管控模式及组织结构设计-总部职能模板-总部和课件.ppt

1、机密重庆机电控股（集团）公司十一五规划咨询项目管控模式及组织结构调整建议2005年10月25日（原新华信管理咨询）目录1、调整背景2、管控模式设计思路与原则3、组织结构调整方案与步骤附：集团总部职能部门主要职责描述在总部层面，机电集团总部在管控及职能定位方面主要存在四大问题机电集团总部职能及管控存在四大问题1234对控制性业务的发展缺乏统一高效的战略规划、指导及控制财务管理职能有待加强，风险控制体系有待完善，集团资源控制力度较弱人力资源管理需要实现从传统人事管理到现代人力资源管理的创新，满足公司战略转型及管理提升的需要资本运作能力弱，投融资能力及收购整合能力亟待培育和加强在业务板块层面，部门设

2、置缺失或虚位，既导致总部管理幅度过大，管控松散，也不利于板块业务资源共享和协调发展董事会/董事长监事会党委会/党委书记纪委总裁普惠公司规划发展部经济运行部资产财务部企业改革部破产办公室人力资源部组织部纪检监察室党群工作部党委副书记副总裁常务副总裁副总裁副总裁办公室（董事会办、总裁办、党办、信访办）汽摩零部件板块电工电器板块通用环保板块机床工具板块军工电子板块缺乏统一协调的运营管理层级。现有的产业集团要么如重汽集团近乎于存续企业，要么如通用集团的翻牌“集而不团”十一五期间，集团提出了“做精做实，做强做大”的产业发展战略，准备逐步向产业集团转型做大做强做大做强机电集团需要总部对下属有关企业能做到强

3、有力的管控，从集团层面整合、集中自身的优势资源，进而培育有核心竞争力的产业以及能力，而目前组织结构存在的散、乱等情况，使得集团对下属企业管理基本失控，不利于集团下一步做大做强的发展思路做实集团由于管理幅度过大，总部直接面对下属近200家企业，造成总部的管理负载过重，对下属企业管理难以做到精细化，很多管理职能基本处于缺失状态。因此，未来组织结构中需要有实际的管理机构切实承担起对下属各企业的各项管理职能产业转型机电集团原有的组织结构及管控模式基本处于投资控股模式，难有直接控制权，对下属企业的发展方向和重点介入不够深入，未来集团的产业转型将向产业集团转变，需要对管控模式重新进行设计，适当集分权提升效

4、率由于集团的性质，原有的运行惯性以及一些政府职能影响了组织的运行效率，未来的组织结构中需要对现有的组织结构进行调整，使之更适应现代企业的管理发展新华信认为，针对管控力度弱的现状，结合战略转型的需要，有必要逐步对集团管控和组织结构做出适当调整分权集权业务门类繁杂业务种类单一直线职能结构事业部制结构投资控股结构目录1、调整背景2、管控模式设计思路与原则3、组织结构调整方案与步骤附：集团总部职能部门主要职责描述大型企业集团的组织结构一般有三种类型集团总部子公司子公司子公司子公司子公司子公司集团总部产业集团A产业集团B事业部A经理层职能部门职能部门工厂职能部门职能部门投资控股结构事业部制结构直线职能制

5、结构工厂工厂主要 特征集团公司对下属公司以投资为目的，不参与产业运营集团把相关的下属业务单位划归为同一事业部或产业集团，实现管理资源共享，事业部可有重点地参与下属企业具体经营运作总部下属业务属同一产业总部直接参与下属企业具体经营生产企业生产企业为了逐步实现向产业集团的转型，机电集团应逐步向事业部制结构过渡1、投资中心 2、利润中心 3、成本中心 集团总部产业集团B产业集团C事业部A职能部门职能部门生产企业生产企业生产企业职能部门职能部门生产企业生产企业生产企业生产企业集团总部定位为投资中心，管控职能主要包括战略管理收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势，分析外部机会及威胁，总结内部

