定岗定编工具与方法课件.pptx

1、定岗定编工具与方法交流定岗定编工具与方法交流July July 1010,2012,2012 定岗定编的意义定岗定编的意义 定岗分析的工具与方法定岗分析的工具与方法 定编分析的工具与方法定编分析的工具与方法 免责条款免责条款目录目录2q 定岗：是指明确企业（组织）所需要的岗位定岗：是指明确企业（组织）所需要的岗位q 定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。q 定责：包括部门职责及岗位职责两项定责：包括部门职责及岗位职责两项内容内容( (定岗定岗定编定编之前需要之前需要定定责责) ) 。q 定员：是在定编基础上，严格按编制数额和

2、岗位的质量要求，为定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的企业每个岗位配备合格的人员（人员（定岗定编之后需要定员）。定岗定编之后需要定员）。定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作3定编的价值和收益定编的价值和收益1234567人岗匹配合理人岗匹配合理岗位工作量合理岗位工作量合理企业运转速度平衡企业运转速度平衡制定有效的人力资源计划制定有效的人力资源计划建立合理的工作定额与报酬制度建立合理的工作定额与报酬制度促进管理规范与效率提升促进管理规范与效率提升改善工作设计与环境改善工作设计与环境4 定岗定编的意义定岗定编的意义

3、定岗分析的工具与方法定岗分析的工具与方法 定编分析的工具与方法定编分析的工具与方法 免责条款免责条款目录目录5定岗分析的两大工具定岗分析的两大工具组织职能分解岗位工作结构与工作量分析6部门职能的分析与改进。方法部门职能的分析与改进。方法1 1：组织管控分析：组织管控分析7核心功能核心功能财务/资产总部战略规划/下属公司战略投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计总部营销R&D（产品研发）采购/物流销售网络信息化系统财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权财务/资产总部规划/

4、SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计总部营销现金管理+ 总部组织机构的管理财务/资产总部规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+ 总部组织机构的管理总部与下属公司管控模式总部与下属公司管控模式方法方法2 2：PDCAPDCA法。采取法。采取“纵向分级、横向分解纵向分级、横向分解”从两个维度进行全从两个维度进行全面梳理的方式，细化、完善部门职能面梳理的方式，细化、完善部门职能职能模块一职能模块一职能模块二职能模块二职能模块三职能模块三职能模块四职能模块四职能模块职能模块决策性质决策性质执行性质执行性质管理性质管理性质纵向上纵向上将部门

5、将部门职能分职能分解为彼解为彼此相对此相对独立而独立而又相互又相互连续的连续的职能模职能模块块横向上将每一块职能按照工作性质分层进行细化描述，横向上将每一块职能按照工作性质分层进行细化描述，使各项职能具体化、可操作使各项职能具体化、可操作8可以利用可以利用PDCAPDCA方法，对部门之间的交叉职能进行分工。例方法，对部门之间的交叉职能进行分工。例2 21 1：福利管：福利管理与劳动纠纷管理职能的分工理与劳动纠纷管理职能的分工各部门职能各部门职能职能概述职能概述内容描述内容描述制定计划与制度（P、A）执行工作（D）指导、监控工作（C）福利管理福利管理职能分工职能分工（方案一）（方案一）人事处编制

6、社会保险及住房公积金缴纳方案，并根据当地地区公司、当地政府的社会保险政策和具体实施情况优化方案人事处缴纳本公司社会保险及住房公积金，每年编制社会保险基数报表，每月根据相应比例进行计提并缴纳人事处根据上级主管部门相关规定制定员工误餐、水电气、住房等补贴标准人事处发放员工误餐、水电气、住房等补贴人事处监控各种补贴的实施效果人事处组织制定（企管法规处、党群工作处）员工劳保用品、休假、疗养等福利发放的标准企管法规处采购和发放劳保用品党群工作处负责组织休假和疗养人事处监控劳保用品、休假、疗养实施效果福利管理福利管理职能分工职能分工（方案二）（方案二）人事处编制社会保险及住房公积金缴纳方案，并根据当地地区

