绩效考核与管理基于团队的绩效考核课件.ppt

1、第一节第一节 团队与团队绩效团队与团队绩效一、团队一、团队（一）团队的含义（一）团队的含义 团队是指由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体。它必须具备这样几个特点： 1. 两个以上具备互补知识和技能的人，他们相互负责、彼此依赖； 2. 他们具有具体的、可衡量的绩效目标； 3. 团队成员之间信息沟通与知识共享； 4. 团队成员之间必须是有角色定位与责任分担； 5. 强调自我管理与授权。 （二）高绩效团队的要素（二）高绩效团队的要素 1.适度的团队规模适度的团队规模 2. 合理的团队构成合理的团队构成 3. 树立共同的目标树立共同的目标 4. 培养团

2、队精神培养团队精神 5. 有效的团队绩效考核有效的团队绩效考核个体素质（知识、技个体素质（知识、技能、才干）能、才干）团队绩效团队绩效个体绩效个体绩效组织绩效组织绩效人际间行为人际间行为（团队合作）（团队合作）个体行个体行为方法为方法组织文化（共享价组织文化（共享价值观、行为）值观、行为）转换过程转换过程潜在绩效潜在绩效投入投入产出产出组织成果（利润额、利润组织成果（利润额、利润率、市场份额、客户满意率、市场份额、客户满意度）度）团队成果团队成果个体成果个体成果（数量、质量）（数量、质量）行为绩效行为绩效结果绩效结果绩效团队素质（团队知识、团队素质（团队知识、技能、才干）技能、才干）组织核心竞

3、争力组织核心竞争力个体绩效、团队绩效和组织绩效三者之间的关系个体绩效、团队绩效和组织绩效三者之间的关系团队绩效团队绩效部门绩效部门绩效团队领导的考核团队领导的考核部门负责人的考核部门负责人的考核作为团队工作的协作者，团队领导的绩效与整个团作为团队工作的协作者，团队领导的绩效与整个团队的绩效挂钩，团队成员的绩效可以看作是领导绩队的绩效挂钩，团队成员的绩效可以看作是领导绩效的一部分，对团队的考核就是对团队领导的考核。效的一部分，对团队的考核就是对团队领导的考核。团队领导一般是从某个部门中抽调过来的，因此，团队领导一般是从某个部门中抽调过来的，因此，他可能承担两项职责，一是在团队中所承担的非正他可能

4、承担两项职责，一是在团队中所承担的非正式职责，二是在其原所属部门中承担的正式职责，式职责，二是在其原所属部门中承担的正式职责，这两项职责的完成都是其考核的一部分。这两项职责的完成都是其考核的一部分。作为整个部门的任务分配者作为整个部门的任务分配者和管理者，对部门的考核可和管理者，对部门的考核可以看作是对部门负责人的考以看作是对部门负责人的考核。核。部门负责人必须完成该职位部门负责人必须完成该职位所承担的各项职责，职责是所承担的各项职责，职责是否完成也属于部门负责人考否完成也属于部门负责人考核的一部分。核的一部分。以团队集体考核为主，考虑其个人业绩。以团队集体考核为主，考虑其个人业绩。除在团队中

5、承担的非正式职责外，还承担其所属部除在团队中承担的非正式职责外，还承担其所属部门的某项职责，考核时都必须考虑。门的某项职责，考核时都必须考虑。以个人考核为主，参考部门以个人考核为主，参考部门的考核结果的考核结果在部门中承担的职责也是考在部门中承担的职责也是考核的对象核的对象考核结果的应用考核结果的应用考核结果的应用考核结果的应用集体工资集体工资集体奖励计划集体奖励计划其它其它个人绩效工资个人绩效工资个人奖金个人奖金其它其它一、团队绩效考核的基本流程一、团队绩效考核的基本流程 （一）考核前的准备工作（一）考核前的准备工作 1. 确定团队绩效目标制定的依据 客户客户需求需求组 织 战组 织 战略目

