中层干部管理技能培训-优秀管理者应具备的能力课件.ppt

1、友情提示上课时间请勿：-请将您手机改为“震动” 避免在课室里使用手机-交谈其他事宜-随意进出教室请勿在室内吸烟上课时间欢迎：-提问题和积极回答问题-随时指出授课内容的不当之处前言 何谓管理？ 如何学习管理？ 应学习些什么管理技能？优秀管理者应具备的能力管人管人管理别人管理别人管理自己管理自己执行力、控制力执行力、控制力职职业业化化时时间间管管理理角角色色认认知知非非人人绩绩效效管管理理目目标标管管理理领领导导艺艺术术团团队队建建设设激激励励有有效效沟沟通通教教练练 课程结构第一部分：管理基础第一单元：转换思维方式第二部分：自我管理第二单元：认清角色做对事第三部分：综合技能第三单元：高情商沟通第

2、四单元：100%执行第五单元：从团伙到团队第六单元：教练技术转换思维模式转换思维模式 -塑造成功基石塑造成功基石第一单元：管理基础第一单元：管理基础 管理的价值成功的途径狠稳准 -水平思维稳管理经营管理的实质是什么？管理的实质是什么？在企业中所处的位置？在企业中所处的位置？案例分析n根据以下报道，根据以下报道，各位从人才管理各位从人才管理变化变化趋势趋势的角度的角度谈谈自己对其的谈谈自己对其的感受。感受。准趋势趋势抓住变化趋势特点一特点一特点三特点三 特点四特点四特点二特点二准趋势由刚性到柔性的转变n方法的转变方法的转变-由由 式到式到 ; n方式的转变方式的转变-由由 到到 ；n风格的转变风

3、格的转变-由由 到到 ；第二单元：自我管理角色认知角色认知 -认清角色做对事认清角色做对事案例分析1-问题1. 如果你是陈主管，你会怎么做？2. 如果你是小李，假设陈主管当时听到后很生气，批评你：“到底这个部门是你是主管，还是我是主管，为什么你不向我汇报，就自作主张，这个月的考核你别想及格”你会怎么做？3. 如果你是黄经理，假设你知道小李因为这事而被陈主管批评，并扣了绩效分数，你会怎么做？管理者组织角色的功能承上承上承担单位职责承担单位职责 达成组织目标达成组织目标 执行上司的指示执行上司的指示启下启下做好组织的管理做好组织的管理 带领团队达成任务带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥使各项

4、资源充分有效发挥平行间平行间协调协调 公关公关组织角色一：下属1、下属职位产生的原因2、下属职位与上司职位的关系 思考思考:做好一个上做好一个上司重要还是司重要还是下属重要下属重要?案例分析2-问题你是否准备与上司反映该问题？你是否准备与上司反映该问题？p如反映，准备如何做？如反映，准备如何做？p如不反映，准备如何安抚下属？如不反映，准备如何安抚下属？p还有无其它建议？还有无其它建议？1、下属的管理者常犯的错误n何为何为“民意代表民意代表”n为何会充当为何会充当“民意代表民意代表”n“民意代表民意代表”带来的后果带来的后果n如何下情上达如何下情上达下属的管理者常犯的错误n何为何为“领主领主”思

5、维思维n“领主领主”的形成动机与改善的形成动机与改善n善意善意n无意无意n有意有意案例分析3-问题1.这个秘书是否有错？2.有错，错在何处？3.如果你是这个秘书，在收到上司错误的指令时，你会如何处理？下属的管理者常犯的错误n向上错位的表现形式向上错位的表现形式n做上司对错的裁判做上司对错的裁判n超出职权范围内处理问题超出职权范围内处理问题n向上错位的心理分析向上错位的心理分析n以上司为榜样是成功的要素以上司为榜样是成功的要素2、成功下属的四个准则职业职业准则准则准则一准则一你的职权基础是来自你的职权基础是来自于于 准则二准则二你是上司的代表，你是上司的代表，准则四准则四在职权范围内做事（不在职

6、权范围内做事（不要错位）要错位） 上司的决上司的决定（不论对与错）定（不论对与错）准则三准则三职业职业准则准则组织角色二：上司1、上司的职责和使命 2、上司该干什么 错位一：业务（技术）员； 错位二：事必躬亲 错位三：老好人 错位四：官僚 错位五：个性化1、上司常见角色误区、上司常见角色误区2、上司的角色回归角色一角色一 角色二角色二 角色四角色四上司角色上司角色 角色三角色三有效沟通有效沟通 -让下属认同的桥梁让下属认同的桥梁第三单元：综合技能之 价值价值沟通的价值作用一作用一作用三作用三 作用四作用四作用二作用二1、管理中的“沟通” 管理中最重的能力是什么双70法则成功定律四维境界 生活中

