某汽车公司完整采购管理课件.ppt

1、某汽车公司完整采购管理2022-6-5121 1、国外大型汽车集团公司供应商数量比照国外大型汽车集团公司供应商数量比照国家供应商数量汽车年销量（万辆）通用（GM）12001100福特1000800大众（VW）1000498戴克（DC）466455丰田（TOYOTA）2126172022-6-5132 2、国内主要汽车厂供应商数量比照、国内主要汽车厂供应商数量比照（20022002年）年）汽车公司供应商数量汽车年销量（万辆）一汽集团360058上汽集团50456东风集团40长安集团30广州本田62022-6-514 （1 1）九个子公司资源调查情况对比）九个子公司资源调查情况对比2002年年底零

2、部件、原辅材料供应商代数和汇总2003年5月零部件、原辅材料供应商代数和汇总360037563、一汽资源管理现状、一汽资源管理现状2022-6-515（2）集团供应商总数集团供应商总数2003年5月统计情况零部件、原辅材料供应商代数和汇总(15家整车公司、17家零部件公司)供应商合并同类项后数量4945家3351家2022-6-5164 4、同行业资源状况对比、同行业资源状况对比2002年统计资料国内外几大汽车集团2002年销量与采购资源对比国内外几大汽车集团2002年销量与采购资源对比360036005045041000100046646621221258585656498498455455

3、61761705001000150020002500300035004000一汽集团上汽集团大众戴克丰田供应商数量2002年销量2022-6-517 国际先进国际先进采购战略采购战略 5、国际先进国际先进采购战略采购战略同步采购同步采购平台战略平台战略 全球采购全球采购系统、模块化供货系统、模块化供货 战略性外购和外包。战略性外购和外包。集中采购集中采购与供应商建立战略伙伴关系与供应商建立战略伙伴关系 2022-6-518国外各大汽车集团采取减少平台，提高零部件通用化国外各大汽车集团采取减少平台，提高零部件通用化程度，进行总量合并，实现规模经济的战略。程度，进行总量合并，实现规模经济的战略。雷

4、诺公司和日产公司合作的主要目的通过实施平台战雷诺公司和日产公司合作的主要目的通过实施平台战略，扩大总成和零部件的通用化程度，统一降低采购成略，扩大总成和零部件的通用化程度，统一降低采购成本，本，20002000年到年到20022002年三年时间降低采购成本年三年时间降低采购成本3333亿美元。亿美元。汽车制造企业将在全球化竞争的态势下，从零散的零汽车制造企业将在全球化竞争的态势下，从零散的零部件供应商采购模式向从少数系统供应商采购模式上转部件供应商采购模式向从少数系统供应商采购模式上转变，从单一零部件采购转变为系统采购。许多主机厂都变，从单一零部件采购转变为系统采购。许多主机厂都把供应商作为自

5、己的延伸网络或企业的一部分。把供应商作为自己的延伸网络或企业的一部分。6 6、国际大型汽车集团实施的采购策略、国际大型汽车集团实施的采购策略2022-6-519美国通用公司将公司美国通用公司将公司2727个世界范围的独立采购单位个世界范围的独立采购单位合并成一个零部件采购中心，集中管理，合并成一个零部件采购中心，集中管理，19921992年和年和19931993年两年节约近年两年节约近4040亿美元。亿美元。主机厂和供应商之间的关系不仅仅是买卖关系，而是主机厂和供应商之间的关系不仅仅是买卖关系，而是双嬴的战略伙伴关系。对供应商的要求不仅仅是提供双嬴的战略伙伴关系。对供应商的要求不仅仅是提供价格

6、低廉的产品，而是希望供应商能为用户创造更大价格低廉的产品，而是希望供应商能为用户创造更大的价值，通过将开发和制造工艺转嫁给供应商，以缩的价值，通过将开发和制造工艺转嫁给供应商，以缩短整车的开发周期，也减少了汽车投入市场所需的成短整车的开发周期，也减少了汽车投入市场所需的成本。本。国际大型汽车集团实施的采购策略国际大型汽车集团实施的采购策略2022-6-5110期望期望战略要点战略要点2022-6-5111市场需求市场需求采购管理采购管理同步采购同步采购参与参与1.市场调研市场调研2.车型定位车型定位3.技术要求技术要求参与参与产品开发产品开发参与参与生产准备生产准备1.决定供应商决定供应商2.

