第七章-系统的绩效考核技术平衡记分卡BSC课件.ppt

1、管理咨询第七章第七章 平衡记分卡绩效考核技术平衡记分卡绩效考核技术（学员用教材）管理咨询讨论：绩效考核的目的讨论：绩效考核的目的n当前的企业实践中，绩效考核的目的不仅当前的企业实践中，绩效考核的目的不仅仅是为实现人力资源管理目标，还应该是仅是为实现人力资源管理目标，还应该是以实现企业战略目标为目的。以实现企业战略目标为目的。以实现企业战以实现企业战略目标为目的略目标为目的的绩效考核的绩效考核通过绩效考核以及相应的管通过绩效考核以及相应的管理，可以提高企业核心竞争理，可以提高企业核心竞争力、实现企业战略转型，并力、实现企业战略转型，并确保企业将组织短期目标与确保企业将组织短期目标与长期目标相联系

2、长期目标相联系管理咨询n因此，需要建立与企业成功、企业战略实因此，需要建立与企业成功、企业战略实现紧密联系的系统性绩效考核技术现紧密联系的系统性绩效考核技术n第六章第六章 关键绩效指标法。关键绩效指标法。n这一章要学习一种这一章要学习一种“特殊的特殊的”关键绩效指关键绩效指标绩效考核技术标绩效考核技术平衡记分卡绩效考核平衡记分卡绩效考核技术（技术（BSC）管理咨询内容提纲内容提纲第一节第一节 BSC的战略思考及基本思的战略思考及基本思想想第二节第二节 BSC的指标体系的指标体系第三节第三节 BSC与其他考核方法的比与其他考核方法的比较较第四节第四节 部门部门BSC的设计的设计第五节第五节 个人

3、个人BSC的设计的设计第六节第六节 BSC的运用的运用管理咨询内容提纲内容提纲:第一节第一节 BSC的战的战略思考及基本思想略思考及基本思想综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（BSC）产生的背景）产生的背景综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（BSC）的含义）的含义管理咨询成本业绩评价时期（成本业绩评价时期（19世纪初世纪初20世纪初）世纪初）v简单成本业绩评价阶段简单成本业绩评价阶段v较复杂成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段v标准成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段企业业绩评价指标体系的演进：企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期（约财务业绩评价时期（约20世纪初世纪初20世纪世纪90年代）

4、年代）v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段v以财务指标为主的业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪世纪90年代年代）v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。v综合平衡记分卡

5、综合平衡记分卡 启示：经启示：经营环境的营环境的变化是企变化是企业经营业业经营业绩评价及绩评价及其指标体其指标体系发生变系发生变化的重要化的重要原因。原因。卓别林电影卓别林电影摩摩登时代登时代；福特；福特汽车生产流水线汽车生产流水线的采用。的采用。企业追求的是利企业追求的是利润最大化，以及润最大化，以及体现对股东的及体现对股东的及时回报。时回报。 知识经济时代，知识经济时代，核心竞争优势的建核心竞争优势的建立等理念指导企业立等理念指导企业的经营管理。的经营管理。管理咨询平衡记分卡产生的背景平衡记分卡产生的背景:传统的单一财务指标存在缺陷传统的单一财务指标存在缺陷一方面，传统单一财务考核体系只提

6、一方面，传统单一财务考核体系只提供了关于企业的有限财务信息，越来供了关于企业的有限财务信息，越来越多的得出一些歪曲企业实际经营能越多的得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的考核报告，从而影响力和管理能力的考核报告，从而影响企业股东和投资者的决策。企业股东和投资者的决策。 请举例请举例另一方面，传统单一财务考核体系偏另一方面，传统单一财务考核体系偏重有形资产的考核和管理，对无形资重有形资产的考核和管理，对无形资产和智力资产的考核与管理显得无力，产和智力资产的考核与管理显得无力，已难以适应信息时代的竞争环境。已难以适应信息时代的竞争环境。管理咨询单一财务指标缺陷实例单一财务指标缺陷实例n安然破产