7、公司、当地政府的社会保险政策和具体实施情况优化方案人事处缴纳本公司社会保险及住房公积金，每年编制社会保险基数报表，每月根据相应比例进行计提并缴纳企管法规处制定员工劳保用品、住房补贴、交通费、通讯费、水电补贴管理、保健标准企管法规处负责员工劳保用品、住房补贴、交通费、通讯费、水电补贴管理、保健标准的实施企管法规处监控各种补贴的实施效果党群工作处制定休假、疗养等福利的标准党群工作处组织休假、疗养等工作党群工作处监控休假、疗养等的实施效果9福利福利管理与劳动纠纷管理职能的分工（续）管理与劳动纠纷管理职能的分工（续）各部门职能各部门职能职能概述职能概述内容描述内容描述制定计划与制度（P、A）执行工作（

8、D）指导、监控工作（C）劳动争议与纠劳动争议与纠纷处理纷处理党群工作处负责对劳动争议和劳动纠纷进行调解，维护员工合法权益人事处负责代表公司，参与劳动争议与劳动纠纷的调解、仲裁以及法律审判，落实调解、仲裁、法律审判结果党群工作处负责就劳动争议和劳动纠纷对员工进行指导党群工作处负责就劳动争议和劳动纠纷对公司进行监控10方法方法3 3：流程梳理法，通过流程对部门职能进行界定：流程梳理法，通过流程对部门职能进行界定11如：某公司工程管理流程中的分工低压验收通气发卡中压验收组织现场技术交底会现场协调工程质量控制配合验收办理通气手续参加交底会建设（中、低压）设计图纸参加交底会设计变更现场核量工程决算、材料

9、核算材料供应供应材料退库审核验收资料客户服务部工程管理流程设计 技术交底建设（中压/低压）施工质量控制工程验收管网运行部客户发展部施工单位设计所总工办通气发卡决算部采购供应部再如某公司对工程的质量管理流程分析再如某公司对工程的质量管理流程分析12是否按照标准、规范进行安装？焊接质量是否达到要求？防腐层的厚度、长度是否达标？填充物是否可能损坏防腐层？建议适当增加专职工程管理人员（现场代表），加强关键节点的质量控制职能建议适当增加专职工程管理人员（现场代表），加强关键节点的质量控制职能焊接焊接安装安装防腐防腐吹扫吹扫试压试压回填回填强度试验和气密性试验是否达标？是否进行了吹扫？吹扫是否合格？方法方

10、法4 4：理论职能对比法：理论职能对比法市场开发市场开发市场管理市场管理客户服务客户服务主要主要职能职能哈纳哈纳斯斯存在存在的问的问题题现代化的市场营销体系现代化的市场营销体系- 市场策划与推广- 销售渠道- 企业形象宣传- 合同签定- 货款回笼- 信用控制- 客户和市场信息搜集- 建立完整客户数据库- 客户分析研究- 客户分类管理- 客户关系加强- 维修、改装等后期服务市场规划市场规划- 明确业务任务- 建立营销信息系统- 内外部环境分析- 制定营销战略和目标- 制订营销计划- 缺乏明确的市场发展战略- 市场规划职能缺失- 分析职能较弱- 市场推广职能不足- 企业形象宣传不到位- 市场开发仅

11、凭经验-信用控制有待提高-信息搜集需要加强-回款工作有待提高 - 客户数据库不完善- 没有对客户进行分类管理- 后期服务水平有待提高品牌管理品牌管理-品牌规划-品牌监控-公共关系管理-缺乏品牌规划与监控职能-公共关系需加强13方法方法5 5：标杆企业分析法：标杆企业分析法14增加客服职能业务全程主导用户分类管理n人员编制：20人n管理方式：分布在6各营业厅中，营业厅负责制n主要工作：厅内炉具销售、小区产品展示客户上门接待、业务受理n项目负责制：项目经理全程负责工程管理和客户开发n集中职能：市场开发、图纸设计、报价、签订合同、工程管理、验收n管理方式：片区负责制、项目负责制n组别划分：居民客户发

12、展组（6人）负责开发居民用户，还向开发商推精装修房团购业务，享受一定比例提成；工商客户发展组（5人）负责开发工商用户港华的市场部职能与哈纳斯的客户开发部类似，但增加一定的客服职能，并且从组织层面充港华的市场部职能与哈纳斯的客户开发部类似，但增加一定的客服职能，并且从组织层面充分体现了业务全程主导分体现了业务全程主导 、用户分类管理的原则、用户分类管理的原则岗位目标与部门职能一致岗位目标与部门职能一致岗位设置符合组织职能及流程目标的要求，且职责明确清晰 岗位划分依据合理岗位划分依据合理岗位划分依据合理、清晰兼容原则兼容原则相似的职责和岗位合并，追求团队合作目标，提高效率，降低成本岗位工作结构合理

