第3章-配送中心战略管理PPT资料96页课件.ppt

1、2022-6-61 学学 习习 目目 标标l了解配送中心战略管理的概念、构成要素；了解配送中心战略管理的概念、构成要素；l理解配送中心战略管理的主要内容，过程和方法；理解配送中心战略管理的主要内容，过程和方法；l掌握配送中心战略决策的方法。掌握配送中心战略决策的方法。2022-6-62u本章主要内容本章主要内容2022-6-632022-6-642022-6-652022-6-662022-6-672022-6-682022-6-69 成功企业成功企业竞竞争争优优势势成本领先成本领先目标集聚目标集聚标新立异标新立异2022-6-610业务层战略业务层战略公司层战略公司层战略职能层战略职能层战略

2、应该做什么业务和应该做什么业务和怎样去发展这些业务怎样去发展这些业务怎样在特定配送市场怎样在特定配送市场上实现可持续竞争优势上实现可持续竞争优势怎样具体实施上述两层怎样具体实施上述两层战略，以有效实现战略意战略，以有效实现战略意图图战略内容战略内容战略层次战略层次2022-6-6112022-6-612表：表： 宏观环境分析的主要内容宏观环境分析的主要内容2022-6-6132022-6-6142022-6-6152022-6-6162022-6-6172022-6-6182022-6-619根据世界银行估算，在过去20年中，中国每年的投资大约在5000亿元人民币左右，而投资失误率在30%。按

3、照这个比例计算，每年因决策失误所造成的损失大约为1500亿元，20年大约为30000亿元。常常是一个决策失误，就能造成几亿、几十亿元的损失。珠海机场：号称全国最大、最先进、最新潮，设计年客流量为1200万人次，可2000年只有57万人次，利用率仅为4.1%，但近基建费拖欠就达17亿元。河南省灵宝市豫灵镇为制造政绩，大举借债办企业、高开发，使仅有6万人的小镇欠债1亿多元，要还清这笔政治债，需要100年。2022-6-6202022-6-6212022-6-622信息收集整理确定决策目标选择方案检查评价执行方案拟定备选方案 问 题是 应该怎 决定做 实际做 做得怎 什么 样做 什么 什么 么样 （

4、决策的制定）（决策的制定）（决策的执行）（决策的执行）2022-6-6232022-6-6242022-6-6252022-6-626尤伯罗斯耐心地等了半年，最终还没有达成协议。正在这时，日本富士公司找上门来，尤伯罗斯巧妙与其周旋谈判，最后富士公司愿意出700万美圆的高价。富士公司获得了23届奥运会的独家赞助权。柯达公司董事会闻讯后十分恼火，营业部经理和广告部主任全被撤职。但也于事无补。只好亡羊补牢，采取紧急措施。先是拨款1000万美圆在电视上大做广告，后又给800名美国运动员每人发一架柯达相机。但在奥运会期间，赛场内外都是富士胶卷的广告，所有的记者用的都是富士胶卷，富士公司借奥运会之良机一下

5、子冲进美国市场，分掉了柯达许多市场份额。2022-6-6272022-6-6282022-6-6292022-6-6302022-6-6312022-6-6322022-6-6332022-6-6342022-6-6352022-6-6362022-6-6372022-6-6382022-6-6392022-6-6402022-6-6412022-6-6422022-6-643这一决策的实施，短短两年时间内，太阳神就为这些项目转移资金达3.4亿元。但盲目的决策必然导致惨痛的失败。这些项目最终没有一个成为新的太阳。3.4亿元血本无归。2019年，太阳神全年亏损1.59 亿，它在香港的股票价格有2

6、019年的每股2.2港币惨跌到9分港币。20002年5月太阳神集团财务困难，出让了其下属的香港上市公司：中国太阳神的绝对控股权，太阳伸就此陨落了。太阳神贪多求大的决策，最终使它走上了一条通向死亡的悲惨之路。2022-6-644多元化是很多企业在有了一定的发展规模后都喜欢采用的决策，认为这样可以降低风险，可以在短期内扩大企业规模。但是他们忘记了：由于涉足了过多的行业，尤其是自己完全不熟悉的行业，没有经验、没有人才、没有社会关系，只拥有一定的资金，而这些资金又投入了一个未知的黑洞，最可能的结果就是带来财务危机。因此多元化是一把双刃剑。用好了，可以使企业迅速扩大规模，增加新的利润增长点；用不好，很可