7、：一个报告安然破产：一个报告2000至至2001年度年度税前利润高达税前利润高达15亿美元的企业，在亿美元的企业，在2001年末申请破产。年末申请破产。 原因：狡猾的（为什么不是欺诈？）财原因：狡猾的（为什么不是欺诈？）财务行为；与审计者及其分析师暧昧关务行为；与审计者及其分析师暧昧关系；系；n对员工的绩效测量中也存在着这样的问题。对员工的绩效测量中也存在着这样的问题。如公司高层人士的考核，就不能简单的以如公司高层人士的考核，就不能简单的以财务指标作为考核依据。财务指标作为考核依据。管理咨询讨论：我们能够精确测量企业老讨论：我们能够精确测量企业老总和像安然这样的企业绩效吗？总和像安然这样的企业

8、绩效吗？n问题的原因：问题的原因：n我们想要测量的和我们要测量的之间的差距。我们想要测量的和我们要测量的之间的差距。（未来（未来现实）；现实）；n绩效的复杂性。绩效的复杂性。n需要建立一种精确的综合性的绩效考核工需要建立一种精确的综合性的绩效考核工具。具。管理咨询 综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国）是美国哈佛商学院哈佛商学院Robert S. Kaplan 与与David P. Norton提出的。提出的。 之所以叫之所以叫“综合平衡记分卡综合平衡记分卡”，主要是这种方法通，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效过财

9、务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在的实施工具，同时也是在 综合平衡记分卡的产生综合平衡记分卡的产生n定量评价和定性评价之间定量评价和定性评价之间n客观评价和主观评价之间客观评价和主观评价之间n指标的前馈指导和后馈控制之间指标的前馈指导和后馈控制之间n组织的短期增长与长期增长之间组织的短期增长与长期增长之间寻求寻求“平衡平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程的基础上完成的绩效管理与战略实施过程管理咨询到目前为止，在财富杂志公布的世界前到目前为止，在财富杂志公布的世界

10、前1000位公司位公司中，中，n有有40%的公司采用了综合平衡记分卡的公司采用了综合平衡记分卡n88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的。计和实施是有帮助的。n目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。开始实施。n被评为被评为20世纪世纪90年代最杰出的年代最杰出的 十大管理工具之一。十大管理工具之一。 综合平衡记分卡的运用综合平衡记分卡的运用中兴、华为等将综合平中兴、华为等将综合平衡记分卡作为绩效考核衡记分卡作为绩效考核和战略管理工具和战略管理工具管理咨询内

11、容提纲内容提纲综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（BSC）产生的背景）产生的背景综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（BSC）的含义）的含义管理咨询 综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国）是美国哈佛商学院哈佛商学院Robert S. Kaplan 与与David P. Norton提出的。提出的。 之所以叫之所以叫“综合平衡记分卡综合平衡记分卡”，主要是这种方法通，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略考核的地位上升到组织的战略层面，使

12、之成为组织战略的实施工具，同时也是在的实施工具，同时也是在 综合平衡记分卡的产生综合平衡记分卡的产生n定量评价和定性评价之间定量评价和定性评价之间n客观评价和主观评价之间客观评价和主观评价之间n指标的前馈指导和后馈控制之间指标的前馈指导和后馈控制之间n组织的短期增长与长期增长之间组织的短期增长与长期增长之间寻求寻求“平衡平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程的基础上完成的绩效管理与战略实施过程管理咨询平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进

13、行全方位的监控与 管理，而不仅仅局限于财务指标。管理，而不仅仅局限于财务指标。 财财 务务 角角 度度 什么是平衡记分卡什么是平衡记分卡我我 们们 以以 何何 种种 形形 象象 展展 现现 给给 股股 东东/ /投投 资资 者者 ？ 客客 户户 角角 度度 我我 们们 以以 何何 种种 形形 象象 展展 现现 给给 客客 户户 ？ 内内 部部 流流 程程 角角 度度 我我 们们 的的 经经 营营 效效 率率 如如 何何 ？ 学学 习习 与与 发发 展展 角角 度度 我我 们们 是是 否否 继继 续续 提提 高高并并 创创 造造 价价 值值 ？ 远远 景景 与与 战战 略略 财财 务务 角角 度

14、度管理咨询平衡记分卡四个角度之间的因果关系：平衡记分卡四个角度之间的因果关系： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如如果果那么那么”来表述来表述 。如。如 ：如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得

