国际国内金融行业创新事业部制管理模式(组织结构)研究课件.ppt

1、责任中心体系建设责任中心体系建设试点情况汇报试点情况汇报战略规划部战略规划部20092009年年5 5月月金融保险业金融保险业事业部制管理模式研究事业部制管理模式研究2n事业部制（division）由斯隆于1924年提出，因此也被称为“斯隆模式”n德鲁克认为通用汽车公司的管理模式“试着用最多的自主权和责任将最大的公司统一起来；它像一个真正的联邦组织那样，希望通过地方自治来实现统一”，因此将其称为“联邦分权制”（federal decentralization）n今天，大多数国际领先金融保险企业都在不同程度上采用了这一模式，如花旗、汇丰、德意志银行、ING、安盛、苏黎世金融服务公司等彼得彼得德鲁

2、克：德鲁克：通用汽车公司采取的事业部制“是一种非常成功的组织形式”3目录目录l国际国内事业部制管理模式研究国际国内事业部制管理模式研究4事业部制管理模式概述事业部制管理模式概述一、基本内涵一、基本内涵二、事业部制的起源与发展二、事业部制的起源与发展三、事业部制的优缺点三、事业部制的优缺点四、事业部制的分类四、事业部制的分类五、不同类型事业部制的特点五、不同类型事业部制的特点5一、基本内涵一、基本内涵n 定义定义事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成相对独立的单位，实行集中决策指导下的分散经营。事业部制又称M型组织结构n 表现形式表现形式在总公司领

3、导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，并拥有完全的经营自主权，实行独立经营，独立核算。各事业部既是总公司的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任中心或者市场责任中心，对产品研究开发、产品包装设计，产品销售活动负有统一领导的职能，是一种分权式管理结构n 适用对象适用对象事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是大型联合公司所采用的一种组织形式。近年，我国一些大型企业集团以及部分银行企业也引进了这种组织结构形式6二、事业部制的起源与发展二、事业部制的起源与发展n 事业部制管理模式起源于通用汽车公司，发展于通用电气公司事业部制管理模式起源于通用汽车公司，

4、发展于通用电气公司1924年，通用汽车公司（年，通用汽车公司（GM）常务副总经理斯隆参考杜邦化学公司的经验，对公）常务副总经理斯隆参考杜邦化学公司的经验，对公司进行了事业部制组织架构改革。新的组织架构有效解决了公司因产品种类和经营项司进行了事业部制组织架构改革。新的组织架构有效解决了公司因产品种类和经营项目纷繁复杂而产生的各类问题。故事业部制又称目纷繁复杂而产生的各类问题。故事业部制又称“斯隆模式斯隆模式”通用电气公司（通用电气公司（GE）的事业部制改革，可以说是整个事业部制管理模式变迁的缩影）的事业部制改革，可以说是整个事业部制管理模式变迁的缩影n事业部制事业部制6060年代初，由于产品年代

5、初，由于产品种类繁杂，市场竞争激种类繁杂，市场竞争激烈，通用公司进行组织烈，通用公司进行组织架构变革，建立事业部架构变革，建立事业部事业部内事业部内“自主经营，自主经营，独立核算独立核算”，适应了通，适应了通用多元化的经营战略，用多元化的经营战略，促进了公司的发展促进了公司的发展n战略事业单位战略事业单位7070年代，由于市场竞年代，由于市场竞争日趋激烈，通用在事争日趋激烈，通用在事业部内增设业部内增设“战略事业战略事业单位单位”“战略事业单位战略事业单位”可可在事业部内有选择地对在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，某些产品进行单独管理，帮助事业部实现人财物帮助事业部实现人财物的集中调配