7、能成为成功企业的滑铁卢，他们把鸡蛋放在了很多的篮子中，但是最后却发现自己却连举器一个篮子的力量都没有了。2022-6-6452022-6-6462022-6-6472022-6-6482022-6-6492022-6-6502022-6-6512022-6-652Brain StormingBrain Storming 2022-6-6532022-6-654头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法6-12人小组人小组产品开产品开发与革发与革新新组组 织织人力资源人力资源战略规战略规划划.2022-6-655 思维共振的方法思维共振的

8、方法 维持批判精神的群体决策方法维持批判精神的群体决策方法 可以打破群体思维的方法可以打破群体思维的方法 保证了群体决策创造性的方法保证了群体决策创造性的方法 提高决策质量的方法提高决策质量的方法 要求参加者具有较高的联想思维要求参加者具有较高的联想思维2022-6-6562022-6-657？提出某个问题不要离题太远不要太深入2022-6-658确认要讨论的问题准备会场组织人员宣布主题BrainStorming 整理问题，找出重点问题会后评价2022-6-659从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段明确阐述问明确阐述问题题主持人在看主持人在看板上

9、记录板上记录小组成员提小组成员提出见解出见解会后评价会后评价2022-6-660这些步骤完成后，结束头脑风暴法，用其他的分析工具来正式评价这些观点的质量和有效性2022-6-661不许评价！不许评价！ 要到评估阶段才能进行评价要到评估阶段才能进行评价讨论讨论 评价评价 支持支持 宣扬宣扬 提问提问皱眉皱眉 咳嗽咳嗽 冷漠冷漠 叹气叹气规则一规则一创造性见解创造性见解评评 价价2022-6-6622022-6-663异想天开！异想天开！说出能想到的任何主意说出能想到的任何主意规则二规则二2022-6-664规则三规则三越多越好！越多越好！重数量而非质量重数量而非质量2022-6-665见解无专利

10、！见解无专利！ 鼓励综合数种见解鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥或在他人见解上进行发挥规则四规则四集思广益，团队的叠加性！集思广益，团队的叠加性！2022-6-6662022-6-6672022-6-668风险决策问题的直观表示方法。因为图的风险决策问题的直观表示方法。因为图的形状像树，所以被称为决策树。形状像树，所以被称为决策树。1234567决策结点决策结点方案分枝方案分枝方案分枝方案分枝状态节点状态节点状态节点状态节点概率分枝概率分枝概率分枝概率分枝概率分枝概率分枝概率分枝概率分枝结果节点结果节点结果节点结果节点结果节点结果节点结果节点结果节点2022-6-6692022-6-67

11、02022-6-671收益期望值收益期望值2022-6-6722022-6-673 不确定型决策准则通常有如下几个：不确定型决策准则通常有如下几个：（1 1）悲观主义准则（最大最小准则）悲观主义准则（最大最小准则）（2 2）乐观主义准则（最大最大准则）乐观主义准则（最大最大准则）（3 3）等可能性准则）等可能性准则（4 4）后悔值准则）后悔值准则2022-6-674决策依据：从决策的最坏结果考虑，取其中结果相对较好决策依据：从决策的最坏结果考虑，取其中结果相对较好 者，即对各种决策最坏可能的结果分析，判别方案的优劣。者，即对各种决策最坏可能的结果分析，判别方案的优劣。悲观主义决策属于保守型决策

12、，或称谨慎型决策，其处悲观主义决策属于保守型决策，或称谨慎型决策，其处事的原则是事的原则是“未思进，先思退未思进，先思退”。2022-6-6752022-6-676MinMin aa（S Si i，N Nj j ） 2022-6-677决策依据：不放弃任何一个有可能达到最好结果决策依据：不放弃任何一个有可能达到最好结果的决策方案，能够承受较大的风险。的决策方案，能够承受较大的风险。通常来说，通常来说，决策者有较强的实力，即使出现最坏的结果，决策者有较强的实力，即使出现最坏的结果，也不会对总体产生太大的影响，决策者往往愿意采用这也不会对总体产生太大的影响，决策者往往愿意采用这种准则。种准则。2022-6-678maxamaxa（S Si i，N Nj j ） 2022-6-6792022-6-680收益期望值收益期望值2022-6-6812022-6-6822022-6-6832022-6-6842022-6-6852022-6-6862022-6-6872022-6-6882022-6-6892022-6-6902022-6-6912022-6-6922022-6-6932022-6-6942022-6-695