15、到改善。产品产品质量质量 和服务和服务 按时按时交货率交货率 增加增加 客户客户 忠诚度忠诚度 资产资产回报率回报率 员员 工工 技能技能 管理咨询内容提纲内容提纲:第二节第二节 BSC的指的指标体系标体系基于综合平衡记分卡（基于综合平衡记分卡（BSC）的绩效）的绩效考核总体思想与基本原则考核总体思想与基本原则指标库的建设指标库的建设引入平衡记分卡的基本程序引入平衡记分卡的基本程序一个实例一个实例管理咨询平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精

16、确和协作的决策方法。快速、精确和协作的决策方法。平平 衡衡 记记 分分 卡卡 的的 制制 定定 原原 则则包包 括括 较较 少少 的的 、 简简 单单 的的 、 相相 关关 的的 指指 标标 (15-25)(15-25)将将 战战 略略 目目 标标 、 短短 期期 目目 标标 和和 年年 度度 预预 算算 相相 连连 接接 强强 调调 业业 绩绩 的的 前前 置置 和和 后后 置置 指指 标标 不不 仅仅 仅仅 局局 限限 于于 财财 务务 指指 标标 在在 公公 司司 的的 上上 下下 、 左左 右右 寻寻 求求 平平 衡衡 平衡记分卡的制定原则平衡记分卡的制定原则管理咨询战略战略组织战略目

17、组织战略目标、标、CSF和和KPI过程中的过程中的CSF和和KPI（关键业务活动）（关键业务活动）环境环境从上而下从上而下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对部门）（针对部门）关键的关键的例行工作例行工作从下而上从下而上成功关键因素（成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司是对公司擅长的、对成功起决定作用擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算进行定量（即使其可以计算和测量）。和测量）。使用

18、使用CSF和和KPI，使得战略使得战略目标得以分解，压力逐层传目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现递，同时使战略目标的实现过程得以监控。过程得以监控。运用平衡记分卡模式开发运用平衡记分卡模式开发KPI指标指标管理咨询运用运用BSC进行进行KPI指标体系设计的基本框架指标体系设计的基本框架经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要求相与股东的要求相比较比较（财务层面）（财务层面）与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较( 过程管理层面）过程管理层面）与员工方面的要与员工方面的要求相比较

19、求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，要想取得成功，我们有什么差距？我们有什么差距？什么是成功的关键因什么是成功的关键因素？素？什么是关键评价指什么是关键评价指标？标？综合平衡记分卡综合平衡记分卡愿景与战略愿景与战略管理咨询内容提纲内容提纲基于综合平衡记分卡（基于综合平衡记分卡（BSC）的）的绩效绩效考核考核总体思想与基本原则总体思想与基本原则指标库的建设指标库的建设引入平衡记分卡的基本程序引入平衡记分卡的基本程序一个实例一个实例管理咨询工具：综合平衡记分卡工具：综合平衡记分卡企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务财务KPI和非财务

20、和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标管理咨询( (一一) )财务衡量指标体系财务衡量指标体系n财务效益状况指标：财务效益状况指标： 净资产收益率、总资产报酬率、销售利润率等。净资产收益率、总资产报酬率、销售利润率等。n衡量资产运营状态指标：衡量资产运营状态指标： 总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等转率等n衡量偿还债务的指标衡量偿还债务的指标 资产负债率、流动比率、速动比率、现金流动负债率、长期资产

21、负债率、流动比率、速动比率、现金流动负债率、长期资产适合率资产适合率 n衡量成长性的指标：销售（营业）增长率衡量成长性的指标：销售（营业）增长率 、人均销售增长率、人均销售增长率、人均利润增长率、总资产增长率人均利润增长率、总资产增长率n常用其他财务指标：投资回报率、资本保值增值率、社会贡献常用其他财务指标：投资回报率、资本保值增值率、社会贡献率、总资产贡献率、全员劳动生产率、产品销售率率、总资产贡献率、全员劳动生产率、产品销售率 管理咨询（二）客户导向型指标（二）客户导向型指标1.1.市场占有率（市场份额）市场占有率（市场份额）2.2.客户维持率（旧顾客续约率）客户维持率（旧顾客续约率）（1