7、最易发生冲突的是什么 ？A、什么是沟通沟通是信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到接收者进行传递，并获取理解的过程。良好的沟通不是双方达成协议，而是准确理解信息意义。仔细听及阅读故事的内容，判断下述描述是否正确，并在相应的结论中作出选择 描述（不可提问） 正确错误不知道1、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达T F ？2、抢劫者是一男子T F ？3、来的那个男子没有索要钱款T F ？4、打开收银机的那个男子是店主T F ？5、店主倒出收银机中的东西后逃离T F ？6、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱T F ？7、抢劫者向店主索要钱款T F ？8、索要钱款的男子倒出收银机中的东

8、西后，急忙T F ？离开9、抢劫者打开了收银机T F ？10、店堂灯关掉后，一个男子来了 T F ？11、抢劫者没有把钱随身带走 T F ？12、故事涉及三个人物：店主，一个索要钱款的 T F ？ 男子，以及一个警察2、沟通网3、沟通的冰山模式表象是信息表象是信息传递传递深层次是深层次是最终反应的是最终反应的是出发点是出发点是A、信息层-沟通原理编码解码信息信息解码编码反馈反馈特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干扰信息发送者信息接收者1 多谈论行为（事实）少谈论个性（判断）多谈论行为（事实）少谈论个性（判断）2 要明确沟通（对象、接受度）要明确沟通（对象、接受度）3 积极聆听积极聆听

9、/反馈反馈 A1、学会用图表说话 图表的功能 图表常用的五种基本形式学会用图表说话决定决定信息信息相对相对关系关系图表图表形式形式a、决定信息 信息 不是数据 不是计量标准 是你想表达的内容 常用在标题 简洁而必须切中要害b、明确相对关系1. 成分相对关系：占总体百分比2. 项目相对关系：项目排名3. 时间序列相对关系：如何随时间变化4. 频率相对关系：项目的分布情况5. 相对性相对关系：变量之间的关系c、选择合适图表成分成分项目项目时间序列时间序列频率分布频率分布相关性相关性饼图饼图条形图条形图柱形图柱形图折线图折线图散点图散点图B、情感层-心态是关键n n父母型父母型-我行，你不行我行，你

10、不行主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的者之间是被动的n n成人型成人型-我行，你也行我行，你也行（高情商）（高情商）客观的、理性的、平等的，双向的，主动性客观的、理性的、平等的，双向的，主动性n n儿童型儿童型-我不行，你行我不行，你行弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表4、沟通障碍语义问题语义问题无反馈无反馈信息选择不当信息选择不当态度和观念态度和观念地位影响地位影响文化差异文化差异环境混乱环境混乱传递者传递者接收者接收者请根据案例中的情景指请根据案例中的情景指出此次沟通障碍的成因出此次沟通障碍的成因

11、5、高情商沟通的五项基本原则主动关心顺应同理定位定位6、高情商沟通应用跨部门间理念：理念：服务理念服务理念认同第一认同第一换位思考换位思考反求诸已反求诸已要讨论不要争论要讨论不要争论技巧：技巧：成人式成人式7、高情商沟通的案例-上下级1、选择有效的信息发送方式2、关键的沟通技巧积极聆听 3、及时有效反馈4、充分运用肢体语言与环境仔细观察影片中的人仔细观察影片中的人物沟通的方式方法，物沟通的方式方法，有哪些地方值得你借有哪些地方值得你借鉴鉴 上级需要上级需要 部属沟通行为部属沟通行为 支持支持 尽责，尤其在上级弱项处予以支持尽责，尤其在上级弱项处予以支持执行指令执行指令 承诺、聆听、询问、响应承

12、诺、聆听、询问、响应了解部属情况了解部属情况 定期工作汇报、自我严格管理定期工作汇报、自我严格管理为领导分忧为领导分忧 理解上级，敢担重担、提出建议理解上级，敢担重担、提出建议提供信息提供信息 及时反馈，工作汇报，沟通信息及时反馈，工作汇报，沟通信息-怎样与上级沟通怎样与上级沟通-怎样与下属沟通部属需要部属需要 上级沟通行为上级沟通行为关心关心 主动询问、问侯、了解需求与困难主动询问、问侯、了解需求与困难支持支持 帮助解决问题，给予认可、信任、帮助解决问题，给予认可、信任、 给予精神物质帮助给予精神物质帮助指导指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解理解 倾听

