企业风险管理大数据分析报告课件.pptx

1、CONTENTS目录目录企业风险主要来源企业风险主要来源企业风险控制方法企业风险控制方法企业风险管理模式企业风险管理模式010203PART1企业风险主要来源企业风险主要来源企业在发展中面临很大的风险企业在发展中面临很大的风险 从美国安然公司破灭案例可以看出，企业在发展中面临很大的风险。从安然公司破灭案例看从安然公司破灭案例看 安然公司是20世纪80年代美国两家天然气公司合并的产物。2001年11月9日，安然股价瞬间崩解，暴跌80、到了1美元以下，创下了纽约股票交易所和纳斯达克市场有史以来个股的最大单日跌幅，它的市值也急剧缩水到了4.54亿美元。安然神话终于彻底破灭。企业决策风险企业决策风险安

2、然固执地认为，原先在能源领域的成功经验是可以被复制的，这种经验决策使得企业招致惨重失败。企业组织风险企业组织风险安然公司失去了对组织创新的必要控制，从而由组织创新引发了组织风险。企业财务风险企业财务风险安然的管理人员创造了套非常复杂的财务结构，管理层自定会计条目从而导致了“严重的利益冲突” 。企业信用风险企业信用风险安然公司这一案件涉及一大批政府要员和国会议员，而且还涉嫌勾结安达信会计师行，企业信用受到了严峻挑战。六类风险左右集团企业的发展六类风险左右集团企业的发展 总的来看，由于企业是个开放的系统，所以在生产经营和实现目标的过程中，会面临六类风险。社会环境风险战略风险财务风险企业存在的六类风

3、险运营风险灾害性风险市场风险企业面临的第一类风险：社会环境风险企业面临的第一类风险：社会环境风险 社会环境风险主要源于国家法律及经济政策、社会整体信用两方面的风险。社会环境风险社会环境风险国家法律及经济政策风险国家法律及经济政策风险社会整体信用风险社会整体信用风险经济环境风险法律环境风险政府信用风险企业信用风险个人信用风险企业面临的第二类风险：战略风险企业面临的第二类风险：战略风险 战略环节中的任何一方面不确定性加大，都将增加企业战略目标实现的风险战略资源战略定位战略执行战略环境战略环境是企业赖以生存的土壤，包括政治经济环境、法律制度环境、技术发展环境和行业竞争环境等战略执行是保证企业资源利用

4、方式符合战略定位要求；战略执行涉及一系列环节与分工、涉及资源保障、涉及战略能否有效落地战略资源是企业所具有的关键性资源，对于不同的企业，它是企业独家掌握的先进拄术，或者数量庞大的客户资源，也包括特殊的运营模式等战略定位上作需要深入分析企业所处的环境和所具备的资源，找到有效利用资源满足环境需要的切入点，制定企业生存的使命和目标企业面临的第三类风险：财务风险企业面临的第三类风险：财务风险 财务风险是指在各项财务活动过程中，由于各种难以预料或控制的因素影响，使企业的财务收益与预期收益发生偏离，从而使企业有蒙受损失的可能性；它源于三类风险。筹资风险筹资风险筹资风险包括增加企业资金成本和降低企业偿债能力

5、两类风险。企业可以通过权益融资和债务融资两种方式筹集资金。过多的债务可能使企业无法支付本息而濒临破产。如何有效管理企业资本结构，是企业财务风险管理的重要内容。权益融资还将面临政府的监管风险和市场行情风险，而债务融资将面临利率变动风险。商业信用筹资期限短、灵活性强，可以有效避免利率波动风险。但是，到期无法支付可能会严重破坏企业形象，甚至导致与供应商的关系恶化影响企业正常生产经营。投资风险投资风险投资风险是指由于项目不确定因素导致投资报酬率无法达到预期日标的风险。根据企业投资对象可以将企业投资风险分为实体资产投资风险和金融资产。实体资产投资风险一般来自于企业外部环境变化和内部经营管理等。金融资产投

6、资风险主要是由会融资产的收益不确定引起的。信贷风险是投资风险中非常重要的一类风险，它是指贷款人或合同的另一方不能履行合约而使公司产生经济损失的风险。收益分配风险收益分配风险股利是投资者收回投资预期 如果公司股利分配没有达到投资者的预期，可能会导致投资者低估公司价值、抛售公共股票。甚于联合罢免管理层等举措，对生产经营活动带来不确定影响。但是，如果公司过多分配股利，会降低公司现金拥有量，一方面导致部分投资项口缺乏资金，另一方面还可能引起债务危机。所以，公司管理层需要制定合理的收益分配政策，做出完善的资金筹划。引导投资者形成合理预期，保持投资和分配之间的平衡。企业面临的第四类风险：运营风险企业面临的

