集团公司管控架构设计资料.课件.ppt
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《集团公司管控架构设计资料.课件.ppt》由用户(三亚风情)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 集团公司 架构 设计 资料 课件
- 资源描述:
-
1、集团管控研讨集团管控研讨 2目录目录集团管控模式介绍集团管控模式介绍范例介绍范例介绍小结小结 3业务单元A业务单元B业务单元C各业务单各业务单元合计元合计集团总部的费用集团总部的价值增加集团总部的价值消耗公司总体的价值各业务单元的价值(净现值各业务单元的价值(净现值/ /贴现现金流)贴现现金流)集团总部的影响集团总部的影响集团总部必需确保集团总部必需确保 X(Y+Z)X(Y+Z)X XZ Z选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色,成功的集团总部应为整个集团选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色,成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升带来价值的提升Y Y 4集团总部可通过六个基本的职能
2、来创造价值集团总部可通过六个基本的职能来创造价值价值创造方式价值创造方式例子例子设定战略方向n 制定和执行公司策略和业务组合策略n 帮助制定业务部门战略;制定绩效考核指标 n 分配资源明确政策和管理风险n 建立公司政策/标准;管理外部关系 n 财务计划和控制n 管理公司内部的风险集中管理运营n 发现并驱动运营的协同效应n 支持各个业务部门的运作集中管理职能n 管理人力资源,财务等有集中服务的职能 n 提供 “公共事业” 型职能n 发展共享服务建立公司能力n 发展员工技能;使最佳实践制度化n 系统地降低成本n 提供增值服务n 发展管理人才 发展公司文化 n 确定和发展公司文化n 制定和管理公司变
3、革 5这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值描述描述例子例子I.集团总部的举措II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理理IV.总部的共享职能和服务n 总部通过改变公司的业务组合来创造价值 n 总部鼓励各业务部门的独立发展 n 总部鼓励各业务部门的协同效应的创造 n 总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务 n 买/卖业务n 内部创造新的业务n 通过投资创造新的业务n 通过整合或拆分重新定义业务n 批准或否决业务部门战略规划 n 设定绩效考核指标并积极监测 n 审批主要的资产花费n 雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选 n 公司决策程序和架构
4、 n 政策和指导方针n 内部交易价机制n 个人影响力n 提供职能上的专业技能n 提供更有效的服务开发和供给n 协助各业务管理层实施独立的或关联 服务 6根据企业业务整合度和总部运营干预度,集团总部扮演不同的角色,公司总部管根据企业业务整合度和总部运营干预度,集团总部扮演不同的角色,公司总部管控可细分为四种类型:财务控制型、战略设计型、战略控制型和运营管理型控可细分为四种类型:财务控制型、战略设计型、战略控制型和运营管理型决策制定的重要性/ 风险/时间跨度机构成熟度业务竞争力行业动态业务组合组织机构资源共享性协同效应总部管控角色总部管控角色运营管运营管理型理型战略设战略设计型计型战略控战略控制型
5、制型财务控财务控制型制型掌控力度低掌控力度高资料来源:From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987 7战略设计战略设计n较少正规的机制来协调n比较适中的个人影响力n许多正规的机制来协调 (例如, 内部交易定价,政策 )n很高的个人影响力n没有关联影响n共享服务仅用于独特的或很难得到的功能 n普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应 n没有共享服务战略控制战略控制财务控股财务控股运营管理运营管理n较少基于战略相关性,技能传递的投机收购 n许多收购:基于战略相关性,业务创造 n持续收购n较
6、少基于降低成本,地域扩张进行收购 n总部审阅业务部门的战略计划和目标 n共同制定战略计划和目标n没有战略规划n总部制定计划和预算n掌控相关界面来保证利用协同效应 n很高程度的共享服务n较少出售业务n较少出售业务n持续出售业务n很少出售业务n总部监测关键的战略/财务指标 n总部监测多个财务/运营指标 n从上至下制定目标n总部经常检测多个财务/运营指标 n从长期的角度来衡量资本花费n从长期的角度来衡量资本花费 n总部严格控制财务指标 n从长期的角度来衡量资本花费n从短期的角度来衡量资本花费n可位于总部和业务部门n可位于总部和业务部门 n位于总部I.集团总部集团总部的举措的举措II.对成员单对成员单