13、、让部属倾诉倾听、让部属倾诉重视重视 授权、信任、尊重、认可授权、信任、尊重、认可得到指示得到指示 清楚的指令、不多头领导、清楚的指令、不多头领导、 健全沟通渠道健全沟通渠道及时的反馈及时的反馈 定期给部属工作的反馈定期给部属工作的反馈给予协调给予协调 沟通、协调、解决冲突沟通、协调、解决冲突第四单元：综合技能之 100%执行执行 -如何完成任务的学问如何完成任务的学问1、认识执行 执行是一门学问 如何完成任务的学问 要思考还是要行动 执行是企业管理者的主要工作 执行应当是一个组织文化中的核心要素拉里-博西迪拉姆-查兰执行是一套系统 对方法目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进 责任的具体落实

14、根据环境对组织能力的评估 将战略与运营及实施战略的相关人员的结合 人员协调 机制的维护执行是将想法变成执行是将想法变成 ，将，将 变成变成 的过程的过程2、执行与执行力决策决策计划计划 目标目标 能力能力手段手段3、执行力与战略及绩效n 比体力重要比体力重要n 比速度更重要比速度更重要n 也是机会也是机会4、执行中常见的问题对执行的偏差缺乏敏感性对执行的偏差缺乏敏感性不注重细节、不追求完美不注重细节、不追求完美不坚持公司的制度与标准不坚持公司的制度与标准不会在职权范围内处理问题不会在职权范围内处理问题人员原因：由于管理水平不足导致的执行问题人员原因：由于管理水平不足导致的执行问题制度原因：由于

15、制度缺失导致的执行问题制度原因：由于制度缺失导致的执行问题文化原因：由于文化不足导致的执行问题文化原因：由于文化不足导致的执行问题5、执行不佳的原因更重要的是更重要的是更重要的是更重要的是更重要的是更重要的是第五单元 :综合技能之团队建设团队建设 -从团伙到团队从团伙到团队1、团队的发展要团队不要团伙 PK积极主动积极主动相互协作相互协作责任第一责任第一竞合共赢竞合共赢是成功团队的习惯是成功团队的习惯2、何谓团队-好团队的特征我们是否能成为团队？现实中常常出现的情况：现实中常常出现的情况：说起来，团队重要，说起来，团队重要，做起来，都是自己重要；做起来，都是自己重要；说起来，都想建设团队，说起

16、来，都想建设团队，做起来，都是别人的不对；做起来，都是别人的不对；各吹各的号，各唱各的调，各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队名为一个团队实为一盘散沙。实为一盘散沙。案例分享 以下是在团队训练中常听到的案例，你有何感想面对他们，有无信心为何总是将危机作为团队的催化剂团结拼搏团结拼搏创新创新/变革变革快速反应快速反应积极主动积极主动高效执行高效执行危机文化危机文化团队文化团队文化企业文化企业文化如何发挥作用如何发挥作用3、团队的建设团队人员建设 愿景目标价值观心态团队管理行为规范流程体系4、团队建设的五种机能障碍缺乏信任缺乏信任惧怕冲突惧怕冲突欠缺投入欠缺投入逃避责任逃避责任无视结果无视结果相互

17、戒备相互戒备一团和气一团和气模棱两可模棱两可低标准低标准地位和自我地位和自我团队评估序号序号描述描述经常经常3有时有时2很少很少11团队成员在讨论事务时非常热烈，且无相互提团队成员在讨论事务时非常热烈，且无相互提防的情况防的情况2团队成员互相提醒各自的缺点或不利于工作的团队成员互相提醒各自的缺点或不利于工作的行为行为3团队成员了解同事所负责的工作，知道该工作团队成员了解同事所负责的工作，知道该工作对集体利益的作用对集体利益的作用4当团队成员的言行不当或有损于集体时，他们当团队成员的言行不当或有损于集体时，他们会马上真诚地承认错误会马上真诚地承认错误5团队成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的团队