22、)1)旧客户的人数增减情况旧客户的人数增减情况（2 2）顾客的忠诚度）顾客的忠诚度（3 3）新客户开发率（新顾客成长率）新客户开发率（新顾客成长率）（4 4）顾客满意度）顾客满意度（5)5)顾客获利率顾客获利率3.3.产品和服务的属性产品和服务的属性（1)1)时间：（时间：（2 2）品质：（）品质：（3 3）价格（）价格（4 4）形象和商）形象和商誉誉管理咨询（三）内部流程指标体系（三）内部流程指标体系（1 1）新产品推出能力）新产品推出能力（2 2）设计能力）设计能力（3 3）技术水准）技术水准（4 4）制造效率）制造效率（5 5）安全性）安全性（6 6）售后服务指标度）售后服务指标度管理咨

23、询n（四）学习、创新与成长指标（四）学习、创新与成长指标（1 1）员工能力）员工能力（2 2）信息系统状况）信息系统状况（3 3）员工提案改善建议次数）员工提案改善建议次数（4 4）新产品数量、新产品推出速度、新产）新产品数量、新产品推出速度、新产品销售额占总销售额的比例品销售额占总销售额的比例（5 5）制造改善情况、废料降低情况）制造改善情况、废料降低情况管理咨询n注意：不同的企业有不同的特性、不同的注意：不同的企业有不同的特性、不同的内外环境，以及企业发展战略的特殊性。内外环境，以及企业发展战略的特殊性。因此每个企业的平衡记分卡都应该是度身因此每个企业的平衡记分卡都应该是度身定做的，独一无

24、二的。定做的，独一无二的。管理咨询举例：美国举例：美国Metro Bank 采用的采用的BSC指标体系指标体系n财务衡量指标：投资报酬率、收入成长率、储蓄服务成财务衡量指标：投资报酬率、收入成长率、储蓄服务成本降低率、各项服务收入百分比本降低率、各项服务收入百分比n顾客指标：市场占有率、与顾客关系程度、现有顾客保顾客指标：市场占有率、与顾客关系程度、现有顾客保留效率、顾客满意度调查。留效率、顾客满意度调查。n内部流程指标：各产品或地区之利润与市场占有率、新内部流程指标：各产品或地区之利润与市场占有率、新产品收入占总收入比例、各种销售渠道的交易比率、顾产品收入占总收入比例、各种销售渠道的交易比率

25、、顾客满意度、美味推销员潜在顾客接触次数、每位销售员客满意度、美味推销员潜在顾客接触次数、每位销售员的新客户收入额等。的新客户收入额等。n学习创新与成长指标：员工满意度、每位员工的平均销学习创新与成长指标：员工满意度、每位员工的平均销售额、策略性技术的训练成果、策略性资讯提供率、银售额、策略性技术的训练成果、策略性资讯提供率、银行激励制度与员工个人目标相容比率。行激励制度与员工个人目标相容比率。管理咨询内容提纲内容提纲:第二节第二节 BSC的指的指标体系标体系基于综合平衡记分卡（基于综合平衡记分卡（BSC）的绩效）的绩效考核总体思想与基本原则考核总体思想与基本原则指标库的建设指标库的建设引入平

26、衡记分卡的基本程序引入平衡记分卡的基本程序一个实例一个实例管理咨询n第一个程序是说明远景，它有助于经理们就组织的使命第一个程序是说明远景，它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。和战略达成共识。 n第二个程序是沟通，它使各级经理能在组织中就战略要第二个程序是沟通，它使各级经理能在组织中就战略要求进行上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起求进行上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起来。来。n第三个程序是业务规划，它使公司能实现业务计划与财第三个程序是业务规划，它使公司能实现业务计划与财务计划的一体化。务计划的一体化。 n第四个程序是反馈与学习，它赋予公司战略性学习的能第四个程序是反馈与

27、学习，它赋予公司战略性学习的能力。力。 管理咨询管理咨询内容提纲内容提纲:第二节第二节 BSC的指的指标体系标体系基于综合平衡记分卡（基于综合平衡记分卡（BSC）的绩效）的绩效考核总体思想与基本原则考核总体思想与基本原则指标库的建设指标库的建设引入平衡记分卡的基本程序引入平衡记分卡的基本程序一个实例一个实例管理咨询nP294-295 Z公司应用综合平衡记分卡解决考核难题。综合平衡记分卡解决考核难题。管理咨询第三节第三节 BSC与其他考核方法的比较与其他考核方法的比较（一）平衡记分卡与传统考核方法的比较（一）平衡记分卡与传统考核方法的比较平衡记分卡的优势体现在以下几个方面：平衡记分卡的优势体现在