7、第四类风险：运营风险 运营风险是指企业内部流程、人为错误或外部因素而令公司产生经济损失的风险，它包括了公司的流程风险、人为风险、系统风险、事件风险和业务风险等流程风险流程风险人为风险人为风险系统风险系统风险业务风险业务风险事件风险事件风险产品市场风险产品市场风险产品市场风险是指因市场变化，产品滞销等原因导致跌价或不能及时卖出自己的产品。按照企业参与的产品市场类型，可以分为供给市场风险和需求市场风险。企业面临的第五类风险：市场风险企业面临的第五类风险：市场风险 市场风险包括产品市场风险、金融市场的风险。市场风险市场风险金融市场风险金融市场风险金融市场的风险包括利率风险、外汇风险、股票与债券市场风

8、险、期货、期权与衍生工具风险等。企业面临的第六类风险：灾害性风险企业面临的第六类风险：灾害性风险 巨灾风险是一种不以人们主观意志为转移的客观存在。巨灾通常是指洪水、地震、飓风、水灾、暴风雨等破坏力强大的自然灾害。巨灾风险是一种不以人们主观意志为转移的客观存在。人们可以在采取以降低损失频率和和损失幅度为目的的控制型措施进行风险管理，也可以将风险转移到保险公司或资本市场，但巨灾风险是不可能从根本上消除的。而且，对于某些灾害来说，例如水灾，一味地想要控制它，采取大量的工程性措施进行围堵是没有多大效果的，从长期来看，对付灾害的科学的做法只能是“和平共处”。如汶川地震当月的5月底，四川长虹即发布公告称，

9、地处绵阳的公司本部受到地震波及，经初步测算，地震给公司造成的直接经济损失约1.49亿元。灾害性风险灾害性风险企业风险来源案例分析企业风险来源案例分析 南望公司风险主要来源于财务、运营、战略与灾害性风险。案例：是什么毁灭了南望？案例：是什么毁灭了南望？2008年3月中旬，26家银行和金融机构相继追债，南望集团脆弱的资金链终至彻底崩断。其账面净资产不过5.4亿元，债务总额却超过14亿，将200多个债主(每家从数千元到上亿元不等)卷入其中，至少有10家与其有互保关系的浙江知名企业损失惨重。曾是浙江安防行业龙头的南望集团是家小公司，年销售额5亿元。这家小公司如何被内外种种因素推挤、逼迫，一步步滑向破产

10、深渊的呢？南望风险主要来自四个方面：财务风险财务风险到2008年2月底，南望集团及关联公司负债达14.5亿元，其中银行贷款余额4.7亿元，公司担保债务及一般债权人债务3.3亿元，民间借贷利滚利已达6.5亿元，而企业现有账面净资产仅为5.4亿元。运营风险运营风险 南望技术好，但市场营销却不匹配。南望每年研发投入约5000万元，但市场营销投入却只有1000万元左右。在安防市场显出良好发展势头的时候，他们没有顺势向全国、甚至全球力推自己的产品。战略风险战略风险南望负责人张健反省：“没想到投资过程中没有经过科学的决策和管理，本来为防范危机采取的措施反而引发了危机，还闯了这么大的祸，早知道这样，还不如专

11、心一点，实际上安防行业的利润也能超过25%啊!”灾害性风险灾害性风险最初的风险信号来自水电站项目，公司漏算了地质条件，云南那座水电站施工过程中多次出现塌方事故，还出过人命，直到法院冻结南望资产，刚刚建成2/3。每年产生2500万元利润的如意算盘落空。PART2企业风险控制方法企业风险控制方法企业风险监控企业风险监控 集团企业由于规模较大，风险管理意识应该更强，但风险控制的难度更大，因此选择合适的风险管理监控方式显得非常重要。持续监控持续监控在正常运营过程中，企业要执行许多不同的活动来监控风险管理构成要素的有效性。这些活动包在了日常经营中的信息日常审查里。相对于个别临控，由于持续监控被实时地执行

12、并根植于企业主体之中，因此，持续监控更加有效。个别评价个别评价个别评价是企业风险监控的另一种方式，个别评价往往是由企业的经营目标、业务流程或管理主体等方面发生变化而引起的。个别评价的参与人员范围更广泛，包括企业的高层竹理人员、风险管理人员、内部审计部门和外部专家。个别评价一般是要定期实施的，实施的频度由企业根据自身对风险变化的情况的判断加以确定。企业风险识别企业风险识别 风险的识别是风险管理的首要环节。只有在全面了解各种风险的基础上，才能够预测危险可能造成的危害，从而选择处理风险的有效手段。通常有三种识别方法。生产流程分析法生产流程分析法生产流程分析法是对企业整个生产经营过程进行全面分析，对其