13、岗位工作结构合理岗位主要工作一般应以部门主要职能、最好按照固定的流程展开，减少临时性、阶段性和突发性的工作岗位数量适度岗位数量适度岗位设置以岗位数最少为原则，减少重复岗位的设置内控原则内控原则岗位设置与分工要考虑控制原则、必要的职责分离以及横向与纵向相互监督制约关系专业化分工原则专业化分工原则岗位按专业分工，有利于人员的专业发展岗位岗位设置的主要原则设置的主要原则部门职能的岗位分解需遵循以下原则：部门职能的岗位分解需遵循以下原则：岗位工作量饱满且分布合理岗位工作量饱满且分布合理岗位工作量应达到饱满或基本饱满，且尽量将工作均匀分布在正常工作日内，减少工作的波峰和波谷的发生15通过部门职能与岗位职

14、责分析矩阵检查部门职能分解情况通过部门职能与岗位职责分析矩阵检查部门职能分解情况空对空对1：表示职责遗漏1对空对空：超出底线，表示职责冗余或部门职能缺失1对多对多：表示岗位职责应细化，或部门职能应精炼多对多对1：可能存在职责重叠部门职能部门职能职责职责1职责职责2职责职责3职责职责4职责职责5岗位岗位1职责职责1职责职责2职责职责3岗位岗位2职责职责1职责职责2职责职责3岗位岗位3职责职责1职责职责2职责职责316二、二、岗位工作结构与工作量分析岗位工作结构与工作量分析1.首先将岗位工作划分两大类首先将岗位工作划分两大类一类是日常性的处室职能工作，一类是阶段性的项目2.对日常性的工作按照以下内

15、容展开分析对日常性的工作按照以下内容展开分析工作对象、内容、发生频率（或次数）、单位工作时间，全年工作量，工作量饱满度3.对阶段性工作的分析内容对阶段性工作的分析内容工作内容、项目周期、工作量发生的特点4.选用以下指标和标准进行评价选用以下指标和标准进行评价岗位工作内容：工作内容要与岗位目标相匹配，岗位目标应与组织的关键职能相匹配岗位工作结构比：日常性工作量/总工作量%，比值在50%以上，说明岗位设置依据充分；岗位工作量饱满度：岗位年实际工作量/年有效工作日（251天）%；饱满度达到50%以上时，说明岗位工作量饱满；岗位工作分布强度：持续每天工作时间在10小时以上，且这样的工作日占全年有效时间

16、的30以上，应认为工作强度分布不均。17专项工作专项工作工作类型工作类型工作内容工作内容分析分析建议建议参与公司内控体系建设工作日常工作日常工作整理处室文档组织参加财务部年度决算是处室必需的日常工作根据工作量的大小考虑是否单独设岗此项工作是公司层面的一项长期的专项工作，需要财务部相关处室配合完成；但阶段性的工作已完成，后期工作量不大合同审核此项工作是由于合同审核需要法律专业资格的人员完成，与处室工作无关此项工作不能成为设置此岗的依据此项工作不能成为设置此岗的主要依据，还需要考虑工作量大小此项工作是财务部的一个专项工作，需要财务部相关处室配合完成；此项工作不能成为设置此岗的主要依据，还需要考虑工

17、作量大小组织参加财务管理手册的修订此项工作是财务部的一个专项工作，已完成；此项工作不能成为设置此岗的主要依据案例案例1 1：某财务部资产处综合某财务部资产处综合管理岗，管理岗，其日常性的工作中，设置岗位的依据不充分；在阶其日常性的工作中，设置岗位的依据不充分；在阶段性工作中，岗位工作主要是公司或部门的专项工作，但阶段性的工作已完成，后期工作段性工作中，岗位工作主要是公司或部门的专项工作，但阶段性的工作已完成，后期工作量不大，因此，阶段性工作也不能成为设置此岗的依据量不大，因此，阶段性工作也不能成为设置此岗的依据 18案例案例2 2：规划计划处岗位与编制现状：规划计划处岗位与编制现状规划计划处副

