管理学--权力的分配课件.ppt

1、第十章第十章 权力的分配权力的分配 权力及其类型权力及其类型 授权及授权方法授权及授权方法 集权与分权集权与分权 权力分配艺术权力分配艺术第十章第十章 权力的分配权力的分配 学习目的及要求学习目的及要求 掌握职权与权力、授权与分权的区别与联系掌握职权与权力、授权与分权的区别与联系 明确直线权力与参谋权力、直线权力与职能权力的区别明确直线权力与参谋权力、直线权力与职能权力的区别 了解如何有效地授权了解如何有效地授权 导引导引（来源：（来源：水煮三国水煮三国） 刘备问：刘备问：“什么是授权？为什么要授权呢？什么是授权？为什么要授权呢？” 陈登说：陈登说：“所谓所谓授权，就是通过别人来完成工作的一种

2、管理方法授权，就是通过别人来完成工作的一种管理方法。为什么要。为什么要授权呢？因为一个人无论多么英雄，就算是三头六臂吧，也只是一个人厉害。授权呢？因为一个人无论多么英雄，就算是三头六臂吧，也只是一个人厉害。项羽厉害吧，浑身洋溢着一种浓厚的个人英雄主义色彩，可他竟然败在刘邦项羽厉害吧，浑身洋溢着一种浓厚的个人英雄主义色彩，可他竟然败在刘邦这个混混儿手里。所以，业务高手与管理者是两种不同的角色，作为一个卓这个混混儿手里。所以，业务高手与管理者是两种不同的角色，作为一个卓越的管理者，他必须让整个团队厉害起来。越的管理者，他必须让整个团队厉害起来。” 刘备恍然大悟，点头说：刘备恍然大悟，点头说：“想来

3、这就是汉高祖为什么每战必败，却能愈挫愈想来这就是汉高祖为什么每战必败，却能愈挫愈强的奥妙了。强的奥妙了。”走进管理 陈登说：陈登说：“刘邦赢在何处呢？我这里有一本刘邦赢在何处呢？我这里有一本史记史记，里面有刘，里面有刘邦和韩信的一段精彩对话，颇为令人深思。邦和韩信的一段精彩对话，颇为令人深思。” 刘备接过书，翻到刘备接过书，翻到淮阴侯列传淮阴侯列传一节，上写：一节，上写： 上问曰：上问曰：“如我能将几何？如我能将几何？” 信曰：信曰：“陛下不过能将十万。陛下不过能将十万。” 上曰：上曰：“于君如何？于君如何？” 信曰：信曰：“臣多多而益善耳。臣多多而益善耳。” 上笑曰：上笑曰：“多多益善，何为

4、为我禽？多多益善，何为为我禽？” 信曰：信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下禽也。陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下禽也。”走进管理刘备放下书，感叹说：刘备放下书，感叹说：“这段对话，以前也曾读过，只是没怎么这段对话，以前也曾读过，只是没怎么上心。如今读来，感受竟然特别深刻。原来汉高祖能赢得天下，上心。如今读来，感受竟然特别深刻。原来汉高祖能赢得天下，全在全在将将将将二字！二字！”陈登说：陈登说：“将将将将二字，就是知人善任的意思。知人是善任的二字，就是知人善任的意思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。您作为我们的头儿，不仅要有知人之前提，善任是知人的目的。您作为我们的

5、头儿，不仅要有知人之明，还得有善任之能呀。而明，还得有善任之能呀。而所谓善任，其实就是授权的艺术所谓善任，其实就是授权的艺术。” 走进管理第十章第十章 权力的分配权力的分配 一、权力及其类型一、权力及其类型 1.权力的概念：权力的概念： 指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人的行动的权利。指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人的行动的权利。 2.职位、职责与职权职位、职责与职权 职权（职权（Authority)是管理职位所固有的发布命令和使命令得到执行的一是管理职位所固有的发布命令和使命令得到执行的一种权力。种权力。 职权只与一定职位有关，而与担任该职位的管理者的个人特征无关，它职