7、决定价格决定价格批量生产批量生产SOPEOP1、同步采购：、同步采购：采购前移、参与全过程采购前移、参与全过程2022-6-5112前期采购前期采购集团组织中心化集团组织中心化信息汇总信息汇总分析分析采购委员采购委员会决策会决策采购需求采购需求子公司子公司5子公司子公司n 子公司子公司4子公司子公司1子公司子公司2子公司子公司32、集中采购集中采购：组织集中组织集中规模集中规模集中决策集中决策集中2022-6-5113 3、全球采购：、全球采购：高技术高技术低成本低成本v 资源国际化资源国际化1.1. 经营国际化经营国际化2.2. 合资、合作的需要合资、合作的需要3.3. 国际物流国际物流4.

8、4. 信息技术支持信息技术支持2022-6-5114供应商分级管理供应商分级管理核心供应商培育核心供应商培育4、模块分类、模块分类安全系统安全系统组合仪表组合仪表仪表板模块仪表板模块暖风空调暖风空调前端前端保险杠保险杠线束线束车门线束车门线束车门模块车门模块车门支架车门支架座椅座椅排气排气油箱油箱制动系统制动系统系统开发系统开发模块采购模块采购2022-6-5115（二）采购政策：（二）采购政策：v由由“双赢双赢”向向“四赢四赢”（供应商、客户、主机厂、社会）（供应商、客户、主机厂、社会）发展。发展。v集团整体利益至上。集团整体利益至上。2022-6-51161、加速资源网络建设，增加对采购资

9、源的控制和调配力度。加速资源网络建设，增加对采购资源的控制和调配力度。 （1）采购活动以先进的采购管理信息为支撑，实现采购信息的快速传递与共享。 （2）有一支优秀的采购人才队伍，他们能从众多生 产同类产品的供应商中选出最具竞争力的供应商，而不仅仅是价格便宜。 （3） 规模 = 寻找规模共性（4） 品牌 = 充分发挥集团公司的品牌优势（5） 信誉 = 规划的合理性和政策的一致性， 并保持与供应商的战略伙伴关系。2022-6-5117 2、增强集团公司采购体系的竞争力，使其成为集增强集团公司采购体系的竞争力，使其成为集团公司市场竞争的核心优势。团公司市场竞争的核心优势。（1） 适应大集团管理的采购

10、组织结构。 （2） 一汽集团的所有子公司都应按照同一采购流程和标准，来从事采购活动，这一标准以“高效、控制、简捷、增值”为标志，能充分体现一汽的总体战略思想和企业文化。2022-6-51181 1、建成集团采购资源网，统一资源配置、建成集团采购资源网，统一资源配置（1 1）优化资源配置，一汽集团现有车型供应商数量）优化资源配置，一汽集团现有车型供应商数量3 3年内由年内由 41394139家整合到家整合到15001500家。家。（2 2）A A级供应商达到级供应商达到40%40%，（包含推广，（包含推广ISO/TS16949ISO/TS16949、ISO14000ISO14000、ISO180

11、00ISO18000贯标）。贯标）。（3 3）统一全球采购规划与组织机构，满足经营国际化的需要。）统一全球采购规划与组织机构，满足经营国际化的需要。（4 4）培育核心供应商，使关键供应商成为可控资源；利用供）培育核心供应商，使关键供应商成为可控资源；利用供应商创新，加速生产深度应商创新，加速生产深度& &开发深度的变化。开发深度的变化。2022-6-5119 2、 全球采购目标全球采购目标（1 1）资源目标：）资源目标：20082008年实现对国外资源的全部了解掌年实现对国外资源的全部了解掌握、形成评审评价能力和全面控制能力。握、形成评审评价能力和全面控制能力。（2 2）信息目标：）信息目标：

12、20082008年实现与国外供应商的年实现与国外供应商的EDIEDI（电（电子数据交换）及子数据交换）及ECEC（电子商务）。（电子商务）。（3 3）组织机构目标：）组织机构目标：20082008年实现集团采购部领导下的年实现集团采购部领导下的集团国际采购的组织统一，设国际采购室。集团国际采购的组织统一，设国际采购室。（4 4）人才目标：）人才目标：20082008年拥有一批熟知世贸规则和国际年拥有一批熟知世贸规则和国际贸易规则，具备国外采购相关知识（法律法规、国际贸易规则，具备国外采购相关知识（法律法规、国际商务谈判、价格成本、采购运输业务）的国际贸易人商务谈判、价格成本、采购运输业务）的国