13、中各个环节逐项分析可能遭遇的风险，找出各种潜在的风险因素。生产流程分析法可分为风险列举法和流程图法：-风险列举法指风险管理部门根据本企业的生产流程，列举出各个生产还击的所有风险。-流程图法指企业风险管理部门将整个企业生产过程一切环节系统化、顺序化，制成流程图，从而便于发现企业面临的风险。财务表格分析法财务表格分析法财务表格分析法是通过对企业的资产负债表、损益表、营业报告书及其他有关资料进行分析，从而识别和发现企业现有的财产、责任等面临的风险。保险调查法保险调查法采用保险调查法进行风险识别可以利用两种形式：-通过保险险种一览表，企业可以根据保险公司或者专门保险刊物的保险险种一览表，选择适合本企业

14、需要的险种。这种方法仅仅对可保风险进行识别，对不可保风险则无能为力。-委托保险人或者保险咨询服务机构对本企业的风险管理进行调查设计，找出各种财产和责任存在的风险。BADCA可能性：高严重性：高需即时采取改善措施B可能性：低严重性：高考虑采取行动及备有应变计划C可能性：高严重性：低考虑采取行动D可能性：低严重性：低定期审查高中低低中高可能性严重性企业风险评估企业风险评估 风险评估就是从严重性和可能性两个方面来衡量风险的大小。风险评估矩阵图风险评估矩阵图企业风险处置企业风险处置 风险管理的基本原则是：以最小的成本获得最大的保障。对风险的处理有回避风险、预防风险、自留风险和转移风险等四种方法。预防风

15、预防风险险回避风回避风险险转移风转移风险险自留风自留风险险处置预防风险是指采取预防措施，以减小损失发生的可能性及损失程度。当潜在损失远大于采取预防措施所支出的成本，就应采用预防风险手段回避风险是指主动避开损失发生的可能性。这种方法具有很大的局限性，因为并不是所有的风险都可以回避或应该进行回避自留风险是指自己非理性或理性地主动承担风险。自留风险一般适用于对付发生概率小，且损失程度低的风险转移风险是指通过某种安排，把自己面临的风险全部或部分转移给另一方。通过转移风险而得到保障，是应用范围最广、最有效的风险管理手段范：范：“东方亮了东方亮了再亮西方再亮西方”组织风险的防范：组织风险的防范：“赛马赛马

16、”、“用用亦疑亦疑”企业风险控制案例分析企业风险控制案例分析 海尔注重扩张过程中的风险防范，重点采取了三大举措。海尔扩张过程中的风险防范海尔扩张过程中的风险防范 兼并扩张是企业快速发展壮大的必由之路。但是，扩张也有风险，盲目扩张很可能给企业埋下致命的隐患。但海尔集团却走出了一条成功扩张的快速发展之路，十几年来，海尔先后合并、兼并了多家企业，产品从冰箱扩展到冰柜、空调、洗衣机，又从“白色家电”扩展到“黑色家电”领域。海尔集团之所以能够取得多次兼并、扩张的成功，其主要原因之一就在于海尔集团注重了扩张过程中的风险防范。多元化风险的防多元化风险的防 企业采取多元化发展时，一般都采取“东方不亮西方亮”，

17、海尔采取的多元化发展战略是：“东方亮了再亮西方”。 海尔针对企业在初创、定向发展、分权发展、协调发展、合作发展五个阶段分别制五阶段对策五阶段对策 定了不同的组织风险防范措施。人事风险的防范：人事风险的防范： 海尔在人的管理方面，采用“人人是人才”、“事事有人管，人人都管事”、“赛马不相马”、激励机制、“用亦疑”的用人理论。PART3企业风险管理模式企业风险管理模式企业风险管理体系企业风险管理体系 风险管理体系由风险战略、风险管理职能、综合内控、风险理财及风险管理信息系统五个模块组成。 风险战略是指企业进行风险管理的总体策略，企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定企业的风险偏好或风险

18、承受度，以及风险管理有效性的标准，然后选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具。 目前众多国外企业在董事会建立了风险管理委员会，负责指导和监督企业风险管理的实施，在管理层设置CRO（首席风险官）来具体负责企业的风险管理，同时成立风险管理部门，评估企业的风险并负责制定风险管理解决方案。 内部控制系统，指围绕风险管理策略目标，针对企业的战略、规划、市场运营、财务、内部审计、人力资源、物资采购、加工制造、销售、物流等各项业务管理和其中的重要业务流程，通过执行风险管理基本流程，制定并执行的一系列的规章制度、程序和措施。 企业风险理财，是指企业用金融手段来管理风