6、权只与一定职位有关，而与担任该职位的管理者的个人特征无关，它与任职者没有直接的联系。与任职者没有直接的联系。 与职权对应的是职责，职责与职权具有对等的重要性。与职权对应的是职责，职责与职权具有对等的重要性。一、权力及其类型一、权力及其类型 3.权力的来源权力的来源 传统观点：权力是授予的传统观点：权力是授予的 接受理论：权力来自于下属接受指挥的意愿接受理论：权力来自于下属接受指挥的意愿 权力的根本在于下属是否接受，只有当下属接受其指挥时，管理者的权威才会形权力的根本在于下属是否接受，只有当下属接受其指挥时，管理者的权威才会形成。成。 本教材采用传统观点本教材采用传统观点 组织正式赋予管理者权力

7、组织正式赋予管理者权力一、权力及其类型一、权力及其类型 4.权力的类型权力的类型 直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令命令权力权力关系关系 参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参参谋谋性质性质 职能权力职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。门或人员直接指挥的权力。 通常是通常是由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权由

8、参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权 直线权力派生的限于直线权力派生的限于特定职能范围特定职能范围内的直线权力内的直线权力5. 5.直线权力与参谋权力的关系直线权力与参谋权力的关系 厂长厂长厂长助理厂长助理生产副厂长生产副厂长生产科生产科质管科质管科车间主任车间主任计划员计划员核算员核算员班组长班组长工人工人5. 5. 权力的关系权力的关系 1）关系：）关系： 参谋建议，直线指挥参谋建议，直线指挥 直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组织成员或参谋人员的意见直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组织成员或参谋人员的意见 参谋的性质是咨询性的，指挥的权力应该由直线人员

9、来行使，由直线人员决定方参谋的性质是咨询性的，指挥的权力应该由直线人员来行使，由直线人员决定方案的取舍及发布命令，承担最后的责任案的取舍及发布命令，承担最后的责任 直线有大权，职能有特权直线有大权，职能有特权 直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权力之外的大部分权力直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权力之外的大部分权力 职能部门的管理人员拥有职能部门的管理人员拥有本部门下属本部门下属的直线权力之外，的直线权力之外，还拥有上层管理者所赋予还拥有上层管理者所赋予的特定权力的特定权力，可在其职能范围内对其他部门及其下属部门发号施令，可在其职能范围内对其他部门及其下属部门发号

10、施令 2）直线人员与参谋人员之间的）直线人员与参谋人员之间的矛盾矛盾 直线人员对参谋作用的敌视和忽视导致参谋人员的不满 直线人员过于保守，怀疑参谋人员的能力，觉得他们不了解实际情况，提出的建议不切实际；直线人员轻视参谋人员的作用，参谋人员有怀才不遇的感觉。 参谋人员过高估计了自己的作用 参谋人员只负责提建议，不用负责任；但有的参谋人员却越权干涉直线人员职权范围内的事务 3）正确处理直线人员与参谋人员关系的建议）正确处理直线人员与参谋人员关系的建议 双方要明确两种权力之间的关系双方要明确两种权力之间的关系 直线人员要注意倾听参谋人员的意见直线人员要注意倾听参谋人员的意见 参谋人员要努力提高自己的

11、工作水平参谋人员要努力提高自己的工作水平 创造相互合作的良好气氛创造相互合作的良好气氛第十章第十章 权力的分配权力的分配 二、授权及授权方法二、授权及授权方法 1.授权：授权： 所谓授权就是指上级给予下级一定的权力和责任，使下属在一所谓授权就是指上级给予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。 （另：指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织的权力在各管理部门、管理层次、管理职务中进行配置与分授。）二、授权及授权方法二、授权及授权方法 授权的类型： 职权横向配置。即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配

12、置。 职权纵向分配。即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权的关系问题。 二、授权及授权方法二、授权及授权方法 2. 授权的好处授权的好处 使高管从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题使高管从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题 提高下属的工作积极性，提高工作效率提高下属的工作积极性，提高工作效率 培养下属，利于人才的成长培养下属，利于人才的成长 发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足二、授权及授权方法二、授权及授权方法 3. 授权的过程授权的过程 分派任务：根据组织目标实现的客观需要分派任务：