18、处长规划计划处副处长综合管理岗规划计划处处长规划计划处处长（定编1人，现0人）（定编1人，现1人）（定编1人现1人）综合计划岗规划投资岗（定编1人现1人）（定编3人现3人）开票中心综合分析岗综合统计岗（定编3人现3人）（定编1人 现综合管理兼）（定编8人现7人）定编19人，现有16人19岗位名称岗位名称岗位目标与岗位目标与部门职能部门职能岗位设岗位设置依据置依据是否关是否关键岗位键岗位岗位工岗位工作结构作结构岗位工作强度分布岗位工作强度分布岗位工作岗位工作量量岗位调整建议岗位调整建议规划投资岗规划投资岗匹配充分是不合理不均匀：年底、逢编制五年发展规划时工作量大不饱满保留，由副处长兼任综合计划岗

19、综合计划岗匹配充分是合理基本均匀：下半月工作量比上半月工作量大饱满保留综合统计岗综合统计岗匹配充分是合理基本均匀饱满保留综合分析岗综合分析岗匹配充分是合理 年底和下半月忙不饱满保留，增加职责并深入开展综合管理岗综合管理岗匹配充分否合理基本均匀不饱满保留，由部门其他岗位人员兼任开票中心管理岗开票中心管理岗不匹配充分否合理基本均匀不饱满保留，兼任部门其他职责开票中心开票岗开票中心开票岗不匹配充分否合理基本均匀不饱满保留，减少编制根据岗位分工，对岗位的工作结构、工作量等进行判定，提出岗位与编制设置根据岗位分工，对岗位的工作结构、工作量等进行判定，提出岗位与编制设置与调整的建议与调整的建议规划计划处岗

20、位设置判定表规划计划处岗位设置判定表岗位工作结构与工作强度的分析，可以在对岗位进行工作量分析之前对岗位有一个初步判定，工作结构不合理同样会影响设岗设编；同时，工作量的分析往往需要花费一定时间或一定周期才能对岗位的工作情况有比较全面的了解，而工作结构分析更准确快速。通过对战略规划发展部的岗位工作结构与工作强度进行分析，来发现部门内部的岗位设置问题。首先，按照岗位设置分析表对部门内部的各岗位进行初步判定，看出规划投资岗的工作结构不合理，工作强度分布不均匀。20部门内部岗位设置如果存在工作结构不合理的情况，则在实际中容易造成内部岗位之间忙部门内部岗位设置如果存在工作结构不合理的情况，则在实际中容易造

21、成内部岗位之间忙闲不均的现象，给员工带来不公平感，并导致人力资源的浪费。案例：规划计划处的岗位闲不均的现象，给员工带来不公平感，并导致人力资源的浪费。案例：规划计划处的岗位设置、职责分工容易造成岗位之间的忙闲不均设置、职责分工容易造成岗位之间的忙闲不均规划投资岗规划投资岗五年发展规划五年发展规划编制编制年度投资计划年度投资计划编制编制综合分析岗综合分析岗五年工作五年工作年度年度工作工作上半月月初工作上半月月初工作综合计划岗综合计划岗 月度需求、销售、月度需求、销售、经营等计划编制经营等计划编制月度经营计划月度经营计划完成情况分析完成情况分析下半月工作下半月工作年度综合年度综合经营计划编制经营计

22、划编制月度经营分析月度经营分析年度经营分析年度经营分析 没有日常工作 年初和下半月忙 年底和下半月忙21 定岗定编的意义定岗定编的意义 定岗分析的工具与方法定岗分析的工具与方法 定编分析的工具与方法定编分析的工具与方法 免责条款免责条款目录目录22定编的原则定编的原则 n 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在

23、保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。n 企业各类人员的比例关系要协调企业各类人员的比例关系要协调 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系直接与非直接经营人员的比例关系； 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； 合理安排管理人员与全部员工的比例关系管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的

24、业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。n 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。23定编的原则定编的原则 （续）（续）n 考虑人才储备考虑人才储备 各类业务的特点和市场供给特点决定的人员培养周期，例如专业分析人员培养周期较长，需要在较低层次上有较多的储备。n 要关注各类人员的市场获取成本要关注各类人员的市场获取成本 例如，技术研发高层次人员的市场获取成本较高，如果根据企业经营