6、标略目标团团队队绩绩效效目目标标团团队队策策略略绩绩效效考考核核经经营营业业绩绩结结果果2. 分析组织目标和关键业绩指标分析组织目标和关键业绩指标 （1）描述组织的发展前景； （2）为实现这一前景，组织的发展战略是什么？ （3）确保战略对团队而言是清晰的、明确的； （4）确定和描述团队的内部和外部客户； （5）列出团队的客户所需的产品和服务，并标明客户最关注的需要（数量、质量、成本、时间限定）； （6）团队的目标是什么？ （7）团队的发展策略是什么？ （8）团队有哪些优势？有哪些改进机会？ （9）团队成功的关键要素是什么？ （10）选择510项最重要的团队绩效考核指标；3. 团队对绩效考核指标

7、的分析团队对绩效考核指标的分析总部绩效总部绩效考核指标考核指标团队能否对该团队能否对该指标产生影响指标产生影响影响考核指标影响考核指标的团队业绩的团队业绩年销售总额年销售总额是是产品销售量、货品的摆放产品销售量、货品的摆放年利润年利润是是成本降低成本降低新开分店数量新开分店数量否否客户服务满意度客户服务满意度是是客户服务质量客户服务质量某电器连锁分店的关键业绩指标分析某电器连锁分店的关键业绩指标分析 （二）确定团队绩效测评的维度（二）确定团队绩效测评的维度（三）界定成员个人绩效测评的维度（三）界定成员个人绩效测评的维度1. 角色角色业绩矩阵业绩矩阵 团队绩团队绩效效 维维度度团队团队成员成员团

8、队绩效团队绩效维度维度1团队绩效团队绩效维度维度2团队绩效团队绩效维度维度3团队绩效团队绩效维度维度4团队成员团队成员A个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效团队成员团队成员B个人绩效个人绩效团队成员团队成员C个人绩效个人绩效团队成员团队成员D个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效新图书策划新图书策划图书质量保证图书质量保证销售盈利销售盈利编辑人员编辑人员进度控制（进度安进度控制（进度安排、签订合同）排、签订合同）稿件规范核查稿件规范核查控制编辑过程成本提控制编辑过程成本提出营销推广建议出营销推广建议策划人员策划人员市场调研、产品开市场调研、产品开发创意、产品成本发创意、产品成本估算、产品包装估算、产品包

9、装甄选作者、样稿内甄选作者、样稿内容检查、产品形式容检查、产品形式检查检查节约成本的建议、节约成本的建议、定价、产品宣传方案定价、产品宣传方案市场营销市场营销人员人员读者意见反馈读者意见反馈市场信息跟踪市场信息跟踪产品包装产品包装宣传策划、材料制作、宣传策划、材料制作、客户服务客户服务 某图书编辑室的角色某图书编辑室的角色业绩矩阵业绩矩阵 运用角色运用角色业绩矩阵进行分析，以确定业绩矩阵进行分析，以确定哪些是该成员必须完成的、最重要的业绩哪些是该成员必须完成的、最重要的业绩制定具体的计划，说明在什么时间内，如何完成各项任务制定具体的计划，说明在什么时间内，如何完成各项任务制定时间和成本计划表来

10、明确地衡量在一个制定时间和成本计划表来明确地衡量在一个确定的时间段内取得的业绩和产生的经济效益确定的时间段内取得的业绩和产生的经济效益将自我发展规划填在个人绩效合同中将自我发展规划填在个人绩效合同中定期进行检查，以确保能够达到预期目标定期进行检查，以确保能够达到预期目标 制定个人绩效合同流程图制定个人绩效合同流程图决定在决定在100%的权重中，应将多少比例分配给团队业的权重中，应将多少比例分配给团队业绩，将多少比例分配给团队每个成员个人业绩绩，将多少比例分配给团队每个成员个人业绩把所有团队的权重在团队业绩考核指标范围内进行分把所有团队的权重在团队业绩考核指标范围内进行分配，把所有个人权重在个人