13、根据组织目标实现的客观需要 授予权力授予权力 明确责任：明确责任：受权人受权人的责任表现为，向的责任表现为，向授权者授权者承诺完成所分派的任务，保承诺完成所分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完成情况和权力使用情况接受授权者的奖惩。证不滥用权力，并根据任务完成情况和权力使用情况接受授权者的奖惩。 思考：最终责任谁负？思考：最终责任谁负？ 确认监控权：授权不等于分权。授权不是将职权放弃或让渡。授权者不确认监控权：授权不等于分权。授权不是将职权放弃或让渡。授权者不会因为将职权授予别人而丧失它，授出的职权可以收回并重新授出。会因为将职权授予别人而丧失它，授出的职权可以收回并重新授出。二、授权及授权

14、方法二、授权及授权方法 4.授权的基本原则授权的基本原则 明确授权的目的：明确授权的目的：授权者授权者必须向必须向受权者受权者明确所授事项的任务目标及权责范明确所授事项的任务目标及权责范围，使其能清楚地工作围，使其能清楚地工作 职、权、责、利相当：授权必须有职权，有权有责，有责有利职、权、责、利相当：授权必须有职权，有权有责，有责有利 保持命令的统一性（保持命令的统一性（命令统一原则，即统一指挥原则命令统一原则，即统一指挥原则） 建立清晰的等级链建立清晰的等级链 例如，一所院校的等级链：院长副院长系主任系副主任教研室主任 全局性的问题集中统一全局性的问题集中统一 不交叉授权不交叉授权 不越级授

15、权不越级授权越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。二、授权及授权方法二、授权及授权方法 授权的基本原则授权的基本原则 正确选择授权者：因事授权，视能授权；职以能授，爵以功授正确选择授权者：因事授权，视能授权；职以能授，爵以功授 根据分派的任务，选择受权者根据分派的任务，选择受权者 根据受权者的实际能力，决定授予的权力和责任根据受权者的实际能力，决定授予的权力和责任 加强监督控制加强监督控制 建立反馈渠道建立反馈渠道 发现问题，及时纠正、解决发现问题，及时纠正、解决 控制不等于干预受权者的日常活动控制不等于干预受权者的日

16、常活动学生讨论：学生讨论：锦州辽西化妆品商行授权营业员在商品价格上，可以有一定的自主，取得一定的良好效果。你认为会有何弊端吗？如果有，是否仍然放权？你作为总经理将怎么办？第十章第十章 权力的分配权力的分配 三、集权与分权三、集权与分权 1.集权与分权集权与分权 当权力的分配在上下当权力的分配在上下组织之间组织之间进行时，授权就变成了分权（进行时，授权就变成了分权（言外之意是：言外之意是：授权是在人之间的授予）授权是在人之间的授予） 分权是授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程分权是授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程 分权是形成任何组织内部各组织单

17、元之间权力关系的基本手段分权是形成任何组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段 集权集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中； 分权分权则是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。则是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。 在组织管理中，集权和分权都是在组织管理中，集权和分权都是相对的相对的，并不存在绝对集权或绝对分权的，并不存在绝对集权或绝对分权的组织。组织。三、集权与分权三、集权与分权 2.2.集权、分权的优点与缺点集权、分权的优点与缺点 集权的优点：集权的优点： （1 1）有利于以全局利益为重；）有利于以全局利益为重

18、； （2 2）统一指挥；）统一指挥； （3 3）有利于组织的协调；）有利于组织的协调； （4 4）提高组织的控制力。）提高组织的控制力。 集权的缺点：集权的缺点：（1 1）使高层管理人员陷于日常事务之中；）使高层管理人员陷于日常事务之中； （2 2）不利于下属积极性的发挥；）不利于下属积极性的发挥； （3 3）不利于培养管理人员；）不利于培养管理人员； （4 4）难以适应环境的迅速变化）难以适应环境的迅速变化。 分权的优缺点：分权的优缺点：与集权正好相反与集权正好相反三、集权与分权三、集权与分权3.影响集权和分权的因素影响集权和分权的因素组织规模：规模越大，越要求分权管理组织规模：规模越大，越