25、战略，研发不作为企业的核心能力来建设，则可以减少研发高层次人员的编制。n 不惟方法，强调有效性不惟方法，强调有效性 职位定编很难用一套科学的公式，计算精准的人数。方法固然重要，但有效性是定编工作的核心检验因素。企业缺乏基础的管理数据，定编工作缺少参照系，缺少数据的积累，更谈不上数据分析。 24案例：某公司定岗定编的总体原则、思路案例：某公司定岗定编的总体原则、思路管理人员编制确定原则管理人员编制确定原则1 处长、副处长按照人事处的编制设置，建议副处长根据部门实际业务情况与正职情况设置，不建议一刀切都设置副职，需要根据部门大小、业务复杂情况、后备人员培养、人力资源开发等需求、正职的能力素质等情况

26、分别考虑设置，避免人员冗余；同时，管理岗位强调人员素质，不在于编制 科级设置尽量减少，避免管理层次过长，决策环节长，分工不清，同时也不利于部门员工的职业发展与培养 处长、科长也要承担部门具体工作，即承担部门的业务职责以及管理职责，避免单纯做管理工作，不能做脱产干部，并根据部门的发展使命，做精做细部门业务工作 根据公司人员比例以及管理人员的管理幅度（较小）来看管理人员与职能人员数量需要控制业务部门定编原则业务部门定编原则2 考虑公司处于成长期，总体不压缩编制，根据销量增长情况考虑未来的人员需求与储备 业务部门根据未来业务发展以及公司发展战略、销售模式、市场供求关系等变化考虑编制的动态调整职能部门

27、编制确定原则职能部门编制确定原则3 专业、技术性岗位：增强人员素质，非增加编制的量；编制少而精，人员配置要有进有出其他编制确定总体原则其他编制确定总体原则4 阶段性的、临时的工作或不稳定、非正常的因素都不做为定编的依据，避免以后带来人员膨胀 有些部门编制不变的情况下，增加职责；部分部门总体岗位与编制数量未变，但内部岗位设置与分工，以及岗位之间的编制情况进行相互调整，尽量避免忙闲不均 总体不扩大编制，对存在岗位冗余、岗位工作不饱满、工作结构不合理（如没有日常工作，以阶段性工作为主）等问题的岗位，进行取消、合并、兼岗等25定编没有确定的方法，应具体问题具体分析，常用方法如下定编没有确定的方法，应具

28、体问题具体分析，常用方法如下历史工作效率法历史工作效率法内部标杆对比法内部标杆对比法外部标杆对比法外部标杆对比法上下游标杆对比法上下游标杆对比法管理幅度法管理幅度法工作效率法工作效率法设备定编法设备定编法服务对象定编法服务对象定编法工作场所定编法工作场所定编法工作对象法工作对象法根据历史数据测算历史工作效率，根据历史工作效率和当前工作量确定编制根据内部同岗位工作人员工作效率进行定编，可按平均、中位、最高工作效率测算三个编制数根据同类型的其他企业同岗位人员工作效率定编，可按平均、中位、最高工作效率测算三个编制数根据与岗位有工作来往的其他岗位人员工作效率确定本岗位工作效率，进而确定编制先确定合适的

29、管理幅度，再确定管理人员编制根据人员看守设备数量确定编制根据服务对象的数量确定编制根据工作场所情况确定编制工作排班法工作排班法工作排班定编法工作排班定编法根据工作性质决定的排班方式确定编制26业务数据分析业务数据分析法法业务数据分析定编业务数据分析定编法法对业务数据进行分析，建立回归方程，确定人员编制常用的定编方法常用的定编方法1 1：历史工作效率法：历史工作效率法历史工作效率法是根据历史数据测算历史工作效率，根据历史工作效率和当前工作量定编以咨询部咨询师的定编为例27常用的定编方法常用的定编方法2 2：内部标杆对比法：内部标杆对比法根据内部同岗位工作人员工作效率进行定编，可以按平均、中位、最

