国美：案例分析(经典版)课件.ppt

1、经济与管理学院会计系国美案例分析国美案例分析经济与管理学院会计系竞争优势：强大的上游价值链经营能力 低价采购 国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触。直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”，可以让国美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销成厚利。 经济与管理学院会计系年底返利年底返利 许多厂家为了鼓励销售，往往以年底返利的形式定期让利给进货量大的连锁商。连锁巨头获得的年底返利一般在05-l之间。销售得越多，得到的让利越大。像国美这样的公司已

2、经不再靠进货加价出售的方式赚取利润 ，基本上是按进价出售，有些时候甚至是进销倒挂。他们一方面靠大的销量从厂家拿年终返利，更重要的则是靠向厂家收取各种费用来赚钱。对于大多数非高端家电产品如电视机、空凋、冰箱等来说，国美的盈利完全不是挣差价，他们要求厂家提供当地最低的进货价格，然后以这个价格出售。年底返利是国美利润的基本来源之一。 经济与管理学院会计系与供应商合作推出专供机 国美采购一般向进场厂家提出这样一个要求，其提供的产品必须包含“特价机”、“常规机”和“专供机”三种类型。“专供机”是指国美获得某个品牌或某个品牌的某些型号产品区域专卖权，如说北京国美主推康佳、厦华等家电产品。专卖商品一般能保证

3、15的毛利，比一般商品高出2至5。专供机的利润来源可以分为三个方面：(1)进价。专供机的进价比常规机一般要低，黑家电如彩电每台一般可以低3050元左右，如果以每台售价2500元计算，相当于至少获取利润12(302500)；(2)商场销售利润。有效地规避了不同商场间同种机型的恶性价格竞争，该环节利润率为2。(3)年底返利。在包销方式下，国美年底返利可以达3个点左右。顺次相加，在专供机包销方面，国美的利润率至少可以达到62(12+2+3) 。经济与管理学院会计系竞争优势：内部价值链经营的特色 经营品种的扩展 电器配件和白家电销售。卖黑家电(尤其彩电)不赚钱，但赚人气。想赚钱，就得靠卖小配件，象电池

4、、天线、耳机、磁带、机柜等。顾客一般不太去比较这些产品的价格，又是急用，大多愿意一起买。白家电如冰箱、空调、微波炉的利润率也不低，小家电利润率更高，最高可达200。 数码类产品的销售。从目前的发展趋势来看，手机、电脑为首的数码类产品销售额大幅度上升，产品利润率远大于传统家电产品，是国美今后寄予厚望的利润来源，因此国美的经营品种也在不断扩展，从家电产品延伸到PC、手机、数码相机等IT产品。 经济与管理学院会计系连锁店的迅速扩张 开店本身也是一条增加盈利之路。根据惯例，国美新开门店要向生产企业收取新店开业费，每个品牌须缴纳的新店开业费平均为6000元左右。按照现在的实际情况，一家国美的门店至少有2

5、00个品牌，仅此一项新开一家门店就有120万元进账。而国美为此所需要支出的仅仅是物业租赁费用以及员工支出费用。即使在这两个方面，国美也有规避的余地。由于强劲的市场号召力，国美的物业租赁费用可以在运营一段时间以后再缴纳。而人员费用则可以要求生产企业派驻促销员来解决。这样一方面既可以减少企业自己的人员开支；另一方面又可以向各家企业收取一笔不菲的促销人员管理费用。 经济与管理学院会计系挤占货款获利 很多零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是靠赚负利率。一般国美以9O天为结款期限，如果3个月的销售款不用还，1天销售额为lO万元的话，9O天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金在流动，这部分钱存在银

6、行，不仅不付贷款利息，反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说，国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期货币经营货币经营。 经济与管理学院会计系竞争优势：各行业之间价值链的关联 经营 利用行业价值链上的分工在不同行业展开经营，通过行业间的优势互补、资源共享，实现规模扩张和多赢发展，达到1+12的协同效应，使企业走上横向联系、纵向发展的道路 鹏润集团包括国美电器、鹏润地产和鹏泰投资房地产业与家电零售业之间具有某种密不可分的联系：零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润。 经济与管理学院会计系 整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利润所在，而

7、这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售店面。经济与管理学院会计系房地产开发 鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地产1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家园”，销售收入2O余亿元；之后是开发以出租业务为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼一国美总部“鹏润