7、位的管理位的管理III.对协同效对协同效应的管理应的管理IV.总部的共总部的共享职能和享职能和服务服务对于四种不同类型的总部管控角色而言,其创造价值方式上不尽相同对于四种不同类型的总部管控角色而言,其创造价值方式上不尽相同 8这四种总部的角色对下属业务关注的核心经营活动也各不相同这四种总部的角色对下属业务关注的核心经营活动也各不相同总部创造价值总部创造价值的关键活动的关键活动n整体战略管理n投资管理n业务单元战略及经营计划管理n总部职能服务n整体战略管理n投资管理n业务单元战略管理n总部增值服务n整体战略管理n投资管理n业务单元协同n投资管理财务控制型财务控制型战略设计型战略设计型战略控制型战
8、略控制型运营管理型运营管理型 9根据管控角色的不同,可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同根据管控角色的不同,可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同战略战略投资投资计划预算计划预算业绩监控业绩监控n领导开发和实施n启动和管理投资项目n制定详细的预算计划,并负责其实施,必要时调整预算n详细审阅所有财务和经营业务表现(每月)n质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源n审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性n传达预算指令,监督实施情况n做出主要的收购、投资/撤资决定n制定预算限制和现金流目标n设定预算达成目标n按(利润)底线管理业务n提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作n审核业务战略,分
9、配业务资源n提出/批准收购/撤资n在批准前检查战略投资的业务逻辑性n制定预算计划,检验预算的执行情况n监控计划的实现和主要举措及项目的结果n监控关键的财务、运作和方案指标(每季度)战略设计战略设计战略控制战略控制财务控股财务控股运营者运营者 10根据管控模式的不同,可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同(续)根据管控模式的不同,可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同(续)人力资源管理人力资源管理协调协调n解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题n管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益n制定和协调重要的人事政策,如毕业生招聘n协调单元之间的联系,确保相互支持共享服务共享服务n提供几
10、乎所有的中央服务n只要有协同效应或经济效益就提供中央服务n跟踪最高行政管理人员,听取重要继任议题意见n建立积极主动的气氛n在非常情况下再协调以实现战略协同效应n只提供独特的和非提供不可的中央服务n招聘/解雇n无n无战略设计战略设计战略控制战略控制财务控股财务控股运营者运营者 11运营管理型案例联合利华公司运营管理型案例联合利华公司公司概况公司概况国际知名的家庭和个人用品及食品制造商和销售商,全年总销售额超过520亿美元,在美国财富杂志的全球大公司排行榜上,一直位居前50位之列。世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商,世界第二位的牙膏和肥皂制造商,以及世界第三位的护发产品生产商在150个国家
11、销售其家庭和个人护理类及食品类的产品,拥有多芬、家乐、立顿、梦龙、奥妙和洁芙等著名品牌 沿革沿革1898年,利华兄弟公司成立,在全球建立肥皂工厂,1917年开始涉足食品,水产等业务领域。1920年代,尤尼黄油公司已经开始通过兼并来实现公司的壮大。1930年,尤尼公司和利华兄弟公司合并,成立了联合利华公司。在合并尚未成势的年代,双方基于共同的原料,在40多个国家的巨大市场和强大的全球销售网络,联合以谋求更多的发展机会目前,联合利华集团在英国伦敦(Unilever N.V.)和荷兰鹿特丹(Unilever PLC)分设总部,分别经营食品和日化。双方具有各自的总裁,独立上市运作,但整个公司是一个协调