13、际贸易人才。才。2022-6-51203 3、发挥集团规模采购优势。、发挥集团规模采购优势。（1 1）建成电子商务平台。）建成电子商务平台。（2 2）建成价格比较体系与目标成本控制体系。）建成价格比较体系与目标成本控制体系。（3 3）通过）通过B2BB2B实现采购集中度：生产材料实现采购集中度：生产材料70%70%、非生产材料、非生产材料50%50%。（4 4）采购预算准确度达到）采购预算准确度达到80%80%。（5）通过集中、集成，）通过集中、集成，增加全集团零部件的通用性、标准性，增加全集团零部件的通用性、标准性，增加与扩大服务采购（酒店、保安、保洁、车票等）的范围增加与扩大服务采购（酒店

14、、保安、保洁、车票等）的范围, ,降低采购总成本。降低采购总成本。2022-6-51214、集中采购管理的方向（原材料、零部件、设备和服务、集中采购管理的方向（原材料、零部件、设备和服务等）等）产品开发产品开发建议规格建议规格前段前段运控评价运控评价策略选择策略选择供应商供应商选择选择进度检查进度检查与评估与评估 生产准备生产准备确定确定供应商供应商签订合同签订合同 订单管理订单管理催交催交 接货验收接货验收 供应组织供应组织 结算付款结算付款后段后段采购部组织、各部门共同完成采购部组织、各部门共同完成成本分析、综合能力评价成本分析、综合能力评价供应商沟通机制、关系改善供应商沟通机制、关系改善

15、统一实施信息系统统一实施信息系统组织体系建设、人才队伍建设组织体系建设、人才队伍建设流程流程支撑支撑（资源优化）（资源优化）2022-6-51225 5、建成采购管理体系，实施采购全过程的监控。、建成采购管理体系，实施采购全过程的监控。（1 1）明确职能定位、职责范围；统一采购系统组织机构设置，）明确职能定位、职责范围；统一采购系统组织机构设置，强化组织中心化，强化组织中心化，建立集团统一的的采购标准模板（流程、建立集团统一的的采购标准模板（流程、组织结构、功能、操作规范、标准），组织结构、功能、操作规范、标准），使采购机制确保采购使采购机制确保采购信息顺畅和采购功能的有效发挥。信息顺畅和采购

16、功能的有效发挥。（2 2）实施）实施“运控评价运控评价”，使全集团执行统一的采购政策、标准、，使全集团执行统一的采购政策、标准、流程，树立采购委员会流程，树立采购委员会“决策集中决策集中”的权威性。的权威性。（3 3）构建采购专业人员知识体系，培养一支具有全球采购能力）构建采购专业人员知识体系，培养一支具有全球采购能力的系统化、专业化的专家型管理人才队伍，占采购管理人员的系统化、专业化的专家型管理人才队伍，占采购管理人员总数的总数的1/31/3。（4）建设集团统一的采购系统平台。）建设集团统一的采购系统平台。2022-6-5123完全集成的完全集成的B2B平台平台采购需求采购需求产品供给产品供

17、给a a、建立集团公司统一的电子商务平台、建立集团公司统一的电子商务平台2022-6-5124建成供应商、制造商建成供应商、制造商和客户合作的物流信息技术平台和客户合作的物流信息技术平台建成高起点的物流信息网络建成高起点的物流信息网络采购部门采购部门贸易网贸易网 贸易网贸易网 物物流流配配送送网网物流中心物流中心物物流流配配送送网网供应商供应商物流物流客户客户仓储仓储资源资源运输运输资源资源井井 然然 有有 序序b b、建成采购物流管理体系。、建成采购物流管理体系。2022-6-5125物流中心物流中心供应商供应商制造商制造商 订单订单C BA 订单订单&装载通知装载通知装载装载 & & 发运

18、发运C BAA BC客户客户 C客户客户 B客户客户 A发送发送收货收货分配分配分配分配c、建成增值的一体化、建成增值的一体化物流价值链物流价值链2022-6-51261、优化资源配置、优化资源配置2、构建采购管理平台、构建采购管理平台3 3、明确采购责任、统一组织功能设计、明确采购责任、统一组织功能设计 保证流程贯通保证流程贯通4、加速专业采购人才队伍的建设、加速专业采购人才队伍的建设5、规划采购物流模式、规划采购物流模式2022-6-5127现有资源现有资源优化资源配置优化资源配置子公司资源分析子公司资源分析制定整合方案制定整合方案分步骤实施分步骤实施采购需求采购需求战略性选择潜在供应商战