8、大厦”；2004年投资建造位于北京东四环以外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第一城于2005年1月1日开盘，售价每平方米在5000元到5500元之间，低于周边房价近千元。很明显。此地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。经济与管理学院会计系资本运营 通过“左手倒右手”方式，国美电器成功借壳中国鹏润在香港曲线上市，鹏润的主要业务由房地产变为电器零售，并改名为“国美电器控股国美电器(0493hk)”。这项财技运作完成之后决了三个大问题：(1)个人财富的迅速增加。(2)财富的套现。2004年9月28日，国美大股东黄光裕配售他掌握的24亿股，套现近1O亿港元；2004年12月15日黄光裕实施

9、借壳上市以来的第二次配售，通过荷银洛希尔配售22亿股；套现1375亿港元，持股比例将由此前的749下降到655。(3)解决了困扰国美电器多时的资金问题。 经济与管理学院会计系l财务战略执行财务战略执行的管理控制系统 见教材P69表3-7战略计划型战略计划型财务控制型战略控制型战略控制型管理控制模式经济与管理学院会计系l财务战略执行财务战略的执行过程v平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯特卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴维诺顿提出的战略管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标和方法。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和

10、成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标，并以此来评价公司的业绩。经济与管理学院会计系发展史发展史1990年年:研究未来组织的研究未来组织的績效績效衡量方法衡量方法，有，有12家家企业企业共同共同参与，参与，由哈佛教授由哈佛教授Kaplan和和Norton 负责组织负责组织研究研究1992年年:提出提出BSC1993年年:发表发表BSC的的实践实践1996年年:出版平衡计分卡出版平衡计分卡2000年年:出版战略执行出版战略执行经济与管理学院会计系Vision andStrategyObjectivesMeasuresTargetsInitiatives财务财务“To succe

11、ed financially, how should we appear to our share-holders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives学习与成长学习与成长“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives顾顾客客“To achieve our vision, how should we appear to our customers?”ObjectivesMea

12、suresTargetsInitiatives內部流程內部流程“To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”顾顾客的客的外界外界衡量衡量內部內部衡量衡量衡量衡量过过去去的的努力成果努力成果驱动驱动未来未来绩效绩效经济与管理学院会计系财务我们要达成股东什么样的财务回报？内涵是什么顾客我们该满足客户怎样的需求？内涵是什么？流程我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？内涵是什么？员工我们的员工该如何学习和成长？内涵是什么？经济与管理学院会计系经济与管理学院会计系 学习学习与成长

13、面与成长面员员工生工生产产力力员工满意度员工满意度信息系统信息系统建立建立結結果果导导向向内部营运面内部营运面 供应商管理改善供应商管理改善 生产流程改善生产流程改善客戶面客戶面 客戶滿意度客戶滿意度 品牌市场价值品牌市场价值财务财务面面净资产回报率净资产回报率销售净利率销售净利率总资产周转率总资产周转率后向指标先行指标( + )( + )( + )( + )( + )( + )过过程程导导向向( + )( + )正面影响( + )( + )( + )( + )( + )( + )经济与管理学院会计系平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：如果我们有出色的员工，那么服务和质量就会提高

14、。如果服务和质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高。如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。经济与管理学院会计系经济与管理学院会计系营业收入营业收入收入趋势收入趋势投资回报率投资回报率经济增加值经济增加值等等现金流量现金流量现金流量趋势现金流量趋势利息保障倍数利息保障倍数资产周转率资产周转率存货周转率存货周转率应收帐款周转率应收帐款周转率坏帐比率坏帐比率等等盈利性盈利性 流动性流动性 主要产品销售额主要产品销售额销售趋势销售趋势新产品销售比率新产品销售比率销售预测准确度销售预测准确度等等股票价格股票价格市盈率市盈率每股市价对帐面每股市价对帐面价值的比率价值的比率等等销售销售 市场价值市场价

15、值 经济与管理学院会计系财务方面 每股收益（EPS） 经济增加值（EVA） 现金净流量或回款率 董事、管理层与员工的报酬增长率 社会贡献（纳税额与社会公益性捐赠） 收入增长率 利润增长率 资产利用率经济与管理学院会计系联想集团运作简介 财务视角：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利销售额、利润额、资产利用率润额、资产利用率等。经济与管理学院会计系Philip Kotler经济与管理学院会计系具有竞争力的价格具有竞争力的价格优良的质量优良的质量购买便捷购买便捷准时提交产品

16、准时提交产品等等产品出色的功能产品出色的功能新产品新产品等等产品优势产品优势产品功能产品功能融洽的关系融洽的关系完整的解决方案完整的解决方案出色的服务出色的服务个性化需求满足个性化需求满足等等服务服务经济与管理学院会计系顾客方面 市场份额 用户排名调查 新客户的增加 客户保有率 客户满意度经济与管理学院会计系 客户视角：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。客户指标包括送货送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同准时率、客户满意度、产品退货率