28、以下几个方面：n (1) (1)平衡记分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的平衡记分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面消除了单一考核指标的局限性。局面消除了单一考核指标的局限性。n (2) (2)平衡记分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事平衡记分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中：以顾客为导向，缩短反应时间，项同时出现在一份管理报告中：以顾客为导向，缩短反应时间，提高质量，重视团队合作，缩短新产品投放市场的时间，以及面提高质量，重视团队合作，缩短新产品投放市场的时间，以及面向长远而进行管理等等。向长远而进行管理等等。n (3) (3)

29、平衡记分卡是一个基于战略的绩效考核系统，它表明了源平衡记分卡是一个基于战略的绩效考核系统，它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。n (4) (4)平衡记分卡是考核系统与控制系统的完美结合。图平衡记分卡是考核系统与控制系统的完美结合。图12-512-5n (5) (5)平衡记分卡防止了次优化行为。平衡记分卡防止了次优化行为。管理咨询（二）（二）BSCBSC与与KPIKPI方法的比较方法的比较管理咨询第四节第四节 部门部门BSC的设计的设计n部门部门BSC并不能从公司并不能从公司BSC上分解得到上分解得到n但是两者之间的关键业

30、绩方向是一致的但是两者之间的关键业绩方向是一致的n各部门的关键业绩与企业各部门的关键业绩与企业BSC建立关联，建立关联，次一级的部门关键业绩又与上一级部门的次一级的部门关键业绩又与上一级部门的BSC建立关联，以次类推。建立关联，以次类推。管理咨询部门平衡记分卡内容：部门平衡记分卡内容：n第一，部门关键业绩角度：设立这个部门，上级第一位第一，部门关键业绩角度：设立这个部门，上级第一位的要求是什么？它与整个企业的关键业绩目标的关系是的要求是什么？它与整个企业的关键业绩目标的关系是什么？什么？n第二，部门职能角度：工作固有的要求是什么，本部门第二，部门职能角度：工作固有的要求是什么，本部门必须完成哪

31、些职能，才能在组织中做得更好？必须完成哪些职能，才能在组织中做得更好？n第三，部门绩效管理角度：怎样管理部门，能使工作绩第三，部门绩效管理角度：怎样管理部门，能使工作绩效提升？部门绩效的产生需要一定的工作管理，对促进效提升？部门绩效的产生需要一定的工作管理，对促进和保证提高绩效的充分必要条件做得怎样？和保证提高绩效的充分必要条件做得怎样？n第四，创新学习角度：我们怎样提升能力以满足环境的第四，创新学习角度：我们怎样提升能力以满足环境的变化？变化？ 管理咨询部门平衡记分卡部门平衡记分卡管理咨询第五节第五节 个人个人BSC的设计的设计管理咨询个人平衡记分卡分析角度：个人平衡记分卡分析角度： n第一

32、，上级角度：设立个人所承担的岗位的主要目的是第一，上级角度：设立个人所承担的岗位的主要目的是什么？即这个岗位的关键业绩目标是什么？按计划目标，什么？即这个岗位的关键业绩目标是什么？按计划目标，主要达到什么成果？主要达到什么成果？n第二，岗位角度：在组织系统中，工作需要你做什么？第二，岗位角度：在组织系统中，工作需要你做什么？即该岗位的主要工作职责是什么？即该岗位的主要工作职责是什么？n第三，绩效角度：如何管理工作和应对工作你才能起到第三，绩效角度：如何管理工作和应对工作你才能起到作用？即怎样应用知识技能、怎样对待工作和管理才能作用？即怎样应用知识技能、怎样对待工作和管理才能提高你的绩效？提高你