19、险，其核心是为风险进行估值，并进行风险的交易。风险管理信息系统涵盖风险管理基本流程和内部控制系统的各个环节，包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等各项功能，为量化风险提供计算服务，并且可根据管理层的要求就某一事件进行情境分析。风险战略风险战略风险管理职能风险管理职能综合内控系统综合内控系统风险理财风险理财风险管理信息系统风险管理信息系统12345企业风险管理步骤企业风险管理步骤 集团企业风险管理分为各部门自查和检验、风险管理职能部门评价、外部评价和改进建议三个步骤。各部门自查和检验各部门自查和检验 企业有关部门和业务单位应定期对本部门或单位的风险管理进行和检验，分析风险管理

20、的实施进行检查，看是否遗漏风险因素，决策是否合理，采用措施是否恰当，环境变化是否产生了新的风险因素、及时发现缺陷并改进，其检查、检验报告应及时报送企业风险管理职能部门。风险管理职能部门评价风险管理职能部门评价 企业风险管理职能应定期对各部门和业务单位风险管理上的实施情况和有效性进行检查和检验，并对风险管理策略进行评估，对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价，提出调整或改进建议，出具评价和建议报告，及时报送企业总经理或其委托分管风险管理的高级管理人员。外部评价和改进建议外部评价和改进建议 企业可聘请有资质、信誉好、风防管理专业能力强的中介机构或顾问对企业全面风险管理工作进行评价，出具风险管

21、理评估和建议专项报告。 报告一般应包括实施情况、存在缺陷和改进建议。序序号号关键环节关键环节点点风险点风险点控制点控制点控制内容控制内容评估标准评估标准评估对评估对象象信息提供人信息提供人评估人评估人权限权限1各预算单位的基数核算是否符合集团预算政策和方案，以及各预算单位实际集团财务预算预算制定的科学性、可行性集团财务预算是否符合经营目标，是否能够达成，相关资源配备是否合理财务资产部集团各单位董事会决策规划发展委员会审批总经理执行2调整基数的核算是否根据预算执行情况调整集团预算调整方案调整方案的必要性和可行性综合各方面信息，确定预算调整是否必要，调整方案是否可行，有何影响财务资产部集团各单位董

22、事会决策规划发展委员会审批总经理执行构建企业风险防线一：运用流程防范风险构建企业风险防线一：运用流程防范风险 将风险管理融于管理和业务流程之中，使风险管理成为集团企业员工日常工作的一部分，是提高风险管理的最佳途径。集团企业预算管理流程关键环节、风险点和控制点集团企业预算管理流程关键环节、风险点和控制点构建企业风险防线二：运用指标警戒风险构建企业风险防线二：运用指标警戒风险 集团企业应建立以净资本为核心的风险控制指标体系预警系统，根据自身资产负债状况和业务发展情况，定期编制风险控制指标监管报表，建立动态的风险控制指标监控和补足机制。 集团企业对各类可量化风险指标设定不同预警阀值，风险管理部门可针

23、对监控中出现超过预警阀值或达到预警条件的风险问题，向有关业务部门进行预警提示。主要分析指标有：杜邦财务分析体系企业资产、负债和所有者权益的构成分析企业资金结构分析企业经营协调性分析企业偿债能力分析企业盈利能力分析企业经营管理能力分析现金流量表分析主要分析指标主要分析指标企业风险管理组织企业风险管理组织 通过分析众多企业风险管理组织，我们发现，企业风险管理组织主要有四种类型：职能型、事业部型、矩阵型、现代型。职能型风险管理组织架构图职能型风险管理组织架构图矩阵型风险管理组织架构图矩阵型风险管理组织架构图事业部型风险管理组织架构图事业部型风险管理组织架构图现代型风险管理组织架构图现代型风险管理组织

24、架构图企业风险管理案例分析企业风险管理案例分析 三鹿集团败于管理失控，三聚氰胺只是个导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸。醉心于规模扩张，高层管理人员风险醉心于规模扩张，高层管理人员风险意识淡薄意识淡薄企业快速增长，管理存在巨大风险企业快速增长，管理存在巨大风险危机处理不当导致风险失控危机处理不当导致风险失控三鹿集团败于管理失控三鹿集团败于管理失控2008年12月25日，河北省石家庄市政府举行新闻发布会，通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况。三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于2008年9月12日全面停产。造成三鹿悲剧的，三聚氰胺只是个导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。非常感谢您的聆听非常感谢您的聆听