19、要求分权管理决策的代价和反应决策的重要性：代价越大，则不宜分权；决策的代价和反应决策的重要性：代价越大，则不宜分权；组织成长：组织成长：从成长阶段看，随着组织的成长，组织一般经过集权到分权的过程；从成长阶段看，随着组织的成长，组织一般经过集权到分权的过程；从成长的方式看，内部发展倾向集权，外部发展倾向分权从成长的方式看，内部发展倾向集权，外部发展倾向分权从政策的一致性看：如果组织保持政策的一致性，则趋向集权从政策的一致性看：如果组织保持政策的一致性，则趋向集权三、集权与分权三、集权与分权 3.影响集权和分权的因素影响集权和分权的因素下级管理人员的素质：下属管理人员素质高，则趋向分权，反之则集权

20、下级管理人员的素质：下属管理人员素质高，则趋向分权，反之则集权控制技术的发展程度：控制技术的发展程度：信息技术的发展，带来的是集权还是分权？信息技术的发展，带来的是集权还是分权？外部环境的影外部环境的影响：响：政府的影响等政府的影响等三、集权与分权三、集权与分权 4.如何实现集权与分权的平衡？如何实现集权与分权的平衡？ 通用汽车的例子：通用汽车的例子： 确立两级职责：决策与执行确立两级职责：决策与执行 加强协调援助加强协调援助 维护整体控制维护整体控制四、权利分配艺术四、权利分配艺术 案例分析案例分析如何进行有效的授权如何进行有效的授权？ 刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理，在某一天

21、同车上班的路上，刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理，在某一天同车上班的路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。他他们彼此讨论着自己的管理工作。在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。不要对

22、下属人员指手画脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上星期又拿一笔不到例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报帐单来问我，这完全是他可以自行处元的报帐单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。真没办法。” 几乎与此同时，刘民的两位助手也在谈论着自己的工作。几乎与此同时，刘民的两

23、位助手也在谈论着自己的工作。 王大同说：王大同说：“上周，我找刘民，要他签发一张报帐单。他说不用找他，我自上周，我找刘民，要他签发一张报帐单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报帐单，结果己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报帐单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个月曾专被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！报告他恐怕还锁

24、在抽屉里没看呢！” 孙文国接着说：孙文国接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此，我想得到一些人的帮助，去找了一些人，一项任务，并要我立即做好。为此，我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮我。今但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞

25、得太好抢他的位责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子子” 请就本例中的授权问题谈谈你的看法，你认为刘民与他的两个请就本例中的授权问题谈谈你的看法，你认为刘民与他的两个助手应如何改进他们之间的关系？助手应如何改进他们之间的关系？第十章第十章 权力的分配权力的分配 四、权利分配艺术四、权利分配艺术 1.权利分配中常见的错误权利分配中常见的错误 职权范围界定不清，任务下达不明确职权范围界定不清，任务下达不明确 案例中：凡是涉及到报销和定货的事都要事先与经理商量一下，并叮嘱他们在未案例中：凡是涉及到报销和定货的事都要事先与经理商量一下，并叮嘱他们在未了解情况之前，不要对下属

26、人员指手画脚。了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。 有责无权有责无权 案例中：授权只停留在口头上：王大同处理帐单，被告知他的签字没有被授权许案例中：授权只停留在口头上：王大同处理帐单，被告知他的签字没有被授权许可；孙文国找不到人帮忙完成任务，原因是他们说除非得到刘民的同意。可；孙文国找不到人帮忙完成任务，原因是他们说除非得到刘民的同意。四、权利分配艺术四、权利分配艺术 1.权利分配中常见的错误权利分配中常见的错误 漫不经心地使用参谋机构漫不经心地使用参谋机构 案例中：案例中：A、他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。、他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。B、王大同上个月曾专门写了一、王