33、的绩效？n第四，创新学习：怎样持续应对变化而创造价值？利用第四，创新学习：怎样持续应对变化而创造价值？利用培训等手段，员工既要提高自己应对变化的能力，又必培训等手段，员工既要提高自己应对变化的能力，又必须超前于变化。为了更好地服务于企业战略，部门内的须超前于变化。为了更好地服务于企业战略，部门内的创新、改进、学习和训练做得如何？创新、改进、学习和训练做得如何？ 管理咨询个人平衡记分卡个人平衡记分卡管理咨询内容提纲内容提纲:第六节第六节 BSC的运的运用用管理咨询运用BSC的前提和障碍n运用BSC的前提n存在的障碍 p299管理咨询阅读:苹果电脑公司的BSCnP300-302n高级微型设备公司的

34、BSCn平衡计分卡在我国使用存在问题,完善建议管理咨询案例一案例一: 某企业一类指标框架某企业一类指标框架经济经济实体实体利润利润中心中心学习与创新学习与创新内部流程内部流程客户客户指标指标财务财务指标指标生产与产品管理生产与产品管理绝对值指标绝对值指标相对值指标（率）相对值指标（率）（反映未来发展后劲）（反映未来发展后劲）（反映当期追求与竞争）（反映当期追求与竞争）（对股东负责）（对股东负责）（对服务对象负责）（对服务对象负责）客户满意度客户满意度客户忠诚度客户忠诚度（反映未来市场状况）（反映未来市场状况）（反映当期市场状况）（反映当期市场状况）市场管理市场管理员工的创新性员工的创新性员工的

35、态度员工的态度员工的能力员工的能力（满意度、士气、主动性（满意度、士气、主动性等）等）（学习、培训、晋升等）（学习、培训、晋升等）（合理化建议、专利等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工数量管理员工素质管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）（员工编制、劳动生产率等）研发与技术管理研发与技术管理采购定货管采购定货管理理管理咨询案例一案例一: 某企业二类指标框架某企业二类指标框架部门部门成本（费用）中心成本（费用）中心过程管理过程管理客户指标客户指标财务指标财务指标员工管理员工管理效率效率绝对值指标绝对值指标相对值指标（率）相对值指标（率）（反映变化趋势）（反映变化趋势）（反映当期投入或产

36、出）（反映当期投入或产出）（对经营者负责）（对经营者负责）（对服务对象负责）（对服务对象负责）外部客户满意度外部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）硬件建设与维护硬件建设与维护软件建设与维护软件建设与维护PDCA（反映工作环境、条件变化）（反映工作环境、条件变化）（反映制度规范状况）（反映制度规范状况）（反映工作进度与目标的关系）（反映工作进度与目标的关系）（反映工作质量控制）（反映工作质量控制）员工的创新性员工的创新性员工的态度员工的态度员工的能力员工的能力（

37、满意度、士气、主动性等）（满意度、士气、主动性等）（学习、培训、晋升等）（学习、培训、晋升等）（合理化建议、专利等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工数量管理员工素质管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）（员工编制、劳动生产率等）管理咨询案例一案例一: 某企业三类指标框架某企业三类指标框架职种职种业务系统业务系统客户指标客户指标财务指标财务指标员工管理员工管理业务直接相业务直接相关财务指标关财务指标业务连带财业务连带财务指标务指标（反映业务协同效益）（反映业务协同效益）（反映当期系统运行）（反映当期系统运行） （对经营者负责）（对经营者负责） （对服务对象负责）（对服务对象负责）外部客

38、户满意度外部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）员工的创新性员工的创新性员工的态度员工的态度员工的能力员工的能力（学习、培训、晋升等）（学习、培训、晋升等）员工数量管理员工数量管理员工素质管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）（员工编制、劳动生产率等）（满意度、士气、主动性等）（满意度、士气、主动性等）（合理化建议、专利等）（合理化建议、专利等）管理咨询案例二:XX集团集团KPI指标体系结构图：指标体系结构图：专业集团战略目标专业集团战略目标集团总部战略目标

39、集团总部战略目标集团总部集团总部CSF/KPI专业集团专业集团CSF/KPI成员企业战略目标成员企业战略目标成员企业成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门战略目标业务部门业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位KPI指标体系指标体系管理咨询案例二:XX集团CSF和KPI指标的开发 ：企业层次企业层次 愿景与使命（或组织定位）愿景与使命（或组织定位） 3年战略目标年战略目标 CSF 财务性财务性KPI 非财务性非财务