30、高、工作效率测算三个编制数以咨询部咨询师的定编为例（示例）根据签单额均值测算需要：71人根据签单额中位值测算需要：79人根据签单额最高值测算需要：48人 28常用的定编方法常用的定编方法3 3：外部标杆对比法：外部标杆对比法外部标杆对比法是根据同类型的其他企业同岗位人员工作效率定编，可以按平均、中位、最高工作效率测算三个编制数以公司营销类人员定编为例 2、数据搜集：1）查询同行业上市公司的定期报告，其中有消耗、利润等数据，同时有营销人员总数；2）通过其他渠道，例如私人关系、来自同行业企业的员工，“打探”其相关数据；3）计算各个标杆企业营销人员工作效率（如人均利润） 3、测算：根据标杆企业营销人

31、员工作效率，可以测算VIP事业部所需营销人员数量营销人员编制总数 1、确定标杆企业：同行业公司，尤其是信息比较透明的上市公司，例如新东方29常用的定编方法常用的定编方法4 4：上下游标杆对比法：上下游标杆对比法上下游标杆对比法是根据与岗位有工作来往的其他岗位人员工作效率确定本岗位工作效率，进而确定编制以某生产车间压盖人员定编为例常用的定编方法5：管理幅度法管理幅度法是先确定合适的管理幅度，再确定管理人员编制的方法以咨询部咨询主管定编为例在充分考虑咨询师素质、工作性质、信息沟通方式等影响因素前提下，如每个咨询主管管理7人比较合适，则当前有74个咨询师，咨询主管定编大约是10个该生产车间压盖和贴标

32、是2个前后衔接的环节，如果压盖所需时间是贴标所需时间的一半，则压盖人员编制应是贴标人员的一半30案例：管理案例：管理人员的管理人员的管理幅度分析幅度分析部门部门管理幅度管理幅度业务一科业务二科业务三科综合科合成树脂处2人2人2人/合成橡胶处1人1人/1人合成纤维处1人1人0人1人化工原料处2人2人1人/化肥处6人5人3人2人财务处预算资金科价税管理科会计核算科销售核算科综合科5人2人4人8人2人储运处调度中心计划科仓储科公路运输科自备车管理科安全科5人2人3人0人1人/平均平均2.42.4人人部门部门管理幅度管理幅度总经理办公室7人人事处6人党群工作处3人企管法规处10人规划计划处9人审计与纪

33、检监察处5人市场信息与价格处8人技术服务处5人财务处2.5人合成树脂处3人合成橡胶处3人合成纤维处4人化工原料处3人化肥处2人储运处2人平均平均5人人AAAA公司总部科长管理幅度公司总部科长管理幅度AAAA公司总部部门负责人管理幅度公司总部部门负责人管理幅度备注：“/”表示该部门没有科长，不存在管理幅度，“0”表示管理幅度为零，即科长没有下属31AAAAAAAA公司中基层管理人员的管理幅度平均为公司中基层管理人员的管理幅度平均为2.52.5人人5 5人，管理幅度较小，因此管人，管理幅度较小，因此管理人员的编制数量需要进行控制，管理人员的岗位分工需要承担部门或科室的业理人员的编制数量需要进行控制

34、，管理人员的岗位分工需要承担部门或科室的业务工作务工作管理幅度管理幅度总经理 副总经理 部门负责人平均人数最高人数最低人数 科长管管理理层层级级9521105182.425151002.481管理管理幅度幅度管理层级管理层级最高最高平均平均最低最低总经理总经理9人部门负责人部门负责人10人5 5人人2人科长科长8人2.42.4人人0人备注：1）管理幅度是指管理人员直接管理下属的人数 2）部门负责人：指直接接受总经理或副总经理管理的部门一级负责人，不同部门情况不同，有的部门是处长，有的部门是副处长总部各管理层级的管理幅度统计总部各管理层级的管理幅度统计328常用的定编方法常用的定编方法6 6：设

35、备定编法：设备定编法设备定编法是根据人均看守设备数量确定编制的方法以某果汁加工企业灌装车间工人定编为例因灌装车间为全自动化生产，只需要工人值守以防以外情况发生。因此车间工人数量由每人能看守灌装设备决定。车间工人编制数=灌装设备数人均看守设备数33常用的定编方法常用的定编方法7 7：服务对象定编法：服务对象定编法根据服务对象的数量确定编制以人力资源部定编为例34常用的定编方法常用的定编方法8 8：工作场所定编法：工作场所定编法工作场所定编法是根据工作场所分布情况确定编制的方法以前台岗位定编为例， 前台岗位即便工作不饱和，但至少设置1人常用的定编方法9：工作排班定编法工作排班定编法是根据由工作性质