17、、合同取消数取消数等。联想集团运作简介经济与管理学院会计系Michael E.Porter经济与管理学院会计系经营过程的时间概念经营过程的时间概念快速响应快速响应缩短运作周期缩短运作周期等等经营过程的质量概念经营过程的质量概念提高产品质量提高产品质量提高服务质量提高服务质量等等对流程对流程&活动的反活动的反应应速度速度进行衡量进行衡量对流程对流程&活动的运活动的运作作质量质量进行衡量进行衡量经营过程的成本概念经营过程的成本概念降低成本降低成本等等对流程对流程&活动的运活动的运作作成本成本进行衡量进行衡量经济与管理学院会计系企业内部流程 产品质量 劳动生产率 产品开发与创新 产品开发周期 预测准

18、确率 计划完成率 监评企业内部控制制度经济与管理学院会计系联想集团运作简介 内部运作流程视角：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，关注公司内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是公司改善经营业绩的重点。经济与管理学院会计系经济与管理学院会计系组织学习与成长 员工满意度 人均创收 员工建议及采纳数 教育费投资 人员技术、学历构成 领导人员素质 员工素质经济与管理学院会计系联想集团运作简介 学习和成长：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题。如员工士气、员工满意员工士气、员工满意度、平均培训

19、时间、再培训投资和关键员度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率工流失率等。 经济与管理学院会计系财务我们要达成股东什么样的财务回报？为股东创造价值顾客我们该满足客户怎样的需求？战略要实现顾客的价值主张流程我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？整合流程&活动以实现顾客价值主张员工我们的员工该如何学习和成长？形成支持实现战略的能力经济与管理学院会计系某制造企业的某制造企业的BSC销量利润销量销量销售收入销售收入税前利润率税前利润率新产品销量比例新产品销量比例ISO9000实施目标达成率实施目标达成率电脑化建设进度电脑化建设进度绩效管理实施进度绩效管理实施进度骨干员工维持率骨干员工维持率培训计

20、划完成率培训计划完成率新业务计划完成率新业务计划完成率产品质量合格率产品质量合格率成本费用目标达成率成本费用目标达成率应收帐管理目标达成率应收帐管理目标达成率市场份额市场份额客户满意度客户满意度品牌品牌质量质量服务服务利润利润客户有效投诉数量客户有效投诉数量客户投诉及时处理比例客户投诉及时处理比例财务财务学习与成长学习与成长顾客顾客内部业务内部业务流程流程经济与管理学院会计系v 战略执行图战略执行图 战略地图由罗伯特战略地图由罗伯特卡普兰（卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴）和戴维维诺顿诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始提出。他们是平衡记分卡的创始人

21、，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。成共识。“平衡计分卡平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年年1 月，两位月，两位创始人的第三部著作创始人的第三部著作战略地图战略地图化无形资产为有形成化无形资产为有形成果果出版。出版。

22、战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，

23、通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。图。 见教材见教材P72图图3-11经济与管理学院会计系经济与管理学院会计系经济与管理学院会计系描述描述战战略略平衡平衡计计分卡的分卡的战战略地略地图图增进股东价值增进股东价值营收成长战略营收成长战略增进生产力战略增进生产力战略开创经销优势提升顾客价值改善成本结构提高资产利用率新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率股东资本报酬率(ROE)价格品质时间功能服务关系品牌产品 / 服务特性关系形象顾客价值主张顾客价值主张作业优势顾客关系产品领导顾客争取顾客延续顾客满意 开创经销优势开创经

24、销优势 ( (创新流程) )增加增加顾客价值顾客价值(顾客管理流程)建立建立作业优势作业优势( (作业流程) )承担社会责任承担社会责任(法律规范与环保等)训练训练有素且有素且士气士气高昂的工作高昂的工作团队团队战略性能力战略性科技行动气候（环境）财务财务层面层面顾客顾客层面层面內部內部流程流程层层面面学习与成学习与成长层面长层面经济与管理学院会计系 某流行某流行服饰商服饰商的的战略地图战略地图 学习与成长学习与成长“品牌領品牌領导导”主題主題“时尚领导”主題“货货源源与与配配销销”主題“购物经验”主題战略认知战略认知目标整合员员工能力工能力科技基础时尚设计品质良好价格/效益货色齐全供货完备购

25、物经验品牌形象可获利的成长成长生产力形象塑造合适的产品购 物 经 验建立商标卓越的营运增进顾客价值财务层面财务层面顾客层面顾客层面內部流程內部流程营收成长战略营收成长战略生产生产力提升力提升战战略略增加顾客衣柜占有率实现利润增长以提高资产生产力以及改善存货管理 来提高营运效率经济与管理学院会计系v CSF和KPI 关键成功因素（Critical Success Factor）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标KPI （Key Point Indicator）进行定量。 确定关键绩效指标的SMART原则 S代表具体具体(Specific)，指绩效考核要