40、性KPI 核心目标：持续增加公核心目标：持续增加公司的价值司的价值 总资产收益率总资产收益率 ；净资产收益率净资产收益率 ； 利润总额利润总额 ；利润增长率利润增长率 燃气接入网战略规划与开发燃气接入网战略规划与开发 销售收入销售收入 ；销售收入增长率销售收入增长率 ； 经营性现金净流量经营性现金净流量；三年销售平均三年销售平均增长率增长率 ；主营业务利润率主营业务利润率 覆盖城市数覆盖城市数 ； 覆盖人口数覆盖人口数 ； 管道气化率管道气化率 企业形象和文化建设企业形象和文化建设 企业形象（企业形象（VI）建设投入额（率）建设投入额（率） ； 企业文化建设投入额（率）企业文化建设投入额（率）

41、 企业品牌认知度企业品牌认知度 ； 企业品牌美誉度企业品牌美誉度 ； 企业文化认同度企业文化认同度 有效的资本运营有效的资本运营 三年资本平均增长率三年资本平均增长率；投资回收实投资回收实现率；现率； 新项目投资率新项目投资率 ；融资额融资额 ； 融资成本融资成本 投资评价体系完善度；投资评价体系完善度； 财务监控体系完善度；财务监控体系完善度； 金融平台金融平台 完善度；完善度； 20052005 年城市燃气国内年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一城市、客户覆盖量第一 （总部规划：（总部规划： 20052005 年年 覆盖城市：覆盖城市： 5050 个以上个以上 覆盖人口：覆盖人口：24002

42、400 万人）万人） 优秀的职业经理队伍建设优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资额（率）人才开发投资额（率） 管理类任职资格达标管理类任职资格达标率；率； 经理人员储备率；经理人员储备率； 成为国内最大燃气机成为国内最大燃气机械设备供应商，实现公械设备供应商，实现公司上市司上市 强化研发，技术领先强化研发，技术领先 ； 新产品开发和产品结构优化新产品开发和产品结构优化； 品牌建设和品牌建设和 市场开发市场开发 ； 资本运营资本运营 ；关键人力资源开发关键人力资源开发 加快地产业升级与发加快地产业升级与发展展 品牌运作和市场拓展品牌运作和市场拓展 ； 跟进燃气，强化协同效应跟进燃气，强化协同效应

43、； 城镇综合性现代化建设运营城镇综合性现代化建设运营； 关键人力资源开发关键人力资源开发 集团集团 1 致力于创造高品质公致力于创造高品质公共服务，成为客户信共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力价值并具国际影响力的公用事业企业的公用事业企业 2 以价值最大化为目以价值最大化为目标，全面发展燃气、标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和燃气机械、房地产和公用服务四大业务板公用服务四大业务板块，培育以燃气为核块，培育以燃气为核心的产业群落心的产业群落 培育新产业培育新产业 强化研发，跟踪新技术强化研发，跟踪新技术 ； 新业务、新产品开发新业务、新产品开发 ； 营销和

44、服务网络建设营销和服务网络建设 ； 客户资源开发利用客户资源开发利用 ； 金融平台建设金融平台建设 资本运营资本运营 管理咨询 企业层次企业层次 愿景与使命（或组织定位）愿景与使命（或组织定位） 3年战略目标年战略目标 CSF 财务性财务性KPI 非财务性非财务性KPI 核心目标：公司市核心目标：公司市值提高，股东回报值提高，股东回报增加增加 净资产收益率净资产收益率 、EVA 资本保值增值率资本保值增值率 相对平均市盈率相对平均市盈率 股东满意度股东满意度 有效的项目开发（城市专营有效的项目开发（城市专营权开权开发）发） 覆盖城市数覆盖城市数 、新增城市数新增城市数 覆盖人口数覆盖人口数 、

45、城市质量综合指数城市质量综合指数 城市管网规划完善度城市管网规划完善度 有效的气源保障有效的气源保障 供气可靠性供气可靠性 （直供气源有无，气源离（直供气源有无，气源离城市的距离，管道投资与门站投资，城市的距离，管道投资与门站投资，气源的稳定性）气源的稳定性） 市场开发管理市场开发管理 主营业务收入增长率主营业务收入增长率 销售利润率销售利润率 、利润增长率利润增长率 综合安装率综合安装率 城市城市（管道管道）气化率气化率 品牌建设和文化融合品牌建设和文化融合 品牌建设投入率品牌建设投入率 品牌认知度品牌认知度 、公司文化认同度公司文化认同度 构建强大的燃气接构建强大的燃气接入网，实现快速规入