19、略性选择潜在供应商确定潜在供应商确定潜在供应商生产准备生产准备资源整合资源整合确定供应商确定供应商集中组织集中决策共同实施共同完成供应商评价模板供应商评价模板产品分类、物料编码产品分类、物料编码供应商分类、统一编码供应商分类、统一编码模块核心资源）总成部件关键资源零件一般资源采购资源网集团采购战略集团采购战略分级管理分级管理支撑关键总成关键总成附加值较低的零部件、材料附加值较低的零部件、材料一般总成一般总成集中组织集中决策分散操作部件1、优化资源配置、优化资源配置2022-6-51282、构建采购管理平台、构建采购管理平台采购部开发的采购信息系统功能工艺文件管理物料清单BOM路线管理供应商管理

20、库存管理物料入库管理物料出库管理物料存货管理计划管理年度经营计划生产作业计划采购计划合同管理年度合同管理月份要货订单管理结算管理财务总帐管理应付帐管理材料核算销售管理资金管理费用管理2022-6-51293 3、明确采购责任、统一组织功能设计保证流程贯通、明确采购责任、统一组织功能设计保证流程贯通功能设置方案功能设置方案潜在供应商潜在供应商生产准备生产准备价格确定价格确定总体协议总体协议质量评审质量评审采购质量采购质量仓储与供应仓储与供应订单与催交订单与催交绩效评估绩效评估结算结算三级公司三级公司新产品开发新产品开发集团公司采购部集团公司采购部子公司采购部子公司采购部信息系统信息系统管理运行控

21、制管理运行控制功功能能组组织织物流物流财务财务重大事项采购委员会决策重大事项采购委员会决策2022-6-5130（1 1）集团采购部以优化资源配置、目标成本控制、质量能）集团采购部以优化资源配置、目标成本控制、质量能力认证和确定采购策略为重点；子公司采购部以日常的力认证和确定采购策略为重点；子公司采购部以日常的采购供应业务为重点。采购供应业务为重点。（2 2）以）以采购控制程序采购控制程序等等1818个程序文件为主线，个程序文件为主线，进一步进一步优化采购流程。优化采购流程。（3 3）对各类物资的采购逐步形成一套集团统一的采购标准、）对各类物资的采购逐步形成一套集团统一的采购标准、工作程序和业

22、务表单。工作程序和业务表单。（4 4）通过）通过“运控运控”体系对采购流程的全过程进行监督，确体系对采购流程的全过程进行监督，确保采购流程的畅通。保采购流程的畅通。 为此：为此：2022-6-5131A、完善、统一系统功能设计，为有效实施管理运、完善、统一系统功能设计，为有效实施管理运行控制做好基础工作行控制做好基础工作a 统一规划集团公司采购系统组织机构，对子公司采购功能统一规划集团公司采购系统组织机构，对子公司采购功能进行标准化设计。进行标准化设计。 生产准备功能生产准备功能 价格管理功能价格管理功能 订单管理功能订单管理功能 质量管理功能质量管理功能b 建立集团公司统一的采购政策、标准、

23、流程，对各项采购建立集团公司统一的采购政策、标准、流程，对各项采购业务进行标准化模版设计。业务进行标准化模版设计。c 对集团采购系统人员进行培训、考评，实行采购人员持证对集团采购系统人员进行培训、考评，实行采购人员持证上岗制。全面开展对集团采购体系运行控制评价工作。上岗制。全面开展对集团采购体系运行控制评价工作。2022-6-5132B、强化采购委员会对系统的运控作用、强化采购委员会对系统的运控作用a重大采购事项必须由采购委员会集中决策。b由采购委员会统筹规划各层级采购组织的功能与采购责任。c子公司下属的分公司成立采购部必需报采购委员会批准。d新产品开发的采购组织工作由采购委员会分配任务。e采