12、运作的经济实体。 12运营管理型案例联合利华的组织结构运营管理型案例联合利华的组织结构董事长董事长食品家庭与个人保健产品主管工业业务集团Diversey Lever运营公司成熟市场业务集团食品和饮料(欧洲)家庭个人护理(欧洲)食品(北美)家庭个人护理(北美)运营公司财务人力资源战略与技术职能主管新兴市场业务集团非洲中非及北中东东南亚和澳大利亚中欧与东欧拉美各国公司 13运营管理型案例联合利华集团总部的关键角色及示例运营管理型案例联合利华集团总部的关键角色及示例特点举例集团总部集团总部的举措的举措确定战略方向,领导开发和实施战略较少基于成本和地域扩张收购,很少出售业务制订综合性的公司业务方针和经
13、营目标全方位的本土化战略和品牌管理战略收购本地品牌并提升为国际品牌,往往通过收购、改造、推广“三部曲”联合利华承诺在其开展商业活动的同时建立起良好的环境保护意识。因此,其目标是:在不影响公司合法利益的同时,保证其产品及生产过程对环境给予积极的保护对成员单对成员单位的管理位的管理倡导并领导产品的管理和研发 负责具体的人事管理每月集中财务和业务计划、统计数据等,详细审阅所有财务和经营业务表现在全球设立6个科学研究发展中心,根据各地区的不同情况开发出各种地域性的产品解决具体招聘签约、评级薪酬和奖惩等问题;实施人才开发战略评价经营业绩的财务指标主要有:净收益、每股收益和营业现金流量;销售利润率;投资报
14、酬率;市场价值经济增加值等;经营业绩的非财务指标主要有:市场占有率、产品品质、顾客满意度、员工积极性、创新能力和技术领导定位等对协同效对协同效应的管理应的管理利用业务协同性降低采购成本建立8个全球采购中心,把原材料通过地区和全球采购的方式被推荐到联合利华全球系统,让原料供应商,成为全球经济中的长期竞争者,为全球的业务发展带来价值和利益总部的共总部的共享职能和享职能和服务服务高程度的共享服务将众多子公司中独立的ERP系统连接起来,将资源集成和统一,最终完成业务流程以及信息系统的统一统一安装电脑系统,开发出文件管理系统,统一管理归类公司的电子文件 14战略控制型案例战略控制型案例GEGE公司公司公
15、司公司概况概况全球最大多元化服务及生产性公司,业务遍及100多个国家,拥有员工近300,000人2004年,总销售收入达1524亿美元,净利润达166亿美元2005年“财富500强”排名第九,如单独排名,GE有13个业务集团可名列世界500强自1999年始,连续六年被金融时报评为全球最受尊敬公司沿革沿革1892年,爱迪生通用电气公司与汤姆逊-休斯顿公司合并,成立了通用电气公司(GE)1900年,科芬建立GE层级分明。总经理下有业务、会计、生产工程、法律专利等部门,各设副总经理直接向总经理负责。各产品生产线分别设置业务组1950年,科迪纳重整公司结构,实现(De-centralization),
16、15个中央单位扩大成46个执行单位和100个运作部门,包括飞机引擎、电脑、核能、航天等新市场的部门。每一个运作部门必须自负盈亏。1980年,杰克韦尔奇进行:GE的产业中,在市场上不是位居第一或第二的公司,都必须整顿、关闭或出售。1981至1988年间,实施,通过重组、退休、裁员等方式,裁减了约十万个职位,管理层级大幅减少。1998年,通用电气投资210亿美元,用以开发108项新技术,从而支持公司范围开展的和“。 15战略控制型案例战略控制型案例GEGE公司的组织架构公司的组织架构董事长副董事长行政副总裁业务单元业务单元业务单元 250个业务单元飞机发动机家用电器金融服务工业控制照明医疗系统全球
17、广播公司塑料电力分配资讯服务动力系统运输系统总部职能部门全球领导开发总部经理资源经理培训经理薪金发展计划咨询对外关系业务发展金融审计人力资源总部研发航空交通CIT经营房地产总部公共服务投资公司董事长副董事长行政副总裁业务单元业务单元业务单元 250个业务单元飞机发动机家用电器金融服务工业控制照明医疗系统全球广播公司塑料电力分配资讯服务动力系统运输系统总部职能部门全球领导开发总部经理资源经理培训经理薪金发展计划咨询对外关系业务发展金融审计人力资源总部研发航空交通CIT经营房地产总部公共服务投资公司 16战略控制型案例战略控制型案例GEGE公司集团总部的关键角色及示例公司集团总部的关键角色及示例特
18、点举例集团总部集团总部的举措的举措许多基于战略相关性和业务创造的收购和兼并注重业务发展的平衡性和长期决策,较少出售业务 GE致力于将其经营的每个业务部门做大规模,实现在全球同行中的领先地位。收购和兼并业务可以帮助快速实现这一目标:如1986年收购RCA,包括全国广播公司;1987年GE财务服务公司收购加拿大Navistar财务公司、Gel co 公司及D&K财务公司;90年代初在欧洲进行巨额投资;1997年大举进入亚洲特别是日本市场根据全球经济周期的变化,GE的短周期与长周期业务之间形成一种互补、平衡的关系对成员单对成员单位的管理位的管理公司总部与成员单位共同制定战略计划和目标公司总部对业务部
