的成长空间，达到绩效管理框架内，给员工一个宽松的成长空间，达到绩效管理的科学性与灵活性的结合。的科学性与灵活性的结合。 8-Jun-2234绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来IBMIBM大象跳舞大象

16、跳舞高绩效文化的引领高绩效文化的引领 曾经被认为曾经被认为“一只脚已经踏进了坟墓一只脚已经踏进了坟墓”的蓝色巨人的蓝色巨人IBM，于九十年代初，在郭士纳掌舵，于九十年代初，在郭士纳掌舵IBM之后，开始着之后，开始着力建立以个人业绩评估计划（力建立以个人业绩评估计划（PBC）为基础，从点绩效）为基础，从点绩效（个人）、线绩效（流程）和面绩效（整体）三个层次（个人）、线绩效（流程）和面绩效（整体）三个层次相结合的绩效管理体系。在新的相结合的绩效管理体系。在新的IBM文化内核文化内核高绩高绩效文化的强力牵引和整合下，通过艰难的业务流程变革，效文化的强力牵引和整合下，通过艰难的业务流程变革，蓝色巨人重

17、新走向舞台，郭士纳也解决了大象跳舞的问蓝色巨人重新走向舞台，郭士纳也解决了大象跳舞的问题。题。 8-Jun-2235绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来 东方管理的未来东方管理的未来 古侠小说中，练剑的三层境界：第一重境界便是有古侠小说中，练剑的三层境界：第一重境界便是有剑有招，招招致命，谓之剑术高超者；第二重境界是剑有招，招招致命，谓之剑术高超者；第二重境界是有剑无招，人剑合一，剑随意动，意到剑到，谓之剑有剑无招，人剑合一，剑随意动，意到剑到，谓之剑术集大成者；第三重境界便是无剑无招，手中无剑，术集大成者；第三重境界便是无剑无招，手中无剑，心中有剑，心神到处，即为剑，谓之神、谓之尊、谓心中有

18、剑，心神到处，即为剑，谓之神、谓之尊、谓之圣，此乃练剑人的最高境界。之圣，此乃练剑人的最高境界。 从修炼的境界来看，管理与练剑极为相似从修炼的境界来看，管理与练剑极为相似.每个企业每个企业无时不刻在进行管理活动，但是管理的最终效果却大无时不刻在进行管理活动，但是管理的最终效果却大相径庭。相径庭。 管理是科学，更是艺术！绩效管理犹如一把两刃管理是科学，更是艺术！绩效管理犹如一把两刃剑剑用得好，就可以削铁如泥，如果用不好就反而用得好，就可以削铁如泥，如果用不好就反而割伤了自己。割伤了自己。 8-Jun-2236医院绩效管理医院绩效管理通俗表达：通俗表达：如何通过管理，实现医院、科室、个人更好的表现

19、如何通过管理，实现医院、科室、个人更好的表现如何管理：如何管理：绩效管理是一个循环绩效管理是一个循环 目标制定目标制定沟通实施沟通实施检查评价检查评价反馈提高反馈提高绩效管理循环绩效管理循环8-Jun-2237医院绩效评价中的难题医院绩效评价中的难题不同利益相关方，评价表现的好坏的标准不同：不同利益相关方，评价表现的好坏的标准不同：医院管理者：高效、低耗，资源利用最大化，效益最医院管理者：高效、低耗，资源利用最大化，效益最大化；大化；大众：看好病，看病方便，价格合理；大众：看好病，看病方便，价格合理；政府：安全、有效、方便、低廉（政府：安全、有效、方便、低廉（十七大报告十七大报告）；）； 综合

20、：追求效益最大化，但要符合政府、群众等各方综合：追求效益最大化，但要符合政府、群众等各方面的利益要求面的利益要求8-Jun-2238评价操作中的难点评价操作中的难点q现行医院绩效评价的困境：现行医院绩效评价的困境：目标管理与鞭打快牛目标管理与鞭打快牛工作量的可比性问题（如门诊量在不同科工作量的可比性问题（如门诊量在不同科室间的差异，解决办法：风险系数、难度系室间的差异，解决办法：风险系数、难度系数、按病种付费等）数、按病种付费等） 8-Jun-2239如何突破如何突破尺子在哪里：尺子在哪里：比较性研究比较性研究个人研究：个人研究：分奖金的需要（分奖金的需要（0101年引入绩效工资），难点：鞭打

21、年引入绩效工资），难点：鞭打快牛，局限于院内评价，科室间的可比性），快牛，局限于院内评价，科室间的可比性），突破的认识：在同行比较才有说服力；突破的认识：在同行比较才有说服力；中日比较中日比较研究的收获；研究的收获；目前研究：目前研究： 1、北京市二三级综合医院比较性绩效研究；、北京市二三级综合医院比较性绩效研究； 2、综合医院岗位绩效评价的理论与实践研究。、综合医院岗位绩效评价的理论与实践研究。8-Jun-2240美国的经验美国的经验美国医院比较研究的进展美国医院比较研究的进展Rating the rankings: How top Rating the rankings: How top