6、的集中调配n超事业部制超事业部制8080年代，随着公司内部年代，随着公司内部事业部规模和数量的增多，事业部规模和数量的增多， 通用采取通用采取“超事业部制超事业部制”组织架构组织架构超事业部，即在事业部超事业部，即在事业部上增设一个管理层级，统上增设一个管理层级，统辖和协调各事业部的活动辖和协调各事业部的活动7n 优点优点n 缺点缺点提高资源配置效率。提高资源配置效率。各事业部拥有独立的产品和市场，能够更好地进行战略规划，能够迅速对市场中的新情况作出反应，具有良好的适应性提高管理效率。提高管理效率。减轻管理层日常事务工作，有利于公司高层集中精力考虑企业发展的战略性问题提高生产效率。提高生产效率

7、。各事业部之间的互动、比较和竞争，有利于增强企业活力，促进企业全面发展便于建立考核指标和绩效评估体系。便于建立考核指标和绩效评估体系。事业部自主经营，独立核算，有利于权责利的划分有利于企业储备人才。有利于企业储备人才。事业部经理要从事业部整体考虑问题，这有利于培养和训练管理人才资源浪费。资源浪费。公司与事业部的职能机构重复建设，造成人、财、物的浪费，增加企业的管理和组织成本各自为政。各自为政。各事业部实行独立核算，导致各事业部往往从自身利益出发，影响事业部之间的协作，难以形成企业合力恶性竞争。恶性竞争。事业部之间的互相竞争和渗透，导致企业内部可能出现一定的内耗，降低企业在市场中的竞争能力和反应

8、速度三、事业部制的优缺点三、事业部制的优缺点8四、事业部制的分类（四、事业部制的分类（1/2）以产品、区域等为分类标准：以产品、区域等为分类标准：n 以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动完全置于同一产品部门内，在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的相关工作n 该结构形态在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派管理人员以辅导各产品部门，做到资源共享n把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派管理人员来主管其事n该结构形态，在设计上往往设有中央（共享）服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务n依据产品销售渠道性质的差异，实现渠道经营相关业务的集中管理，达

9、到专业化经营的目的n该结构形态适用于大型销售型企业，如金融、保险企业9四、事业部制的分类（四、事业部制的分类（2/2）n 以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式n 是为规避标准事业部制下分权与集权的矛盾，而产生的一种创新管理模式n 按照“统一政策、分部经营”和“集权有度、授权适中”的原则划分事业部，实行集中决策指导下分部经营的管理模式n 超事业部制又叫做“执行部制”，是由于事业部数量过多造成了沟通协调困难，因而在事业部制组织结构的基础上，在最高管理层和事业部之间增加的一级管理机构，负责管辖和协调所属事业部的活动以与标准事业部模

10、式的差异划分：以与标准事业部模式的差异划分：10五、不同类型事业部制的特点五、不同类型事业部制的特点n准事业部制准事业部制总公司集权程度较标准事业部制更高，事业部享有权力相对较少总部负责确定管理政策、各事业部的业务范围、重要人事任命等重要事务事业部围绕企业发展战略和经营方针进行运作，并获取经济利益事业部作为单独核算体，模拟模拟自主经营、独立核算、自负盈亏，确保目标任务按时完成n事业部制事业部制在企业内部成立专业化的生产经营单位。每个事业部都拥有生产经营全过程，需为企业贡献利润在纵向关系上，按照“集中决策、分散经营”的原则，各事业部负责人对公司管理层负责，统一领导所管辖的事业部，对利润计划负直接

11、责任在横向关系上，各事业部均为利润中心，独立核算、自主经营；各事业部间的经济往来遵循等价交换市场原则，采用内部结算n超事业部制超事业部制 事业部数量较多组织架构较一般事业部制更为复杂，在最高管理层和事业部之间新增一个管理层级11目录目录l事业部制管理模式概述事业部制管理模式概述l公司推进事业部改革的战略分析公司推进事业部改革的战略分析 12n 在国外，事业部制已普遍为金融保险机构所采用在国外，事业部制已普遍为金融保险机构所采用 国外银行业中，如花旗银行、荷兰银行、高盛等均已采用了事业部制组织架构 国外保险公司也纷纷采用事业部设置，例如，英杰华保险公司，在集团层面建立了英国事业部、欧洲事业部和国