6、资源能力的优劣势，提出公司战略发展方向及规划监控、评估下属企业战略执行状况组织重大投资项目的搜寻、可行性论证及洽谈等，组织寻求战略合作机会，根据授权组织协调外派董事业务相关事宜资本运营组织下属企业的改制、重组、破产及退出负责集团重大投融资方案的制订负责集团对外收购兼并方案的制定、执行以及对被收购企业的重组整合组织集团在相关资本市场上的债权及股权运作财务管理管理集团的投资收益及资产（股权）处置收入集团对外融资及下属企业融资政策管理以全面预算管理为核心，通过直接委派下属单位财务负责人等手段对公司 经营活动提供保障与监控公共关系管理为集团及下属单位运营营造良好的政府关系环境，组织集团对外信息发布及媒

7、体接待等，树造集团统一的、良好的社会形象信息管理整合集团范围内的信息资源，建设统一的信息共享平台，通过规范管理、统一协调和服务，充分发挥管理信息系统的作用企业文化建设围绕“诚信、创新、和谐、共赢”的核心价值观，组织实施集团的企业文化建设，通过内部报纸、局域网等多种形式加强内部宣传和沟通人力资源管理建立和完善集团本部人力资源管理体系，建立合理的薪酬绩效管理体系对下属企业积极推进以绩效管理为核心的管理，以人才委派、交流和培训为中心的服务加强资本运营、战略管理等方面的高级人才的引进和培养对总部和事业部之间的关键权限进行如下原则性的划分总部事业部投资决策审批事业部投资申请组织重大投资机会的搜寻对重大股

8、权或资产投资项目，由总部牵头进行可行性研究对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，需上报总部审批在限额内的投资决策权战略管理拥有对自己战略规划的建议权负责事业部内部的战略执行监控及评估总部设计战略规划体系，全面负责集团总体战略和下属事业部业务战略方案的制定、过程监督和效果评估总部事业部总部根据战略规划，制定事业部的年度经营目标，包括财务类、管理类及市场类指标总部对事业部实施绩效管理，对经营计划完成情况进行季度审核总部对事业部实施全面预算管理，指导、审核、修正和审批事业部预算，对预算执行情况实施实时监控、周期性监控及考核经营计划及预算组织编制本事业部下属业务单位的经营计划及预算，但需报总部审批根

9、据总部的经营计划及预算，通过董事会加强对控股子公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理总部事业部统一制定集团投融资相关政策统一管理集团重大投融资活动管理集团投资收益及资产（股权）处置收入加强总部审计职能，除财务审计监督外，要积极开展经营管理审计总部负责委派、考核、审计下属单位财务人员财务管理对下属控股企业实施统一的财务管理，包括资金管理、会计核算管理及融资管理等对下属企业的资金使用按照全面预算管理要求及相关授权进行监控，对预算外资金使用进行审批考核并任免事业部高层管理人员及财务负责人；确定事业部经营班子和财务负责人的薪酬；总部确定事业部的工资总额人力资源管理

10、考核并任免事业部中层以下干部员工，但必须报总部备案根据总部授权，任免、考核控股企业高层确定控股企业的工资总额及方案组织下属企业中层以上人员的培训、招聘等总部事业部统一集团品牌及形象，统一协调对各级政府、部门及媒体的关系公共关系及品牌管理协助总部进行品牌和公关管理负责建设全面的管理信息系统和信息情报搜集系统，为下属业务单位的信息管理提供指导、规范和服务，最大限度实现信息共享信息管理协助集团总部建设和改进信息系统建设及应用，按照要求组织相关信息收集及录入总部对各事业部的管控，不宜采用单一的模式，要结合板块业务的战略地位、成熟程度及发展阶段等因素，对上述一般性原则进行适当调整，确定不同的管控重点和深

11、度设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持模式集团管理的目标集团管理的重点指标管理帮助该板块进行业务重组及资源整合，建立竞争优势参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力培育扶持板块名称汽车机床工具电工电器通用环保军工电子使板块业务具有持续的盈利能力并实现规模扩张产业集团或事业部作为利润中心，需要搭建关键管理职能和共享服务平台财务人事研发采购事业部营销规划协助总部制定整体发展战略；分解集团