46、网，实现快速规模扩张模扩张 项目投资管理项目投资管理 投资收益率投资收益率 投资回收实现率投资回收实现率 管线用户密集度管线用户密集度 客户满意的服务客户满意的服务 呼叫中心功能完善度呼叫中心功能完善度 客户满意度综合指客户满意度综合指 数数 管理模式完善与推广管理模式完善与推广 管理模式完善度管理模式完善度 推广实施到位率推广实施到位率 新技术开发与应用新技术开发与应用 技术投入比率技术投入比率 新技术投入的成本降低率新技术投入的成本降低率 开发项目数；应用项目数开发项目数；应用项目数 创建服务品牌创建服务品牌 安全管理安全管理 安全投入率安全投入率 事故损失额事故损失额 事故发生次数事故发

47、生次数 管网完好率管网完好率 安全管理体系综合指数安全管理体系综合指数 员工激励员工激励 劳动生产率增长率劳动生产率增长率 员工满意度员工满意度 专业集团专业集团 1 1 是战略业务单元，是是战略业务单元，是经营管理中心和一级经营管理中心和一级利润中心，拥有日常利润中心，拥有日常经营管理权经营管理权 2 2 实现燃气国内城市覆实现燃气国内城市覆盖量和客户覆盖量第盖量和客户覆盖量第一，成为具有国际影一，成为具有国际影响力的中国燃气公用响力的中国燃气公用事业第一品牌事业第一品牌 开发职业化的骨干开发职业化的骨干员工队伍员工队伍 关键员工的开发与培训（专业关键员工的开发与培训（专业/技技术队伍建设）

48、术队伍建设） 关键员工任职资格达标率关键员工任职资格达标率 关键员工任职资格晋升率关键员工任职资格晋升率 案例二:专业集团CSF和KPI指标的开发 ：管理咨询案例二:成员企业CSF和KPI指标的开发：企业层次企业层次 愿景与使命（或组织定位）愿景与使命（或组织定位） 3年战略目标年战略目标 CSF 财务性财务性KPI 非财务性非财务性KPI 客户开发客户开发 销售增长率销售增长率 销售利润率及增长率销售利润率及增长率 固定资产收益率固定资产收益率 民用户户均收入民用户户均收入 新开口新开口/新安装新安装/新发展户数新发展户数 燃气销售量燃气销售量 气量销售增长（率）气量销售增长（率） 城市城市

49、管道气化率管道气化率/ 天然气可替代率天然气可替代率/项目获得率项目获得率（是指政府（是指政府审批的房审批的房地产项目当年所取得的份额）地产项目当年所取得的份额）/民用户再开发率（是民用户再开发率（是指民用户在立户的基础上深度开发的程度）指民用户在立户的基础上深度开发的程度） 业务拓展，销售增长业务拓展，销售增长 公关宣传公关宣传 品牌认知度品牌认知度 品牌美誉度品牌美誉度 成本费用控制成本费用控制 流动资产周转率流动资产周转率 可控费用率可控费用率、回款率回款率 平均库存占用资金平均库存占用资金 供销气差率供销气差率 管理模式的实施管理模式的实施 管理模式完善度管理模式完善度 推广实施到位率

50、推广实施到位率 工程管理工程管理 单位管网工程投入单位管网工程投入 单位户单位户工程投入工程投入 整体工程合格率整体工程合格率 工程任务完成率工程任务完成率 工程工期履约率工程工期履约率 运营效率提高运营效率提高 安全管理安全管理 安全投入安全投入 事故损失金额事故损失金额 事故发生次数事故发生次数、管网完好率管网完好率 设备完好率设备完好率、关键监控点监控到位率关键监控点监控到位率 客户服务客户服务 客户满意度综合指数客户满意度综合指数 、客户服务及时率客户服务及时率 客户报修率客户报修率、客户重复报修率客户重复报修率 客户满意客户满意 客户关系管理客户关系管理 客户呼叫中心完善度客户呼叫中