11、绩效考核指标内进行分配配，把所有个人权重在个人绩效考核指标内进行分配权重分配时，应根据各项业绩对企业的重要性权重分配时，应根据各项业绩对企业的重要性而并非所花费的时间来分配权重而并非所花费的时间来分配权重权重完成分配后，能确保反映团队对各项权重完成分配后，能确保反映团队对各项考核指标相对重要性的看法考核指标相对重要性的看法团队和个体绩效考核指标权重分配流程团队和个体绩效考核指标权重分配流程 团队绩效团队绩效考核指标考核指标超市整洁性和货品丰富性超市整洁性和货品丰富性20%客户满意度客户满意度10%商品的销售额商品的销售额10%对团队各种技能的培训对团队各种技能的培训5%有效地控制成本有效地控制

12、成本5%库存准确率库存准确率5%个人绩效个人绩效考核指标考核指标节约成本的合理化建议节约成本的合理化建议30%掌握多种技能掌握多种技能10%对客户提出的要求的满足对客户提出的要求的满足5%总数总数100%（五）确定测评的要素（五）确定测评的要素 1.一般性的测评要素一般性的测评要素 （1）数量 数量的多少、比率或总量 （2）质量 质量的好坏、准确程度、完整性或原创性 （3）成本 成本的高低，或在团队成员先成工作须执行的成本指标 （4）时效性 何时达到业绩目标，或必须达到业绩的最后期限 2. 具体性的测评要素具体性的测评要素一般性测评要素具体的定量化测评要素具体的定性化测评要素数量占高级开发项目

13、预算的百分比每小时打包的箱数接受培训并被资格认证的操作工比率经理对于整个业务流程工作的评定考核小组对完成本周工作量的评定质量合理投诉的百分比受训学员最后测试的平均分数用户对软件程序的评定效率实用性稳定性适应性成本预算变动的百分比业务流程改进所创造的价值经理对于方案的价值、成本的评定时效性运转周期缩短的天数及时收到有价值建议的次数在服务时间内按时或提前完成项目的百分比用户对于计算机系统变动前后运转周期缩短的感觉根据双方同意的最后期限一般性和具体性的测评要素举例一般性和具体性的测评要素举例 3. 创建测评要素的步骤创建测评要素的步骤 （1）参阅组织目标和已经确定的测评维度 （2）决定有哪些一般性测

14、评要素能适用于各项测评维度 （3）对于每个一般性的测评要素要思考 （4）把具体的测评要素写下来 测评维度测评维度/权重权重一般性测评要素一般性测评要素具体测评要素具体测评要素顾客满意度顾客满意度（35%）质量质量时效性时效性响应速度、解决问题的彻底性、可接受性以及响应速度、解决问题的彻底性、可接受性以及系统的可靠性系统的可靠性电信系统的功能电信系统的功能（25%）数量数量质量质量成本成本时效性时效性首次安装成功百分比、每季的延期安装量、客首次安装成功百分比、每季的延期安装量、客户委托的服务户委托的服务销售指导（销售指导（20%）数量数量质量质量每季的销售指导量、订单量每季的销售指导量、订单量价

15、格（价格（20%）质量质量时效性时效性客户对价格的投诉、每个季度末在一个工作日客户对价格的投诉、每个季度末在一个工作日内提供的报价单的数量内提供的报价单的数量电信结算系统服务团队绩效测评要素电信结算系统服务团队绩效测评要素 测评维度/权重一般性测评要素具体测评要素测评指标顾客满意度（35%）质量时效性响应速度、解决问题的彻底性、可接受性以及系统的可靠性问题的解决速度很快，甚至超出顾客的要求顾客最关心的方面得到解决能预期到客户的需求团队的成员在需要时总是很有帮助顾客的需求总能得到满足电信系统的功能（25%）数量质量成本时效性首次安装成功百分比、维修要求在24小时内完成的百分比、每季的延期安装量、

16、客户委托的服务首次安装的成功率达90%以上90%以上维修要求在24小时内完成每季的延期安装量不超过3件团队提供客户没有要求解决但得到了客户认可的服务销售指导（15%）数量质量每季的销售指导量、订单量每季进行26次销售指导每季有23次销售指导可以获取订单价格（10%）质量时效性客户对价格的投诉、每个季度末在一个工作日内提供的报价单的数量每年投诉的客户不超过2人每季度末能在一个工作日内提供报价单的次数少于2次问题解决（10%）质量时效性客户对得到准确、及时的答案的满意程度客户认为团队成员的建议是对的信息可以有效及时获得新员工培训（5%）质量时效性团队新成员在被录用的几周内能完成某几项任务所有的团队