12、际事业部3个事业部；安盛保险在集团层面设立了11个地区事业部；ING保险美国公司下设金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团公司下设个人业务事业部和公司业务事业部n 在国内，很多金融保险机构也在积极探索适合自身发展的事业部模式在国内，很多金融保险机构也在积极探索适合自身发展的事业部模式 银行业中，民生银行、工商银行、农业银行等均在探索事业部模式 保险行业中，平安人寿采取了准事业部模式：其中，个险渠道按照区域划分为五个事业部，银保渠道则单独作为事业部构建；中英人寿采取渠道事业部模式，建立了个险、团险、银保、经代营销、直销与电话行销等事业部13国际国内事业部制管理模式研究国际国内

13、事业部制管理模式研究一、国际金融行业事业部制管理模式研究一、国际金融行业事业部制管理模式研究二、国内银行业事业部制管理模式研究二、国内银行业事业部制管理模式研究三、国内保险业事业部制管理模式研究三、国内保险业事业部制管理模式研究四、对我公司的启示四、对我公司的启示14一、国际金融行业事业部制管理模式研究（一、国际金融行业事业部制管理模式研究（1/6）人力资源管理方面人力资源管理方面n组织架构组织架构花旗银行采取总分行基础上的事业部制。总部不设立专门的人力资源部门，人力资源管理的权限下放到各业务单元n机构设置机构设置首先，在全球范围内将业务按照区域划分为北美、亚太、拉美、欧洲（中东、非洲）等几大

14、板块，然后，再将业务按照产品特性划分为全球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务、全球财务管理业务、资产管理和选择性服务等几大部分n职责分工职责分工总行与分支机构的职责分工清晰明确。总行承担产品研制、开发与推广，风险控制，绩效管理等经营管理职能；分支机构只承担销售职能n汇报关系汇报关系地区分行的业务部门主管和职能部门主管须同时向横向划分的集团区域国际主管和纵向划分的集团相应部门主管报告并负责，即将同一层面的专业化板块（各职能部门）和上下垂直型领导关系（总分行）紧密结合标准模式标准模式以花旗银行为例以花旗银行为例15一、国际金融行业事业部制管理模式研究（一、国际金融行业事业部制管理模式研

15、究（2/6）IIIIII II II I I VIVIV VIVIVIXIXVIII VIII VII VII 转变转变成长成长成熟成熟潜能潜能优秀优秀达标达标贡献贡献绩效绩效第一格优秀转变型：当前具备转变到更高层次的能力；第二格优秀成长型：有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责；第三格完全达标转变型：在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出色；第四格优秀熟练型：有能力在同一层级的相似工作岗位上高效工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力；第五格完全达标成长型：有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效；第六格完全达标熟练型：需要往更优秀的绩效（完全达标转变型

16、）努力；第七格贡献者转变型：在上一年度轮换到新的工作岗位，并且在以前被评为优秀转变型和优秀熟练型；第八格贡献者成长型：可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该在当前的层级达到完全达标的级别；第九格贡献者熟练型：在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其达到完全达标（绩效），否则需要重新安排一个更适合的岗位或者帮助其在其他方面寻找一个工作机会九方格图九方格图n员工管理员工管理花旗银行将九方格图作为内部晋升最重要的评估工具。九方图是二维坐标图，其中将绩效作为纵坐标，将潜能作为横坐标，各维度均包含三个等级。花旗将具有不同绩效和潜能等级的员工分为九类，评估结果作为员工晋升的重要依据16一