24、购委员会对供应商的确定行使质量与成本否决权。f采购委员会负责组织集中与专项采购会议，保持一汽集团的采购政策、标准、流程的统一性，一个声音对外，重塑采购体系形象。2022-6-5133CC、集中决策组织、集中决策组织集团公司采购部集团公司采购部 系统组织功能设计、划分采购责任、制定采购标准模板、系统组织功能设计、划分采购责任、制定采购标准模板、培训采购培训采购技能、运行绩效评价。技能、运行绩效评价。 为产品开发提供资源支持、组织实施生产准备。为产品开发提供资源支持、组织实施生产准备。 作出采购战略决策，并完成重要物资采购的关键环节。作出采购战略决策，并完成重要物资采购的关键环节。 统一进行供应商

25、质量评审、实施采购信息系统。统一进行供应商质量评审、实施采购信息系统。D D、分散操作组织、分散操作组织子公司采购部子公司采购部 完善完善 “六种功能六种功能”生产准备功能、价格管理功能、订单功能、生产准备功能、价格管理功能、订单功能、仓储功能、信息功能、质量管理功能。仓储功能、信息功能、质量管理功能。 质量评审的功能集中于集团采购部。质量评审的功能集中于集团采购部。2022-6-5134E、采购流程与职能定位、采购流程与职能定位产品开发产品开发建议规格建议规格集中决策过程集中决策过程采购部运控评价采购部运控评价策略选择策略选择供应商供应商选择选择进度检查进度检查与评估与评估 生产准备生产准备

26、确定确定供应商供应商签订合同签订合同 订单管理订单管理催交催交 接货验收接货验收 供应组织供应组织 结算付款结算付款分散操作过程分散操作过程子公司参与子公司参与成本分析、综合能力评价成本分析、综合能力评价供应商沟通机制、关系改善供应商沟通机制、关系改善统一实施信息系统统一实施信息系统组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设流程流程支撑支撑（资源优化）（资源优化）2022-6-5135采购政策手册采购政策手册中国第一汽车集团公司中国第一汽车集团公司2001年年2月月供应商须知供应商须知中国第一汽车集团公司中国第一汽车集团公司2001年年2月月确定潜在供应商

27、确定潜在供应商中国第一汽车集团公司中国第一汽车集团公司2001年年2月月确定供应商确定供应商中国第一汽车集团公司中国第一汽车集团公司2001年年2月月供应商质量改进供应商质量改进中国第一汽车集团公司中国第一汽车集团公司2001年年2月月供应商质量评审供应商质量评审中国第一汽车集团公司中国第一汽车集团公司2001年年2月月2022-6-5136零部件、原辅材料采购控制流程图零部件、原辅材料采购控制流程图组织签订组织签订年度采购合同年度采购合同成本成本改善改善确定潜在供应商确定潜在供应商供应商编码供应商编码产品路线录入、备案产品路线录入、备案结算结算确定目标纲领、成本确定目标纲领、成本价格控制价格

28、控制月订单发出月订单发出物流、检验物流、检验采购信息系统采购信息系统生产准备生产准备签订价格协议签订价格协议推荐潜在供应商推荐潜在供应商价格、考察、价格、考察、评审评审采购系统评价结果报采购采购系统评价结果报采购委员会委员会采购需求采购需求责任者责任者流程描述流程描述规划部、技术中心、财务控规划部、技术中心、财务控制部、采购部、制部、采购部、 子公司子公司 采购部、技术中心、采购部、技术中心、子公司子公司 采购部采购部 采购部、子公司采购部、子公司采购委员会批准采购委员会批准采购部采购部 采购部采购部 子公司、采购部子公司、采购部 子公司、采购部子公司、采购部 采购部、子公司采购部、子公司 采

29、购部、子公司采购部、子公司 子公司、采购部子公司、采购部子公司子公司 子公司子公司 子公司子公司采购流程及职责划分采购流程及职责划分标标准准化化的的采采购购流流程程2022-6-5137在一年内初步构建一汽集团的采购专业人员认证知识体系。在一年内初步构建一汽集团的采购专业人员认证知识体系。（参考美国采购协会的（参考美国采购协会的CPPCPP和和CPPMCPPM）对集团内各级采购人员进行培训，对集团内各级采购人员进行培训，2年内基本实现专业采购年内基本实现专业采购人员人员认证资格上岗制认证资格上岗制（综合评价职业道德（综合评价职业道德、业绩贡献、业绩贡献、学学历、专业、工作阅历、考试成绩），历、