27、大同上个月曾专门写了一个关于授权他签字的报告，但刘民一直没有批下来，恐怕还锁在抽屉里没看过呢。个关于授权他签字的报告，但刘民一直没有批下来，恐怕还锁在抽屉里没看过呢。 缺乏监督、控制体系缺乏监督、控制体系 案例中：案例中：A、王大同处理帐单，被告知他的签字没有被授权许可；孙文国找不到人帮忙完、王大同处理帐单，被告知他的签字没有被授权许可；孙文国找不到人帮忙完成任务，原因是他们说除非得到刘民的同意。这些说明刘民在授权以后对两个助理的工作成任务，原因是他们说除非得到刘民的同意。这些说明刘民在授权以后对两个助理的工作不闻不问，不关心员工的工作状况，缺乏监督、控制。不闻不问，不关心员工的工作状况，缺乏

28、监督、控制。B、他又要抓我的辫子了，又要把、他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。责任推给我了。 将权力系统与信息系统相混淆将权力系统与信息系统相混淆 误用职能权力误用职能权力 多头指挥多头指挥 不能均衡地授权不能均衡地授权四、权利分配艺术四、权利分配艺术 2.授权的艺术授权的艺术不能授权的原因不能授权的原因 管理人员不知道如何授权管理人员不知道如何授权 对他人不信任对他人不信任 职业偏好的影响职业偏好的影响 不愿接受过多的职权不愿接受过多的职权 害怕承担更多责任害怕承担更多责任 与报酬不挂钩，因而不愿承担责任与报酬不挂钩，因而不愿承担责任四、权利分配艺术四、权利分配艺术 2.授权的艺术授权

29、的艺术建议：建议： 建立良好的组织文化建立良好的组织文化 进行充分的交流进行充分的交流 奖励奖励 提高管理者的素质提高管理者的素质 建立一定的制度强迫管理者授权建立一定的制度强迫管理者授权诸葛亮为什么不授权？诸葛亮为什么不授权？ 诸葛亮可谓是一代英杰，赤壁之战等广为世人传诵之作，莫不显示其超人诸葛亮可谓是一代英杰，赤壁之战等广为世人传诵之作，莫不显示其超人智慧和勇气。然而他却日理万机，事事躬亲，乃至智慧和勇气。然而他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书自校簿书”，终因操，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。 诸葛亮虽然为蜀汉诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，

30、死而后已鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡。这与诸，但蜀汉仍最先灭亡。这与诸葛亮的不善授权不无关系。葛亮的不善授权不无关系。 试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，机大事、治国之方，“运筹帷幄，决胜千里运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡，导致刘，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦？备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦？诸葛亮为什么不授权？诸葛亮为什么不授权？ 从诸葛亮身上，可以将阻碍授权的认知因素归纳为：对下属不从诸葛亮身上，可以将阻碍授权的认知因素归纳为：

31、对下属不信任、害怕削弱自己职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重信任、害怕削弱自己职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等。要性等。 只要问题能够有效解决，领导大可不必具体处理繁琐事务，而只要问题能够有效解决，领导大可不必具体处理繁琐事务，而应授权下属来全权处理应授权下属来全权处理。 也许在此过程中，下属能够创造出更科学、更出色的解决办法。也许在此过程中，下属能够创造出更科学、更出色的解决办法。 只要保持沟通与协调，采用类似只要保持沟通与协调，采用类似“关键会议制度关键会议制度”、“书面汇书面汇报制度报制度”、“管理者述职管理者述职”等手段，失控的可能性其实很小。等手段，失控的可能性其实很小。

32、1、怎样理解权力分配问题？2、你认为管理者在授权上存在哪些困难？怎样克服困难？3、为什么说集权与分权都是必要的？4、选择一个拟从事的工作，用管理跨度、授权、责任、职权、和职责等属性描述它。 巴恩斯医院巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。分钟后

33、，黛安娜递给了院长一封辞职信。案例分析案例分析 戴维斯博士，我再也干不下去了，戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：她开始申述：我在产科当我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平

34、常常的事。像这样的事情，每天都在发生。这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。案例分析案例分析 昨天早上昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直

35、接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？案例分析案例分析 讨论：讨论： 1、 这家医院的组织结构是怎样的？ 2、 有人越权行事了吗？ 3、 这个案例中，我发现了什么问题？案例分析案例分析