17、、国际金融行业事业部制管理模式研究（一、国际金融行业事业部制管理模式研究（3/6）绩效考核方面绩效考核方面n绩效考核指标设置绩效考核指标设置（1）对整体结果的贡献（2）对客户的效率（3）个人业务和技术熟练程度（4）执行程度（5）领导力（6）对内对外关系（7）全球效力（8）社会责任n绩效考核的标准分为：优秀、达标和贡献者绩效考核的标准分为：优秀、达标和贡献者优秀：持续性地超出操作上、技术上、专业上的绩效要求；持续性地超出管理任务的要求；表现出优秀的领导力；在与各方包括下属建立和维持建设性工作关系方面取得成功等，工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标达标：持续性地达到甚至有时超出在操作上、技

18、术上以及专业上的绩效要求；持续性地达到甚至有时超出管理任务的要求；表现出高效的领导力；能够建立和优化工作关系；偶尔被指派额外的工作等贡献者：“没有达到某些操作上、技术上以及专业上的绩效标准；偶尔表现出微弱的领导力；所取得的成果很难建立或很难保持较好的工作关系；需要占用经理大量的时间和注意力n分支机构绩效考核分支机构绩效考核每年总行按照7%-10%的利润增长率指标对分支机构进行利润考核对超额完成业务的支行，给予全体人员超常规的奖励对于连续两年完不成业绩目标的支行长，将予以淘汰财务管理方面财务管理方面n花旗银行采取“集中管理，单独核算”的原则。总行负责全行支出管理，分行只具有适度的选择权例如，在办

19、公用品采购方面，大到打印机、复印机，小到名片、圆珠笔，分行都必须在总行设置的内部网站上订购。分行可根据自身情况选择办公用品的档次和数量，采购支出计入分行经营成本17一、国际金融行业事业部制管理模式研究（一、国际金融行业事业部制管理模式研究（4/6）标准模式标准模式以荷兰银行为例以荷兰银行为例n总部的定位为战略中心、资源配置中心、风险管理中心、审计中心和人事控制中心n荷兰银行分别按照地区、客户类型和产品划分了10个事业部n荷兰银行共有10个支持保障部门，分别为：审计、组织协调、法规、财务、企划、人力资源、风险管理、欧洲事务与市场基础、投资者关系和后勤服务20032003年，荷兰银行进行组织架构调

20、整，将总部划分为两个部分年，荷兰银行进行组织架构调整，将总部划分为两个部分事业部门和支持保障部门事业部门和支持保障部门18一、国际金融行业事业部制管理模式研究（一、国际金融行业事业部制管理模式研究（5/6）n 在核算方面，荷兰银行规定向某一客户提供服务后创造的价值，既属于此客户所在地区的事业部，也属于提供此产品的事业部。从而有效避免交叉销售产生的矛盾和冲突。n 在业绩考核方面，荷兰银行对事业部实施利润中心考核，员工收入分为保底工资和绩效工资两部分，绩效工资根据业务完成情况核定。n 在业务分配方面，根据全面预算管理办法，总行向各事业部下达目标，事业部再将目标下达到其下属部门及每一个员工n 支持保

21、障部门广泛实行“派驻制”。根据业务需要，支持保障部门向事业部门派驻工作人员，派出人员由派出部门负责，与所在事业部一起工作。特别是审计、风险管理、财务等重要职能均实行派驻，对所在事业部进行“贴身”支持、服务、监督，这样做既大力促进了业务发展，也有效防范了风险事业部管理模式事业部管理模式支持保障部门管理模式支持保障部门管理模式19一、国际金融行业事业部制管理模式研究（一、国际金融行业事业部制管理模式研究（6/6）n二十世纪60年代，美国金融市场出现脱媒（见注）现象。进入70年代，利率市场化进程加速，银行业竞争日益激烈，业务模式由以规模为中心转向以服务为中心，银行业组织架构也随之由规模为导向的总分行