26、切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 经济与管理学院会计系企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的

27、财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率 经济与管理学院会计系关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部

28、门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标 经济与管理学院会计系关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关

29、键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标核心指标一般指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定 经济与管理学院会计系提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标 经济与管理学院会计系持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训

30、计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标 经济与管理学院会计系总经理总经理部门部门车间车间企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键

31、成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标 经济与管理学院会计系BSC视角视角部门部门企企业业管管理理部部人人力力资资源源部部后后勤勤保保障障部部信信息息部部财财务务部部投投资资部部董董秘秘办办审审计计部部应应用用技技术术部部

32、产产品品开开发发部部试试验验部部工工程程部部质质量量管管理理部部环环境境管管理理部部采采购购部部生生产产管管理理部部动动设设备备力力部部天天然然药药物物部部车车间间市市场场部部销销售售部部销销售售管管理理部部财务财务角度角度销售增长销售增长vvv利润增加利润增加vvvv上市指标上市指标vv融资融资v顾客顾客角度角度品牌延伸品牌延伸v顾客满意顾客满意v内部内部角度角度新品上市新品上市vvv合作研发合作研发vv强化促销强化促销vvv销售网络建设销售网络建设vvv扩大产能扩大产能vvvv信用管理信用管理vvv降低成本降低成本vvv经济与管理学院会计系BSC视角视角部门部门企企业业管管理理部部人人力力

33、资资源源部部后后勤勤保保障障部部信信息息部部财财务务部部投投资资部部董董秘秘办办审审计计部部应应用用技技术术部部产产品品开开发发部部试试验验部部工工程程部部质质量量管管理理部部环环境境管管理理部部采采购购部部生生产产管管理理部部动动设设备备力力部部天天然然药药物物部部车车间间市市场场部部销销售售部部销销售售管管理理部部内部内部角度角度财务控制财务控制vv提高质量提高质量vv安全生产安全生产vvvvv信息化建设信息化建设v制度建设制度建设vv企业文化建设企业文化建设 vv公司治理公司治理v资本运作资本运作v投资监控投资监控vv战略实施控制战略实施控制 vv环保建设环保建设vv学习学习与成与成长角

34、长角度度员工成长员工成长v队伍建设队伍建设v知识管理知识管理vv经济与管理学院会计系1利用鱼骨图方式对核心事件进行分解，形成KPI进度进度管理管理报批报批报建报建工程工程进度进度报批报建计划报批报建计划完成率完成率施工计划完成率施工计划完成率（可分解为阶段（可分解为阶段性指标）性指标）因为材料不足而因为材料不足而导致误工的天数导致误工的天数制订报建计划制订报建计划报建计划的预报建计划的预见性（计划调见性（计划调整的情况）整的情况）渠道是否畅顺渠道是否畅顺招标招标合同合同管理管理文件中对合理文件中对合理工期的确定工期的确定对合理工期的对合理工期的确定与保证措确定与保证措施约定施约定审查施工组织设

35、审查施工组织设计中的工期合理计中的工期合理安排与赶工措施安排与赶工措施（阶段性评审）（阶段性评审）督促检查周月计划，督促检查周月计划，提出赶工方案（具有提出赶工方案（具有一定的预见性）一定的预见性）分包及甲供材料的进场分包及甲供材料的进场计划的制订与督促计划的制订与督促现场人员参与现场人员参与施工与材料的施工与材料的招标投标招标投标经济与管理学院会计系计划的偏差实际图例说明：经济利润净资产资本费用营业利润R&D有效税率总利润营销费用管理费用WACC投入资本递延税收/其他资本资产非当期资产营运资本PP&E净销售收入商品销售成本当期资产当期负债总销售收入折扣产品产量单位产品价格应收账款存货预付支出

36、应收账款应付税款其他当期负债直接材料直接人工制造间接费用分配与库存2利用树图方式对核心事件进行分解，形成KPI经济与管理学院会计系每个小组推举一个人作为负责人，他的职责是安排好小组内的练习活动并负责报告。讨论前需详细阅读案例资料。所有的内容请记录下来。练习时间为40分钟。关键行动关键行动 (What we need to do)关键绩效指标关键绩效指标（Key Point Indicator）)营运战营运战略略 (Our game plan)愿景愿景 (What we want to)核心核心价价值值(What we believe in)使命使命(Why we exist)经济与管理学院会计系经济与管理学院会计系经济与管理学院会计系经济与管理学院会计系本章重点内容 理解财务战略的管理流程 理解如何执行财务战略 掌握财务战略决策分析方法