22、hospital lists define qualityhospital lists define qualityFrom the April From the April ACP HospitalistACP Hospitalist, copyright , copyright 2007 2007 by the American College of Physiciansby the American College of Physicians8-Jun-2241美国最早的医院比较研究美国最早的医院比较研究起源：二十世纪八十年代中期，起源：二十世纪八十年代中期， Mr. Zuckerman

23、, Mr. Zuckerman, U.S. U.S. News & World ReportNews & World Report的主编的主编, ,经常被问经常被问“治疗某某疾病治疗某某疾病的最好医院是什么？的最好医院是什么？”1990, 1990, U.S. News & World ReportU.S. News & World Report开始了第一个美国最开始了第一个美国最佳医院排名，最早依据医院的声誉。佳医院排名，最早依据医院的声誉。从从19931993年开始，使用芝加哥大学的一项研究，该项研究主年开始，使用芝加哥大学的一项研究，该项研究主要包括：最低医院功能设置要求，要包括：最低医

24、院功能设置要求，1717个专科评价：含收个专科评价：含收治病人数、学科带头人水平（声誉），其中治病人数、学科带头人水平（声誉），其中1212个专科还个专科还要评价医院质量指标要评价医院质量指标Index of Hospital Quality (IHQ)Index of Hospital Quality (IHQ)得分，另外得分，另外5 5个科室的声誉排名。个科室的声誉排名。这项评价方法在不断地发展，现在更多地与质量评价和按这项评价方法在不断地发展，现在更多地与质量评价和按绩效付费绩效付费pay-for-performancepay-for-performance紧密联系。紧密联系。 8-Ju

25、n-2242U.S. News & World ReportU.S. News & World Report 如何评价医院如何评价医院美国专科质量评价模型美国专科质量评价模型8-Jun-2243其它代表性美国医院比较研究其它代表性美国医院比较研究为患者和消费者服务：为患者和消费者服务：Health Grades AmericaHealth Grades Americas 50 s 50 Best Hospitals Best Hospitals ，与前述一致，为患者服务，与前述一致，为患者服务. .为医院服务：为医院服务：Solucient CenterSolucient Centers 10

26、0 Top Hospitalss 100 Top Hospitals，目的在于为医院等医疗服务提供者找到标竿和差距，不目的在于为医院等医疗服务提供者找到标竿和差距，不断改进和提高。断改进和提高。 政府：政府：CMSs Hospital Compare Web siteCMSs Hospital Compare Web site，并不为医，并不为医院排名院排名, , 该数据被其它机构应用，被公众用来评价医院，该数据被其它机构应用，被公众用来评价医院，帮助医院管理和提升质量等帮助医院管理和提升质量等. .联合委员会：（联合委员会：（ The Joint CommissionThe Joint Co

27、mmission）设置标准从）设置标准从患者安全到人力资源和疼痛管理和特殊病种绩效评价、患者安全到人力资源和疼痛管理和特殊病种绩效评价、手术感染预防等。手术感染预防等。 8-Jun-2244The 100 Top Hospitals The 100 Top Hospitals 如何评价医院如何评价医院8-Jun-2245CMSs Hospital Compare CMSs Hospital Compare 如何评价医院如何评价医院1.Process of Care measures 2.Outcome of Care Measures3.Survey of Patients 4.Payment

28、 information and Volume1、过程评价、过程评价2、结果评价、结果评价3、患者调查、患者调查4、费用和治疗量、费用和治疗量8-Jun-2246美国医院比较研究的未来发展美国医院比较研究的未来发展可比性的几个发展方向：可比性的几个发展方向：1、单病种比较（过程、结果）；、单病种比较（过程、结果）；2、患者感受调查；、患者感受调查；3、同行评议；、同行评议；4、专科排名。、专科排名。工作处于起步探索之中工作处于起步探索之中8-Jun-2247q建立权威性，实用性，多方参与的比较性建立权威性，实用性，多方参与的比较性医院绩效评价平台医院绩效评价平台q意义重大：意义重大：对政府有用

29、，有效评价医院，监管，引导对政府有用，有效评价医院，监管，引导对医院有用，如何改进和提高对医院有用，如何改进和提高对百姓有用，如何选医院，选医生对百姓有用，如何选医院，选医生8-Jun-2248医院绩效管理案例分析医院绩效管理案例分析讨论：讨论： 医院绩效管理现存问题分析：医院绩效管理现存问题分析：q 整体性不强，整体性不强，“铁路警察，各管一段铁路警察，各管一段”；q 以质量为重的医院绩效考核；以质量为重的医院绩效考核；q 质量管理的正向评价；质量管理的正向评价；q 多劳多得，优劳优得；多劳多得，优劳优得；q 鞭打快牛；鞭打快牛；q 标准确定的困境，同行比较的缺乏。标准确定的困境，同行比较的缺乏。8-Jun-2249有效的医院绩效管理模式有效的医院绩效管理模式选择适宜的医院绩效管理工具选择适宜的医院绩效管理工具岗位绩效考核实践岗位绩效考核实践比较性医院绩效评价模型比较性医院绩效评价模型医院绩效文化的最高境界医院绩效文化的最高境界医院绩效管理最佳实践探讨医院绩效管理最佳实践探讨