22、制向以客户为中心的事业部制转变，花旗银行的事业部组织架构正是在这个大背景下形成n 作为全球领先的金融集团，花旗银行的组织架构随着外部环境的变化、发展战略的调整而不断变化，在集权与分权中寻求平衡，以期达到促进业务发展，降低管理成本，提高公司效益的目标n银行推行事业部制的基础：总行与分支机构的职责分工清晰明确：即总行负责经营管理，分支机构承担销售职能n银行实行事业部制管理架构的优点：有利于减轻支行的管理压力，使分支机构专心从事销售工作有利于总行统领全局，集中管理和风险管控有利于市场细分和客户资源的精细化管理国际金融行业事业部设置的启示国际金融行业事业部设置的启示注：在金融领域，脱媒是指注：在金融领

23、域，脱媒是指“金融非中介化金融非中介化”，因为存款人可以从投资基金和证券寻求更高回报的机会，而公司借款人可通过向机构投资者出售债券获得，因为存款人可以从投资基金和证券寻求更高回报的机会，而公司借款人可通过向机构投资者出售债券获得低成本的资金，削弱了银行的金融中介作用低成本的资金，削弱了银行的金融中介作用20二、国内银行业事业部制管理模式研究（二、国内银行业事业部制管理模式研究（1/6）国内银行业的事业部设置，主要采取以下两种模式：国内银行业的事业部设置，主要采取以下两种模式：局部突破路径局部突破路径整体突破路径整体突破路径主要以国有银行为代表主要以国有银行为代表国有银行管理层级多，链条长，改革

24、将涉及到各部门和分支机构现有利益的调整，很难立即实现从总行到县支行的业务线垂直管理。各国有银行通常避开传统业务部门，率先对新兴市场业务(如投资银行、私人银行业务等)进行事业部制改革主要以中小股份制银行为代表主要以中小股份制银行为代表中小银行由于体制较灵活，机构层级较少，往往自上而下地推动整体改革通过区域和业务战略经营单位的有效结合，提高决策效率和对市场的反应速度工商银行设立信用卡专营机构信用卡专营机构(2002年)建设银行在部分地区实施个贷中心试点个贷中心试点(2007年)中国银行成立私人银行部私人银行部(2008年)农业银行酝酿“三农三农”事业部事业部(2009年)浦东发展银行将业务部门分为

25、零售银行、资金业务和公司与投资银行公司与投资银行三大板块，在公司与投资银行板块下设置现金管理、贸易融资、资产托管等多个事业部现金管理、贸易融资、资产托管等多个事业部民生银行针对主要金融产品线和行业客户线实施事业部改革。（2007年）21准事业部模式准事业部模式以民生银行为例以民生银行为例n2006年，民生银行通过流程银行改革，把246个支行的公司业务上收到分行的行业金融部（ 176个），支行不再从事公司金融业务，初步形成了团队专业化、营销专业化和评审专业化，为事业部的专业化运作奠定了良好的基础。n民生银行的事业部改革的总体思路：从公司金融产品线和行业线的准事业部改革入手，从公司金融产品线和行业

26、线的准事业部改革入手，以公司金融业务为试点，通过利润率的增长，促进全行的转型和协调发展。以公司金融业务为试点，通过利润率的增长，促进全行的转型和协调发展。n公司金融业务是银行利润的重要来源，民生银行将其公司金融事业部改革总体思路定位为：“公司化公司化”运作，同时，通过运作，同时，通过“三步走三步走”进行事业部改革：进行事业部改革：第一阶段：打造十大第一阶段：打造十大“主力主力”。2007年，在总行成立四个部门事业部后，组建总部六个直属行业金融部第二阶段：提升和拓展。第二阶段：提升和拓展。08年-09年，打造平台，形成较全面的公司金融体系，完善利润中心的业务运作机制，使中后台管理流程化、标准化第