17、新成员在被录用的6周内能够完成安装管理、解决特定问题、运行新设备等任务电信结算系统服务团队绩效测评指标电信结算系统服务团队绩效测评指标 （七）绩效数据的收集（七）绩效数据的收集 1.收集哪些数据？收集哪些数据？ 2. 何时收集数据？何时收集数据？ 3. 谁来收集数据？谁来收集数据？ 4. 谁来获得数据？谁来获得数据？ 5. 如何收集数据？如何收集数据？ （1）利用现存的报表和数据 （2）修改现有的报表和数据 （3）建立新的报表和数据 测评团队绩效测评团队绩效与个体绩效与个体绩效评价工作过程评价工作过程与工作结果与工作结果绩效改进与辅导绩效改进与辅导工作的成果工作的成果绩效反馈绩效反馈行动改进计

18、划行动改进计划描述、评价描述、评价与诊断绩效与诊断绩效（一）利用平衡记分卡来确定团队绩效的测评指标（一）利用平衡记分卡来确定团队绩效的测评指标上级角度上级角度团队共同目标团队共同目标职责角度职责角度工作标准工作标准难点重点弱点难点重点弱点团队发展团队发展协作角度协作角度技能提高技能提高学习培训学习培训技能互补技能互补流程优化流程优化协作程度协作程度项目管理项目管理培训学习角度培训学习角度标标（二）利用团队设计变量来确定团队绩效的测评指标（二）利用团队设计变量来确定团队绩效的测评指标 1. 团队工作设计（如团队中自我管理的程度）； 2. 团队成员间的相互依赖性； 3. 团队构成（特别是成员的异质

19、性）； 4. 群体内运行过程； 5. 情景因素；（三）利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标（三）利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标客客户户客户客户客户客户客户客户团团队队客户关系图客户关系图（四）利用组织绩效目标确定团队绩效考核指标（四）利用组织绩效目标确定团队绩效考核指标关键成果关键成果绩效目标绩效目标考核维度考核维度考核指标考核指标与 企 业与 企 业战 略 和战 略 和客 户 需客 户 需求 相 关求 相 关的领域的领域团 队 任 务团 队 任 务和 努 力 方和 努 力 方向 ， 常 用向 ， 常 用指标的指标的“ 增 加增 加 ”或或“降低降低”等等使 目 标使 目 标

20、能 够 被能 够 被测 量 的测 量 的标准标准团队力求团队力求实现的定实现的定量化绩效量化绩效水平水平（五）利用绩效金字塔确定团队绩效测评指标（五）利用绩效金字塔确定团队绩效测评指标 绩效金字塔模型绩效金字塔模型 1. 是否将所有团队对组织所创造的业绩成果作为最终目标，并将其置于金字塔的最高点？ 2. 是否将最终业绩成果分解为一个个的单项业绩测评成果？ 3. 是否确定了团队应该对此负责的那部分成果？ 4. 是否确定了对团队进行测评的重要标准?（六）利用工作流程图确定团队绩效测评指标（六）利用工作流程图确定团队绩效测评指标213645工作流程图：工作流程图：1、2、3、4、5分别代表不同的部门

21、；分别代表不同的部门；6表示公司所提供的最终产品表示公司所提供的最终产品 从工作流程图中，至少可以提取三个绩效考核指标： 1. 向客户提供的最终产品； 2. 整个团队应负责的重要的工作移交； 3. 整个团队应负责的重要的工作步骤。一、对知识型团队进行的绩效考核一、对知识型团队进行的绩效考核（一）知识型团队的绩效判断指标（一）知识型团队的绩效判断指标 1.效益型指标效益型指标 2. 效率型指标效率型指标 3. 递延型指标递延型指标 4. 风险型指标风险型指标（二）知识型团队的绩效考核方法（二）知识型团队的绩效考核方法 1. 加权平均计分法加权平均计分法 绩效考核得分为：绩效考核得分为： Aa+B