18、成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的利益（如申请预算的多少、头衔等）利益（如申请预算的多少、头衔等）6团队成员敢于公开承认自己的缺点和错误团队成员敢于公开承认自己的缺点和错误7团队的会议令人鼓舞而不枯燥团队的会议令人鼓舞而不枯燥团队评估序号序号描述描述经常经常3有时有时2很少很少18尽管开始的时候有分歧，但是会议结束时，大尽管开始的时候有分歧，但是会议结束时，大家相信所有人都能够按照达成的一致意见行动家相信所有人都能够按照达成的一致意见行动9如果集体目标不能实现，士气将大受影响如果集体目标不能实现，士气将大受影响10在会议期间，大家把最重要的，也是最棘手的在会议期间，大家把最重要的，也是最棘手

19、的问题拿出来共同探讨问题拿出来共同探讨11如果有人被解聘，团队成员都很关注这件事如果有人被解聘，团队成员都很关注这件事12团队成员了解彼此的业余生活，而且可以相互团队成员了解彼此的业余生活，而且可以相互攀谈这些内容攀谈这些内容13团队成员讨论问题后能够找到明确的解决方案，团队成员讨论问题后能够找到明确的解决方案，并且马上开始实施并且马上开始实施14团队成员相互监督各自的工作计划和进展团队成员相互监督各自的工作计划和进展15团队成员不急于得到别人对自己做出的贡献的团队成员不急于得到别人对自己做出的贡献的肯定，但能够很快指出他人的成绩肯定，但能够很快指出他人的成绩团队评估 结果分析序号序号得分得分

20、序号序号得分得分序号序号得分得分序号序号得分得分序号序号得分得分413256781191210131415汇汇总总汇汇总总汇汇总总汇汇总总汇汇总总A、缺乏信任指团队成员不相信他们同事的言行是出于好意，在团队里总是小心翼翼或相互戒备。常见表现：如何克服如何克服B、惧怕冲突为了避免伤害彼此的感情，不感提倡辩论，不当面表达出不同意见，转而在背后进行人身攻击。常见的表现有：如何克服如何克服C、欠缺投入是指团队内很长的时间里不能达成明确的共识，或形成决策后不能真正接受，常见表现有：如何克服如何克服D、逃避责任指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于团队集体利益的时候，能够给予提醒，常见的表现：如何克服如何

21、克服E、无视结果是团队成员趋于关注集体工作目标以外的事情，常是团队成员趋于关注集体工作目标以外的事情，常见的表现：见的表现：如何克服如何克服实干者实干者协调者协调者推进者推进者创新者创新者完美者完美者凝聚者凝聚者监督者监督者信息者信息者技术专家技术专家 5、团队角色测试自测试自己属何己属何种角色？种角色？团队中能缺少哪类角色？团队中能缺少哪类角色？实干者实干者协调者协调者信息者信息者监督者监督者凝聚者凝聚者完美者完美者推进者推进者创新者创新者团队缺乏团队缺乏将会怎样？将会怎样？角色管理角色管理n人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组

22、合达至完美可以通过不同角色的组合达至完美n团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短导要学会用人之长，容人之短n尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作6、团队的管理形成形成磨合磨合稳定稳定成熟成熟要点描述要点描述形形成成期期一般行为一般行为人际关系人际关系主要任务主要任务领导方式领导方式沟通沟通激励激励授权授权教练教练 看卡特教练打造梦之队看这部电影需要思考的看这部电影需要思考的1010个问题：个问题：1.1.

23、如何树立成员的如何树立成员的自尊自尊？2.2.如何快速如何快速建立威信建立威信？3.3.如何治理如何治理棘手成员棘手成员？4.4.如何处理如何处理集体错误集体错误？5.5.如何阻止下滑的如何阻止下滑的认输心态认输心态？6.6.如何激励成员的如何激励成员的意志意志？7.7.如何调动所有成员的如何调动所有成员的斗志斗志？8.8.如何动员成员的如何动员成员的集体态度集体态度？9.9.如何找到提高如何找到提高业绩业绩水平的水平的关键点关键点？10.10.如何实现业绩的如何实现业绩的稳步提升稳步提升？场景分析一：n根据影片的内容，根据影片的内容，结合各自的情况，结合各自的情况，有无类似的经历，有无类似的

24、经历，同时谈谈自己对该同时谈谈自己对该类类团队团队的看法。的看法。1、这个团队现在处、这个团队现在处在何种状况？在何种状况？2、目前你认为他们、目前你认为他们主要问题是什么？主要问题是什么？3、如果是你，你会、如果是你，你会如何处理？（或写如何处理？（或写下你认下你认为最急且重为最急且重要待解决的三件事）要待解决的三件事）场景分析二：n根据影片的内根据影片的内容，结合各自的容，结合各自的情况，有无类似情况，有无类似的经历，同时谈的经历，同时谈谈应如何巩固权谈应如何巩固权威基础？威基础？1、他们为何这样、他们为何这样对教练（领导）对教练（领导）？2、新上任的领导、新上任的领导要不要立即树立要不要