27、三阶段：事业部管理第三阶段：事业部管理与运作。与运作。2010年，公司金融业务将集中到总行，全面实行事业部管理和运作n各事业部相当于一级分行n各事业部实现独立核算、自负盈亏，并在行业发展较好的地区设有分部，分部与地方事业部之间是合作关系，不存在领导关系n通过事业部机制改革，民生将高成本、高风险、高资本消耗和低收益（三高一低）的公司金融业务转型为低成本、低风险、低资本消耗和高收益业务（三低一高）二、国内银行业事业部制管理模式研究（二、国内银行业事业部制管理模式研究（2/6）22民生银行实行事业部制前后情况对比分析民生银行实行事业部制前后情况对比分析过去过去未来未来现状现状利润中心利润中心总分行体

28、制下，分行是利润中心事业部体制下，行内有多个利润中心考核对象考核对象横向分支行纵向产品、客户、客户经理信息化系统信息化系统块块报表。总-分-支各自形成报表条线报表，各事业独立核算将公司金融部作为利润增长点行政层级和业务条线报表并存事业部和分支行员工管理员工管理各级员工由各层级行政部门统一管理过渡阶段根据事业部的业务量目标和人均业务量目标来确定每个事业部的总人数；关键员工总行统一规划。对于事业部下的其他员工，总部放权由事业部根据内部的利润和成本中心自主决定成本核算成本核算原有行政体制下编制过渡阶段根据每个事业部的总人数和人均薪酬水平确定总薪酬费用事业部的落地服务按照统一标准给分行报酬。二、国内银

29、行业事业部制管理模式研究（二、国内银行业事业部制管理模式研究（3/6）23事业部制下，事业部、分、支行之间的关系事业部制下，事业部、分、支行之间的关系事业部事业部支行支行分行分行一把手定位一把手定位本业务单元业务的推动者责任利润的承担者产品研发销售及客服工作风险管理及控制分行难以服务的大客户，如能源交通等行业高风险行业，如房地产、冶金等行业具有发展性的业务，如石化、财政存款等行业分行公共管理平台的协调者（注：事业部营销支持的中后台均设在分行）总行在当地的首席代表,分行首席合规官留在分行业务的推动者和利润责任承担者,零售业务推动者销售工作为落地的事业部提供服务保障零售业务特色公司业务营销地方行政

30、事业单位及当地龙头企业本支行零售业务的推动者和利润责任的承担者支行公共业务平台的管理者销售工作发挥销售门店功能零售业务面向高端个人客户业务范围业务范围工作职责工作职责设置分行考核权重时，公司业务：零售业务：平台管理=4：4：2二、国内银行业事业部制管理模式研究（二、国内银行业事业部制管理模式研究（4/6）24n 为了强化对风险的管控，民生银行在事业部内设立了风险总监一职，这种岗位设置可以说是民生银行事业部风险管理体系的最大特色。这种做法使民生银行真正进入了风险组合管理时代，对提升其整体创利能力和业务规模具有积极作用 据相关数据显示，2006年，民生银行房地产信贷规模是570亿元，获得了16亿的

31、净利差收入。事业部改革后，实现16亿的净利差仅需要200亿的信贷规模n 风险总监的聘用风险总监的聘用 总行风险管理委员会对风险总监进行派驻和考核 事业部负责人对风险总监进行行政管理和业务发展要求 风险总监对团队进行授权和管理n 风险总监风险总监KPI的设置的设置 事业部负责人和风险总监都具有业务发展和风险管控两重压力 对事业部负责人的KPI考核指标中，业务发展/风险管控=7/3 对风险总监的KPI考核指标中，业务发展/风险管控=3/7事业部的核心问题是实现业务发展与风险管控的最佳结合事业部的核心问题是实现业务发展与风险管控的最佳结合二、国内银行业事业部制管理模式研究（二、国内银行业事业部制管理