36、决定的排班方式确定编制的方法以教务岗位定编为例，教务岗位每天2班，早班8点开始工作，晚班9点结束工作，因此即便是新开校区，在无其他人员兼任情况下，至少应给2个编制35常用定编方法常用定编方法1010：业务数据分析法，根据：业务数据分析法，根据企业的历史数据和战略目标，企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数确定企业在未来一定时期内的岗位人数业务数据分析定编法 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率等。根据企业的历史数据和战略目标，确定企业业务数据包括销售收入、利润、市场占有率等。根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。一般流程为：在未来一定时期内的

37、岗位人数。一般流程为：根据企业的历史数据根据企业的历史数据( (业务数据业务数据/ /每人每人) )及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期员工编制；及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。36如，某教育企业服务中心的人员编制如，某教育企业服务中心的人员编制37影响编制影响编制的因素的因素方差分析dfSSMSFSignificance

38、F回归分析3 7253.647 2417.882 1024.292 4.15E-52残差62 146.3534 2.360539总计657400Coefficients标准误差 t StatP-valueLower 95%Upper 95%下限 95.0%上限 95.0%Intercept0#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/AX Variable 1 1.226742 0.266697 4.599754 2.14E-05 0.693622 1.759862 0.693622 1.759862X Variable 2 0.266542 0.057543 4.632038 1.

39、91E-05 0.151515 0.381568 0.151515 0.381568X Variable 3 0.002119 0.000345 6.142529 6.38E-08 0.00143 0.002809 0.00143 0.002809编制人数=1.226742*教学点数量+0.266542*教室数量+0.002119*缴费人次教室数量缴费人次教学点数量编制公式编制公式 定岗定编的意义定岗定编的意义 定岗分析的工具与方法定岗分析的工具与方法 定编分析的工具与方法定编分析的工具与方法 免责条款免责条款目录目录38免责条款免责条款1 1：做定编还应考虑的因素：做定编还应考虑的因素“规模

40、效应” 某些岗位的工作量不受服务对象、企业发展规模的影响，例如总部培训部的工作，不能单纯用工作效率测算“学习曲线” 随着对工作的不断熟悉和培训，员工的工作效率开始会快速提升，然后提升速度越来越缓慢，最后几乎没有提升，符合“学习曲线”规律，也就是工作量多到一定程度时候需要增加编制工作的深度和广度要求 相同的岗位，工作的深度和广度要求不同，工作量会大不相同，进而所需编制数也会相差很大工作环境和方式方法对效率的影响 工作环境、方式方法直接影响工作效率，因此如果他们有所改变，直接采用历史数据所得编制会有偏差组织结构、运营模式的影响 尤其是快速发展的企业，组织结构、运营模式不断调整，历史数据准确度也会下

41、降，需要具体分析后使用39免责条款免责条款2 2：定岗：定岗定编不可能是绝对准确的，是在不断的变化中调整，只在一定定编不可能是绝对准确的，是在不断的变化中调整，只在一定时间内才有意义，需要随着公司业务的发展和员工素质的变化而动态时间内才有意义，需要随着公司业务的发展和员工素质的变化而动态调整调整随着企业内、外部情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态调整的过程5定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标，但在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可

42、能是一种参考但在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考1定岗定编是企业所有部门的事，企业的所有部门在人员方面都应具备自我约束、自我控制的意识， 而不是一套硬性的定岗定编的规定；只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法也难以奏效3由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整2定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。440总体来讲总体来讲，定岗定编，定岗定编工作需要考虑这样几个特点工作需要考虑这样几个特点微观与宏观微观与宏观p需要考虑从部门到各个岗位的微观层面，也需要考虑企业总体人员结构等宏观层面历史、现状与未来历史、现状与未来p需要考虑历史数据，也需要考虑未来的业务与人员规划成本、效率与效益成本、效率与效益p需要考虑总体人工成本最小，也需要考虑整体人工效率与效益最大企业内部与外部企业内部与外部p需要诊断分析企业自身状况，也需要参照了解行业与外部企业发展41Thank you for your attention!Thank you for your attention!谢谢！谢谢！42