12、的战略目标，制定本部的战略计划；制定下属企业的生产计划，协调有关生产经营问题；组织管理事业部内除事业部领导以外的所有人员，以及下属生产基地人员的聘用、合同、薪酬、考核等；整合技术开发功能到事业部层面，集中业务单位的骨干力量和资源， 进行产品和工艺的开发；供应商网络的建设和管理、供应商考核与认证大宗商品统一采购及配送整合下属企业的客户资源，建立共享的营销网络，规范各下属业务单位销售活动；搭建统一营销及售后服务平台生产企业生产企业事业部目标结构示意负责事业部的预算、财务管控； 事业部专属职能部门相关支出费用的会计/出纳；配合总部财务部门的预算汇总，财务管理工作；但在确定各事业部或产业集团对下属企业

13、的管控模式及组织结构时，必须结合其管控基础，因地制宜板块板块管控基础管控基础对下属企业的管控目标及重点对下属企业的管控目标及重点重汽及汽摩重汽及汽摩零部件零部件原重汽集团控制力较弱（能控制的多为存续企业）；下属企业在产业链配套、工艺、营销等方面有一定的业务关联度；红岩重汽作为整车厂可视为龙头企业；下属企业地理上较分散；以绩效管理为核心推行指标管理；短期内围绕龙头企业，通过集团协调加强内部协作及配套；长期可以逐步尝试通过集团层面统一提供外包服务的形式，搭建研发、采购及物流服务平台；电工电器电工电器尚未搭建板块层面的组织结构；下属企业在营销及采购方面有一定关联度；企业数量较多，股权关系复杂，缺乏明

14、显龙头或核心企业，地理上较分散；以绩效管理为核心推行指标管理；短期管控重点是通过内部重组形成核心企业；长期可以在核心企业基础上逐步视职能需要搭建板块的采购营销等内部服务平台；机床工具机床工具正在组建机床工具集团；下属企业业务关联度高，企业数量少，全为集团全资控股，机床厂是当之无愧的核心企业；可以很快建立直线职能制的运营管理模式，强化二级集团的运营管理职能，以机床厂为龙头和主生产基地，关键职能上收到产业集团；通用环保通用环保原龙头企业翻牌的通用集团目前自顾不暇，基本上没有介入其它下属企业的运营管理；下属业务较分散；以绩效管理为核心推行指标管理；短期管控重点是通过内部重组形成有实力的核心企业；长期

15、可以在核心企业基础上逐步视职能需要搭建板块的内部服务及管理平台；电子信息电子信息尚未搭建板块层面的组织结构；下属企业中军工电子业务控制力强且营销渠道关联度较高，民品电子均属参股型投资。整合军工电子业务，创建核心企业，然后以营销为龙头搭建资源共享平台，并逐步强化二级集团的运营管理职能。机床工具板块要以组建机床工具集团为契机，尽快搭建相关职能平台，全面加强运营管理及资源共享财务人事研发采购机床工具集团营销规划二机床厂工具厂机床工具集团层面管理上视同两家下属企业丧失独立法人资格，集团统一对外借贷、担保及签署合同等（考虑到人员及债权债务关系等历史问题的清理，待时机成熟后再取消二机床厂及工具厂的独立法人

16、资格）集团首先要搭建营销平台，共享销售渠道资源，统一协调售后服务；搭建大宗原材料及设备采购平台，通过规模采购降低成本；搭建研发及技术服务平台，共享技术人才、专有技术及经验等资源；集团负责下达年度经营计划及订单；统一财务管理尤其是资金及预算管理；人事管理可以暂时只针对下属企业经营班子的薪酬绩效管理以及下属企业工资总额的管理；分散生产基地层面二机床厂及工具厂作为分散生产基地，主要职能在于生产管理、仓储物流、零星采购、会计出纳及劳动工资管理等重汽集团除了以绩效管理为核心推行指标管理外，要重点围绕龙头企业加强产业链上下游的内部协作，逐步强化运营协调及共享服务重汽集团关键职能管理控制战略规划经营计划及预