32、模式研究（5/6）25二、国内银行业事业部制管理模式研究（二、国内银行业事业部制管理模式研究（6/6）n实施事业部制管理模式的优势实施事业部制管理模式的优势有利于提升专业化经营水平。各事业部的专业化经营，使管理层脱离具体的管理事务，更加专注于事关公司全局的重大事项有利于提升风险管控能力。将风险管理嵌入业务单元，通过充分授权、专业评审、实现授信、监控和市场有效对接，使风险管控专业化水平显著提升有助于管理人才的培养和储备，为公司培养专业化经营管理人才有利于关键业务和重点客户的开发与经营n实行事业部制管理模式的潜在威胁实行事业部制管理模式的潜在威胁改革涉及各方利益的再分配，公司中高级管理层可能会出现

33、思想波动事业部改革不是组织形式简单的变化，而是管理理念、流程的变化，因此执行力建设非常重要，必要时需辅助人事制度改革事业部之间的相互竞争，容易产生多头管理，降低管理效率事业部之间合作联动机制的磨合期，有可能影响公司的销售合力国内银行业事业部管理模式的启示国内银行业事业部管理模式的启示无论是国有大中型银行的局部突破策略，还是中小股份制银行的整体突破办法，均在一定程度上强化了业务条线的垂直化管理，对行业的业务结构调整，业务规模扩大和经营效益提升起到了积极的推动作用26三、国内保险业事业部制管理模式研究（三、国内保险业事业部制管理模式研究（1/11）平安个险渠道按区域将全国划分为东、南、中西、中、北

34、等区域，成立区域事业部事业部的定位：总部管理部门，与总部职能部门及其他业务部门同一级别事业部与总部职能部门分工明确。区域事业负责所辖机构的经营管理和督导工作；总部各职能部门负责政策制定和战略规划工作平安人寿在销售渠道均建立事业部，其中个险渠道推行区域事业部制，各大区负责人直接对总裁负责，由总裁亲自任命；银保渠道推行产品事业部制，由公司副总经理直接担任负责人；团险业务已经划拨其他分公司1.1.组织架构组织架构n 总体架构总体架构n 区域事业部组织架构区域事业部组织架构准事业部模式准事业部模式以平安为例以平安为例27三、国内保险业事业部制管理模式研究（三、国内保险业事业部制管理模式研究（2/11）

35、2.2.管理关系管理关系n人力资源人力资源各事业部人员编制由事业部报计划，报集团公司审批决定，寿险公司没有决定权；人员聘任与此相似PS系统为其人力资源管理模式提供全面支持一把手考核指标中含业务指标三级机构各部门的技术汇报、支持线（见右图）同级各职能部门对事业部提供服务与支持n财务管理财务管理采取全面预算管理模式各事业部均拥有独立的财务资源，并可全权支配一把手可控财务资源较少，但对费用支出有签字权共同部门产生的费用在各渠道间分摊n任务分配任务分配事业部内部分配与各级机构层层分配的模式相结合，任务最终确定往往要经过多次往复由总部向各事业部下达任务，各事业部下达至各分公司，由各分公司汇总上报28三、

36、国内保险业事业部制管理模式研究（三、国内保险业事业部制管理模式研究（3/11）工作职责工作职责 工作内容工作内容n机构日常经营管理活动的督导与管理在授权范围内指导与督促所辖机构的日常业务追踪、落实寿险总部各项政策在机构的执行协助所辖机构达成经营上的可持续成长所辖机构的成本费用管控和投入产出优化，特别是在职场和网点铺设方面 所辖机构班子成员的培养、提名与考评机构潜质人才的发现与培养指导所辖机构年度计划与三年规划的编制，沟通与审核追踪、落实所辖机构年度计划与三年规划执行情况管理与防范所辖机构重大风险处理所辖机构的重大/突发事件协调所辖机构处理与当地监管机构的关系寿险CEO授权的其他事项n机构的成本