19、门多个财务运营指标和财务控制系统进行严密监控 从长期的角度来衡量业务发展状况和资本花费集团总部制定包括政策、财务、重要外部关系及资源利用等方面的战略计划,而各业务集团根据市场情况制定销售策略、产品策略、一般员工的任免以及经营方式业务集团的核心管理层和总部最高领导人一起就其战略计划进行详细的审核与讨论总部的领导成员每年至少对各成员单位的业务状况进行6次审核评估,确保及时发现问题并做出反应财务控制权高度集中,公司总部成为投资中心:统一使用资金,包括科研开发经费和技术改造资金;决定投资方向;审批和控制产业集团的财务GE的最高层领导人每年年初参加营运经理人大会,一起审查上一年的业绩结果,为开展下一年业
20、务而进行年度预算以及对各项资源配置做出评估 17战略控制型案例战略控制型案例GEGE公司集团总部的关键角色及示例(续)公司集团总部的关键角色及示例(续)特点举例对协同效应对协同效应的管理的管理通过许多正规的机制来进行协调工作领导人的个人影响力很高,注重培养企业文化和凝聚力实行“执行部制”,在各个事业部上再建立一些“超事业部”,来统辖和协调各业务集团的活动。各业务集团有关市场、产品技术、顾客等方面的战略决策要分别向各执行部报告,由执行部统一进行协调,以实现公司整体效益最大化成立“行政委员会”,各个业务集团的负责人以及总部高级主管同“行政委员会”一起于每一季度召开两天的会议,共同讨论营运情形、公司
21、目标和问题所在,以达到全体共识GE历届领导人都为杰出管理人才,对公司的决策风格和运作方式有很大的影响力。其中最突出的可数杰克韦尔奇总部的共享总部的共享职能和服务职能和服务集团普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应建立完备的网络系统,将电子商务作为中心策略提供大规模丰富的职员在岗培训项目。此外,大力推行“6个西格码质量标准”等GE特色培训项目服务于全公司的科研部门,构建共同的技术平台支持专业化协作 18战略设计型案例战略设计型案例HPHP公司公司公司概况公司概况世界上计算机和通讯产品、测量计算、成像解决方案与服务的最大供应商之一,产值超过470亿美元产品范围从家庭办公、小型商业和专业人员使用的
22、设备到精密仪器以及最先进的特大功率计算机系统技术服务和技术支持的范围从世界级的硬件维护和技术支持到专业服务,包括咨询和外部采购沿革沿革1939年 1月1日两位创始戴维帕卡德 (Dave Packard) 和比尔休利特(Bill Hewlett)创立惠普公司1957年,惠普的目标以书面形式记载。这些目标,和惠普管理风格保持一致,形成惠普模式。Dave Packard 陈述了一系列企业目标来指导管理决议的确定1968年,部门分权使得决策的制定从总裁转移到负责相关生产线的分部总经理。首次采用组结构,通过联合独立运行部门形成相关的产品组。2000年底,对整个集团的组织结构进行了重大改革,全球、地区和国
23、家的组织结构完全相同,由产品为中心来划分部门,改为以客户为中心来设立组织架构。2001年,惠普与康柏合并,强强联合,实现资源优化配置。 19战略设计型案例战略设计型案例HPHP的组织架构的组织架构董事长总裁首席执行官总部职能部门金融咨询内部审计地区运营会计公司发展信息技术人力资源财务税务房地产HP实验室商务计算喷墨打印机产品激光打印机产品个人系统商业系统互联网企业网络服务企业库存解决方案高能系统网络及应用系统通讯行业内部软件企业会计系统与技术Verifone喷墨打印机技术家用解决方案办公室解决方案CPG运营全球消费者销售与营销个人激光打印机商用激光打印机打印文件解决方案服务应用和扫描仪商业渠道
24、信息存储商用PC组织家用产品工作站系统商业渠道董事长总裁首席执行官总部职能部门金融咨询内部审计地区运营会计公司发展信息技术人力资源财务税务房地产HP实验室商务计算喷墨打印机产品激光打印机产品个人系统商业系统互联网企业网络服务企业库存解决方案高能系统网络及应用系统通讯行业内部软件企业会计系统与技术Verifone喷墨打印机技术家用解决方案办公室解决方案CPG运营全球消费者销售与营销个人激光打印机商用激光打印机打印文件解决方案服务应用和扫描仪商业渠道信息存储商用PC组织家用产品工作站系统商业渠道 20战略设计型案例战略设计型案例HPHP集团总部的关键角色及示例集团总部的关键角色及示例特点举例集团总
25、部集团总部的举措的举措较少基于战略相关性、技能传递性的投机收购,有时会考虑特殊条件下旨在市场扩张的收购,注重业务发展的平衡性和长期决策收购Trinagy公司,扩展其 OpenView电子化服务管理软件收购竞争对手康柏对成员单对成员单位的管理位的管理总部一般只负责审阅业务部门的战略计划和目标,但在特殊情况下会在一定程度上参与战略计划和目标的制订业绩监控方面,公司总部监测关键财务指标和战略指标从长期的角度来衡量业务发展状况和资本花费公司总部的领导层经常审阅评估成员单位的业务状况,包括业务部门的战略计划、财务状况以及雇佣任免的情况;在收购康柏公司,成立新惠普后,惠普公司制定了横跨软、硬件的产品线发展
展开阅读全文