17、算绩效管理重大人事任免投资收益投资论证及审批协调组织下属企业协同开发新产品组织下属企业共享销售及售后渠道共向协作协调下属企业解决内部配套及内部协作加工服务共享供应商资源，组织联合采购；统一组织内部培训及交流，如服务技术工人培训等逐步提供物流服务公共关系服务通用环保、电子信息及电工电器板块的管控重点是围绕优势企业加强内部整合，时机成熟后再选择通过关键职能平台建设切入运营管理新组建事业部财务人事综合管理主要职责是内部重组整合、新业务拓展及对下属企业的绩效管理财务事业部成立初期，财务的核心职能在于预算管理、财务负责人的委派以及投资收益的管理人事事业部成立初期，人事管理的主要职责是下属企业经理层的考核

18、、激励及任免，以及下属企业工资总额等重大事项的审批。综合管理鉴于通用集团自顾不暇的特殊情况，建议另设事业部负责该板块近期的资源整合及远期的运营管理设立常设办公室，具体人员可以考虑集团副总牵头，职能部门及下属企业相关负责人兼职暂由集团总部职能部门代行对于普惠公司，在管理集团现有股权投资的基础上，将作为集团未来的投融资管理平台总裁事业部普惠公司职能部室董事长/董事会普惠公司未来的定位将作为集团的投融资管理平台，一方面管理现有股权投资，另一方面成为新兴业务和项目的运作平台现有股权管理负责集团现有直接参股企业以及下属各板块参股企业的股权管理；对集团派出到下属参股公司的董事进行协调和管理；管理集团股权投

19、资的收益新兴投资管理负责集团对外新兴业务和项目的管理目录1、调整背景2、管控模式设计思路与原则3、组织结构调整方案与步骤附：集团总部职能部门主要职责描述集团2010年组织结构调整目标（方案一）董事会/董事长经理层战略规划部经济运行部资产财务部资本运营部办公室重汽集团电工电器事业部通用环保事业部机床工具集团电子信息事业部培训事业部物流事业部进出口事业部普惠公司党委会/党委书记纪委人力资源部党群工作部/组织部（纪检室）审计监察部党委副书记在企业改革部及破产办公室合并基础上组建监事会战略投资委员会绩效薪酬委员会提名委员会审计委员会集团2010年组织结构调整目标（方案二）董事会/董事长经理层重汽集团机

20、电实业集团战略规划部资产财务部资本运营部办公室普惠公司电子信息事业部为打包上市，对电工电器、机床工具、通用机械业务的管理归并到一个事业部党委会/党委书记纪委人力资源部党群工作部/组织部（纪检室）审计监察部党委副书记监事会原经济运行部撤销，部分必要的职能并入战略规划部战略投资委员会绩效薪酬委员会提名委员会审计委员会战略投资委员会战略投资委员会 通过战略投资委员会为集团董事会提供战略及投资方面的专业建议 在董事会的授权下该委员会形成的最终决议可对集团战略及重大决策拥有否决权设计思路职能审核集团发展战略，并形成意见；负责重大经营决策的研究与审核，并形成意见；对重大投融资项目进行审核，并形成意见；对年

21、度经营计划和预算进行审核，并形成意见绩效薪酬委员会绩效薪酬委员会 薪酬考核委员会受董事会授权，对母子公司的绩效薪酬政策和方案进行审核，向董事会出具意见设计思路职能审核集团对高级管理人员考核的标准，监督和评估实施效果，提出改进和完善的意见 制订母子公司高层管理人员的薪酬结构和薪酬标准 对母子公司高级管理人员年终绩效考核结果及绩效薪酬的发放额度进行审批提名委员会提名委员会 为规范集团高级管理人员的产生，优化董事会成员的组成，完善本公司治理结构； 董事会提名委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对本集团董事和经理人员的人选、选择标准和程序进行审查并提出建议。设计思路职能研究本公司

22、董事、经理人员的选择标准和程序，并向董事会提出建议；广泛搜寻合格的董事和经理人员的人选；对董事候选人和经理人选进行审查并提出建议；对须由董事会聘任的其他高级管理人员进行审查并提出建议；审计委员会审计委员会 为强化本公司董事会决策的科学性，提高决策水平，做到事前审计、专业审计，确保董事会对经理层的有效监督，完善本公司治理结构； 为强化集团董事会决策的科学性，提高决策水平，做到事前审计、专业审计，确保董事会对经理层的有效监督，完善集团治理结构设计思路职能提议聘请或更换外部审计机构；监督本公司的内部审计制度及其实施；负责内部审计与外部审计之间的沟通；审核本公司的财务信息及其披露；审查本公司内控制度；