37、费用管控及投入产出优化n机构班子成员的培养和考核n机构年度计划与三年规划编制的指导审定与追踪落实n 其他方面管理工作3.3.事业部工作职责事业部工作职责29三、国内保险业事业部制管理模式研究（三、国内保险业事业部制管理模式研究（4/11）n 各事业部负责人为公司班子成员n 事业部对应分公司各渠道负责人拥有辖内人财物的控制权n 分公司一把手对当地的经营管理负全责并具有宏观调控职责，但除非特殊情况，否则对各渠道不进行实质性干预，如业务推动主要由分管总负责，但要向一把手汇报，并接受一把手的领导n 各事业部薪酬分配原则相同，根据各地经济情况略有调整n 一部分由总部划拨n 一部分根据业务量提取n 集中于

38、平安集团公司4.4.分权情况分权情况5.5.薪酬分配薪酬分配6.6.费用来源费用来源7.7.风险管控风险管控30三、国内保险业事业部制管理模式研究（三、国内保险业事业部制管理模式研究（5/11）8.8.平安事业部管理模式的启示平安事业部管理模式的启示n 优点：优点： 事业部模式有助于缩短管理链条，提高市场反应速度 事业部模式有助于减少管理层级，降低经营成本 个险渠道设立五个事业部，使管理重心下移，加强了对一线营销的支持力度，达到了兼顾地区市场差异化的目的，有助于提高个险渠道经营效率 各区域事业部负责人为平安寿险班子成员，相应提升了事业部的自主权n 不足不足: : 各事业部相互割裂，银保事业部无

39、法共享其他渠道的财务资源、客户资源等，制约了银保事业部的发展 部分事业部的成长周期较长，需要大量、持续投入才能够产生实效，投入不足将制约事业部发展31三、国内保险业事业部制管理模式研究（三、国内保险业事业部制管理模式研究（6/11）转型中的事业部制转型中的事业部制以泰康为例以泰康为例1.组织架构组织架构n总公司层面成立包括个险、银保在内的五个事业部n事业部负责人由公司班子成员担任n事业部在分公司的机构作为分公司职能部门设置，其负责人向分公司一把手负责n健康险事业部在分公司没有对应部门，其产品分解到各个渠道n创新事业部主要包括电销和网销，网销目前由总公司做，只有10家左右的分公司成立了电销部门3

40、2三、国内保险业事业部制管理模式研究（三、国内保险业事业部制管理模式研究（7/11）2.2.人力资源人力资源对于分公司各事业部条线分管领导的任命，上级事业部有提名权，分公司总经理也拥有发言权，但最终需由上级分公司人力资源部决定分公司各事业部条线其他人员的聘任由分公司负责总部事业部对分公司对应条线存在指导关系，但无经营管理权3.3.财务管理财务管理总公司进行全面预算费用支出主要由分公司进行横向控制事业部尚未实现完全的独立核算，仅对部分指标进行核算4.4.任务分配任务分配总公司向各事业部分配任务各事业部在分公司间进行分配分公司在汇总各条线的任务指标后与总公司进行协商33三、国内保险业事业部制管理模

41、式研究（三、国内保险业事业部制管理模式研究（8/11）标准模式标准模式以中英人寿为例以中英人寿为例1.1.总部架构总部架构n 总部设置了五大事业部：个险、团险、银保、经代营销、直效与电话行销n 五大事业部负责人为公司分管领导n 事业部对本条线各层级机构的业务发展、人事任免、财务分配负责n 该模式是其集团在亚太地区的统一模式，并在一定程度上结合了中国大陆的本土特色34三、国内保险业事业部制管理模式研究（三、国内保险业事业部制管理模式研究（9/11）2.2.分支公司架构分支公司架构n与总部五大事业部对应，分公司设置五大职能单元，且五大职能单元负责人为分公司分管领导n支公司设置个人营销发展部、银行保险发展部、综合支援部n中英人寿的分公司相当于中国人寿的省级机构，支公司相当于中国人寿的地市级机构，目前暂无县支机构