25、立即树立威信威信？3、如何才能树立、如何才能树立威信？威信？场景分析三：n根据影片的内根据影片的内容，结合各自的容，结合各自的情况，有无类似情况，有无类似的经历，同时谈的经历，同时谈谈如何处理棘手谈如何处理棘手的成员？的成员？1、最棘手成员常、最棘手成员常有何特征？有何特征？2、教练这样对克、教练这样对克鲁斯是否合适？鲁斯是否合适？有无更好的做法？有无更好的做法？3、如果是你，你、如果是你，你会如何处理？会如何处理？场景分析四：n根据影片的内根据影片的内容，结合各自的容，结合各自的情况，有无类似情况，有无类似的经历，同时谈的经历，同时谈谈如何提升团队谈如何提升团队的凝聚力？的凝聚力？1、教练为

26、何要用、教练为何要用暗号？暗号？2、回头浪子收不、回头浪子收不收？收？3、如果是你，你、如果是你，你会如何处理？会如何处理？场景分析五：n根据影片的内根据影片的内容，结合各自的容，结合各自的情况，有无类似情况，有无类似的经历，同时谈的经历，同时谈谈是如何面对团谈是如何面对团队中骄傲的风气？队中骄傲的风气？1、团队取得成绩、团队取得成绩常见的问题有哪常见的问题有哪些？些？2、教练用意何在？、教练用意何在？第六单元 :综合技能之教练技术教练技术 -心动才能行动心动才能行动问题1. 请问唐科部门出现这样情况可能是什么原因，最主要的原因是什么？2. 针对唐科现在的情况，有什么好的建议？3. 针对唐科的

27、情况，应该如何预防？1、思想重在内生而非宣贯、思想重在内生而非宣贯v领导领导v经理人员经理人员和参谋和参谋v专家、英雄或劳专家、英雄或劳模模v老员工老员工统一统一思想思想传播方式传播方式仪式仪式和典礼和典礼制度传播制度传播领导行领导行为传播为传播英雄人物英雄人物劳动模范劳动模范故事故事2、思想重在引导而非教导思想重在引导而非教导3、思想重在教练不是教训教练与老师的区别教练与老师的区别教练与师傅的区别教练与师傅的区别教练型上司的三大转变教练型上司的三大转变从关注事到关注人从关注事到关注人从关注员工的过去到关注员工的未来从关注员工的过去到关注员工的未来用问题解决问题用问题解决问题测试一下你是否是教

28、练型上司AB你常常是你常常是把问题交给员工自己把问题交给员工自己常把问题揽到自己身上常把问题揽到自己身上相信第一位员工都有值相信第一位员工都有值得肯定的特质得肯定的特质极少肯定员工，总是倾向于极少肯定员工，总是倾向于否定否定相信解决问题的方法就相信解决问题的方法就隐藏在问题之中隐藏在问题之中认为自己比员工更清楚问题认为自己比员工更清楚问题的答案的答案从不直接给员工答案，从不直接给员工答案，而是用提问式的启发而是用提问式的启发喜欢给员工提供自己过去类喜欢给员工提供自己过去类似经验似经验挖掘员工的潜能挖掘员工的潜能否定员工未来的工作能力否定员工未来的工作能力让员工知道为什么要做让员工知道为什么要做

29、关注员工做些什么关注员工做些什么允许员工出错，相信人允许员工出错，相信人是从错误中成长的是从错误中成长的不允许员工出错不允许员工出错引导人们愿意做引导人们愿意做指导人们如何做指导人们如何做教练本质教练本质4、教练的教练的4种种基本基本能力能力A.聆听能力聆听能力B.发问能力发问能力C.区分能力区分能力D.回应能力回应能力“别告诉我过程，我只要知道结果。别告诉我过程，我只要知道结果。” 思想在启发，不在教条思想在启发，不在教条 忠告忠告请小心你的思想，它会影响你的行为；请小心你的思想，它会影响你的行为；请小心你的行为，它会影响你的习惯；请小心你的行为，它会影响你的习惯；请小心你的习惯，它会影响你的性格；请小心你的习惯，它会影响你的性格；请小心你的性格，它会改变你的命运。请小心你的性格，它会改变你的命运。5、人员培训常见的问题与对策、人员培训常见的问题与对策