23、检讨及监察公司的财务汇报程序及内部控制成效；讨论在中期及年度帐目审核后提出的问题及引起存疑之处，以及外部审计机构希望讨论的事项；集团组织结构调整步骤现在2007，调整准备阶段继续集团目前的改制、重组工作；继续推进缩短管理链条，减少管理层级工作；继续详细梳理集团的各种资产和资源能力，为集团组织结构调整和事业部组建做准备；总部的有关部门职责梳理，为将来组织结构调整做好铺垫；条件成熟的业务板块筹备组建、做实事业部或产业集团，由相关领导牵头成立筹备小组，负责具体事业部组建的组织结构、人员等事宜；推动下属板块企业的有关资源、职能的合并，初步整合相关资源能力；20072010，方案实施阶段按照既定方案进行

24、总部组织结构调整，充实各个部门的职能及人员；视情况考虑搭建集团层面的培训、物流、外贸等统一平台；搭建各个事业部的组织结构，健全管理流程即制度，相关人员到位；逐步集中事业部下属企业的有关职能，搭建统一的营销、采购等平台；2007年之前为调整准备阶段，将针对业务板块着手组建并做实事业部或产业集团董事会/董事长经理层重汽集团电工电器事业部通用环保事业部机床工具集团电子信息事业部战略规划部经济运行部资产财务部资本运营部办公室普惠公司党委会/党委书记纪委人力资源部党群工作部/组织部（纪检室）审计监察部党委副书记监事会战略投资委员会绩效薪酬委员会提名委员会审计委员会2007-2010年为方案实施阶段，将结

25、合重要职能平台建设，完成事业部的组建董事会/董事长经理层战略规划部经济运行部资产财务部资本运营部办公室重汽集团电工电器事业部通用环保事业部机床工具集团电子信息事业部培训事业部物流事业部外贸事业部普惠公司党委会/党委书记纪委人力资源部党群工作部/组织部（纪检室）审计监察部党委副书记监事会战略投资委员会绩效薪酬委员会提名委员会审计委员会集团组织结构调整方案优缺点比较方案一方案二优点不足方案实施难度较小，新增事业部视情况而建；在管理上精细程度较高；对现组织结构调整较小，较易实施组织结构较为复杂，加大管理运行难度和成本；对集团的上市策略而言，盘面较小；能使集团在组织结构上最大限度精简，资源利用效率最高

26、；从上市策略角度看，能搭建较大的融资平台；在重组整合上需要做大量工作，操作难度较大；目录1、调整背景2、管控模式设计思路与原则3、组织结构调整方案与步骤附：集团总部职能部门主要职责描述战略规划部部门职责描述战略规划行业研究战略规划部项目管理n根据国家和行业、地区经济发展战略，制定集团中长期发展战略、年度规划以及实施措施n新业务的研究和战略可能性、适用性分析n对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施n集团总体经营状况及业务组合的分析与评估n指导各事业部、制定修订发展战略和规划，协助解决发展战略和规划中的有关问题n对影响集团所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪n对集团

27、今后可能涉足的行业进行分析研究n对市场信息和竞争对手的状况进行分析和跟踪n负责集团科研、新产品、重大装备国产化等各种计划、项目的管理；经济运行部部门职责描述运营管理绩效管理经济运行部n各事业部运营报表的收集、汇总、分析，向集团管理层提交分析报告n负责组织编制集团年度经济运行计划并组织实施n负责集团经济目标的分解下达；n协调各事业部之间的运营活动n协助各事业部处理项目中的外部关系n协助各事业部进行有关项目的报审、报批工作n负责贯彻国家有关政策规定；n推动集团信息化进程；n对运营绩效指标的完成情况进行监控n提出运营绩效指标的调整建议n对事业部运营绩效指标的考核与评价资产财务部部门职责描述会计财务管