30、专业、工作阅历、考试成绩），未取得认证上岗资格未取得认证上岗资格的待岗培训的待岗培训，提升全集团的采购队伍素质。提升全集团的采购队伍素质。在公司采购部培育一批专家型核心人才。在公司采购部培育一批专家型核心人才。 4、加速专业采购人才队伍的建设、加速专业采购人才队伍的建设2022-6-5138上架上架收货收货拣货拣货发运发运分配分配客户订单履行客户订单履行仓库补货仓库补货仓储仓储拣货或移动拣货或移动分配分配增值的一体化物流价值链增值的一体化物流价值链物流中心物流中心旧模式旧模式新模式新模式运行顺畅运行顺畅 5、 规划采购物流模式规划采购物流模式2022-6-5139ABABExchangeAB旧

31、模式：旧模式： 点对点交流、沟通点对点交流、沟通高效的单据处理高效的单据处理新模式：中心辐射交流、沟通新模式：中心辐射交流、沟通2022-6-5140 观念落后于现代采购管理理念观念落后于现代采购管理理念风险风险 员工素质较低的风险员工素质较低的风险 国际化人才短缺风险国际化人才短缺风险 国际政治、经济变化风险国际政治、经济变化风险 资源整合优化风险资源整合优化风险 信息系统建设风险信息系统建设风险 资金保障风险（资金保障风险（关键关键） 领导决策支持（领导决策支持（关键关键）2022-6-5141风险分析一风险分析一 国外同行业已纷纷进入中国，正和我们争夺优秀资国外同行业已纷纷进入中国，正和

32、我们争夺优秀资源，而且具有优于我们的竞争力。源，而且具有优于我们的竞争力。 国内同行业正在优化采购管理和采购流程，使其国内同行业正在优化采购管理和采购流程，使其日趋简单有效。日趋简单有效。 世贸组织规则和国际贸易规则（法规）对我们全球世贸组织规则和国际贸易规则（法规）对我们全球采购具有越来越重要的意义，我们正面临不懂规则的采购具有越来越重要的意义，我们正面临不懂规则的严酷现实和风险。严酷现实和风险。 供应商弱小，使供应链极其脆弱，难以实现零部件供应商弱小，使供应链极其脆弱，难以实现零部件的通用化、标准化、模块化。的通用化、标准化、模块化。2022-6-5142序号风险名称危害程度采取的措施预期

33、效果1员工素质风险不适应“三化”要求，采购战略目标难以实现加强学习和培训在较短时期内能有一定程度的提高，可减轻风险2观念落后风险采购系统整体管理和协调水平不高，难以实施监控加强学习和培训部分员工在较短时期内能有较大提高，可减轻风险3国际化人才短缺风险国际资源难以掌握自己培养或引进人才，并与进出口公司协调共同掌握资源短时间内难以改变和规避风险4国际政治经济形势变化风险国际稀缺资源难以掌握，造成供货中断加强对国际政治经济形势的分析和预测，为采购决策提供支持经努力可以规避风险风险分析二风险分析二2022-6-5143 序 号 风险 名称 危害程度采取的措施 预期效果 6信息系统建设风险 由于短期内信

34、息平台难以建立，影响采购管理数字化进程，采购供应链管理难以实现。加强培训，按项目管理实施信息系统建设规划随着EDI、ERP等的实施，采购管理数字化将逐步实现 7资源整合优化风险子公司、供应商均存在抗拒整合因素，工作艰难、代价高。整合的质量不高，给生产供应造成影响。对供应商情况充分掌握，方案步骤反复论证。实施中注意政策和方法可化解大部分风险，基本达到资源整合目标 8计划变更风险物资的积压和浪费 。整体采购战略目标难以实现。作好预测工作，加强预算的准确性、灵活性。能减轻风险风险分析三风险分析三2022-6-5144需要资金支持需要资金支持 对降低风险的成本进行预测、提出预算对降低风险的成本进行预测、提出预算 资金支持信息系统建设资金支持信息系统建设 资金支持人员培训、能力提升资金支持人员培训、能力提升 资金支持规划项目的实施资金支持规划项目的实施2022-6-5145需要领导决策支持需要领导决策支持加强人力资源配置加强人力资源配置授权组织功能设计和采购责任划分授权组织功能设计和采购责任划分统一信息系统的实施统一信息系统的实施2022-6-5146采购全过程控采购全过程控制执行制执行：采采购经营管理运购经营管理运控评价控评价