28、理资产财务部资金管理n负责国家有关财务规定和财务制度的贯彻执行n负责集团本部账务处理，编制集团本部的财务报表n汇总并编制集团合并会计报表n事业部财务会计信息汇总及管理n分析集团及各事业部的收入、成本、费用等情况，评价集团及下属个事业部的财务状况n定期提交财务分析情况报告n制定集团财务预算制度，指导下属公司预算编制，汇总、编制集团财务预算n审核下属公司预算，按照管理模式的不同分别确定财务指标及考核办法n确定合理的集团资本结构n负责集团资金的筹措、运作和使用，设计相关的筹、融资方案n负责集团内资金调配，以及下属公司贷款担保事务的管理n对下属公司的资金占用情况进行不定期的分析资本运作部部门职责描述收

29、购兼并资本运作部n根据集团制定的发展战略，负责集团层次的并购、重组项目以及上市、融资等的方案制定和实施，推动最终交易的实现n为集团下属事业部的并购、重组、上市等资本运作项目提供所需支持n主持集团退出业务的退出方案制定，并组织实施n针对重大投资项目提出投融资方案，为集团决策层提供建议资产重组证券市场运作办公室职责描述文秘档案协调督办行政后勤办公室n负责董事会、总裁办公会会议议题安排、通知、会议记录、文件起草n董事、总裁、副总裁日常工作安排、对外联络、相关接待、工作支持n负责集团公章的管理n负责集团文件的起草和上报下达n下属事业部上报行政文件的审核 n集团各部门间的工作协调n董事会和总裁办公会相关

30、决议的督办n组织监督检查集团各项规章制度的执行情况n办公用品和设施的采购及分发、维护及保洁、安全、保卫、车队、生活福利等n负责集团有关会议的会务工作n负责绿化、计划生育、精神文明建设社会职能等n完成集团领导交办其他工作n集团本部的后勤支持及新政管理n接待群众来信来访，维护企业稳定以及协调等工作审计监察部部门职责描述审计政策审计监察部n制定集团内部审计制度，包括审计政策、程序和方法n制定集团内部审计机构设计原则、内审人员任用标准n编制年度内审计划，确定工作范围审计内容n审查下属事业部各项业务活动过程及相关财务活动的真实性、合法性、效益性 n测试并评价集团本部和下属事业部内部管理与控制制度的健全性

31、和有效性n审查集团本部和下属事业部经济合同的合法性、有效性n进行下属公司领导人任期经济责任审计，鉴证和评价其应承担的经济责任 n跟踪检查集团及事业部对于审计报告建议采取行动的情况n负责与集团业务发展有关的特定事项进行专项调查n协调集团与政府审计、社会审计的关系，协助其工作n对其他国家法律、行政法规和集团规章制度规定应当审计的事项，进行审计监督n制定集团内部审计制度，包括审计政策、程序和方法人力资源部部门职责描述人力资源规划人事、招聘管理薪酬/考核管理人力资源部培训管理n负责集团人力资源发展规划的制定n负责集团总体人事管理政策的制定n负责集团各部门的定岗定编及员工招聘、甄选和录用工作n负责集团外

32、部人才储备体系及内部人才梯队建设，对人才任用提出建议n负责制定集团人才培训计划n培训需求分析n集团总部及事业部中层以上干部的培训实施n指导和支持事业部基层员工的培训计划实施n职业发展规划和指导n负责建立和完善集团的薪酬、绩效考评及福利制度n建立和完善与集团战略相适应的的激励机制n组织实施绩效考核评估及年度考评工作党群工作部部门职责描述党群工作部党群工作部/组织部/纪检n承办各种党务公文，处理日常党务事宜n负责党的组织建设工作，对党员的教育和管理n开展团的组织建设和宣传工作，组织团的文体工作n制定企业文化建设纲要，培育具有集团特色的企业文化n对内建立有机电特色的企业文化，办好机电刊物，传递企业内部信息以及企业简报年报的编辑和宣传n开展工会的组织建设工作n调解公司劳动争议，维护职工群众合法权益组织部/纪检室n负责对监管企业党组织的建设工作。指导基层党组织换届改选工作、审批有关方案，考察党委书记、副书记及委书记候选人并提出建议意见；n负责党费、党籍、党龄以及党组织关系管理等工作；n负责对监管企业有关干部和党内统计报表工作