22、b+Cc+Dd绩效指标绩效指标指标分值指标分值权重权重指标类型指标类型指标名称指标名称效益型指标效益型指标销售收入销售收入Aa%效率型指标效率型指标利润率利润率Bb%递延型指标递延型指标顾客满意度顾客满意度Cc%风险型指标风险型指标质量标准质量标准Dd%2. 综合计分法综合计分法该团队的综合计分成绩为：（该团队的综合计分成绩为：（a1a2/100a4）a3/100绩效指标绩效指标指标得分值指标得分值（总分均为（总分均为100分）分）指标类型指标类型指标名称指标名称效益型指标效益型指标A1a1效率型指标效率型指标A2a2递延型指标递延型指标A3a3风险型指标风险型指标A4a4二、使用利莎尔团队仪

23、表板进行绩效考核二、使用利莎尔团队仪表板进行绩效考核 （一）利莎尔团队仪表板产生（一）利莎尔团队仪表板产生 （二）利莎尔团队仪表板的步骤（二）利莎尔团队仪表板的步骤 1. 确定哪些类型的因素（如时间、成本、质量、产品性能等）是使顾客满意的关键因素； 2. 制定用来实现结果的跨职能程序； 3. 找出成功地完成程序所需的关键任务和能力； 4. 设计对这些任务和能力进行追踪的测评指标。利莎尔团队的仪表板利莎尔团队的仪表板 三、跨部门团队绩效考核的注意事项三、跨部门团队绩效考核的注意事项 （一）建立以人为中心的跨部门考核体系（一）建立以人为中心的跨部门考核体系 （二）在（二）在“业绩评价业绩评价”的基

24、础上附加的基础上附加“行为评行为评价价” 1. 让部属知道主管对他的考核结果； 2. 双方达成一个公平的考核方案； 3. 双方均对考核的结果形成统一看法； 4. 双方对工作中应改进的部分进行充分讨论； 5. 双方对绩效改进计划达成一致意见。 （三）注意与人力资源部门的合作（三）注意与人力资源部门的合作 （四）做好标准化工作（四）做好标准化工作 （五）对于性质相同的部门采用统一的评价方（五）对于性质相同的部门采用统一的评价方法法一、标杆管理的概念一、标杆管理的概念 1. 标杆管理是为了企业改进的目的，对产品、服务和标杆管理是为了企业改进的目的，对产品、服务和工作流程或被认为是代表最佳实践的企业，

25、进行持续、系工作流程或被认为是代表最佳实践的企业，进行持续、系统评价的过程；统评价的过程； 2. 标杆管理是追求行业最佳实践的过程；标杆管理是追求行业最佳实践的过程； 3. 标杆管理是以最强硬的竞争者或那些被认为是行业标杆管理是以最强硬的竞争者或那些被认为是行业领导者的公司为参照对象，比较产品、服务和实践的持续领导者的公司为参照对象，比较产品、服务和实践的持续过程。过程。 综合上述几种观点，标杆管理就是企业不断寻找和研综合上述几种观点，标杆管理就是企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分

26、析绩效差距的形成原行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。标杆管理本质是定点赶超的学的最佳实践的程序与方法。标杆管理本质是定点赶超的学习程序。习程序。（一）标杆管理的萌芽在（一）标杆管理的萌芽在 1970-1980年，日本的企业就以各种方式运用标杆管理，最普遍的（或许也是最有效的）应用之一是“员工轮换法（Shukko）”。这一阶段主要强调简单的财务分析（本年与去年相比）。（二）标杆管理的正式诞生（二）标杆管理的正式诞生 1979年，施乐公司首先运用标杆管理来与竞

27、争者比较，并在本企业内提供参照。这一阶段标杆管理的战略咨询重点是竞争者的分析。（三）标杆管理的发展阶段（三）标杆管理的发展阶段 90年代是标杆管理的快速发展阶段，并且许多企业都已经建立了较为完善的标杆管理体系。这一阶段采用了积极的流程标杆管理。 （一）按照比较对象划分为：（一）按照比较对象划分为： 战略标杆管理（Strategic benchmarking）、绩效标杆管理（Performance benchmarking）、流程标杆管理（Process benchmarking）和能力标杆管理（Competence benchmarking）。 （二）按照标杆管理的技术划分为（二）按照标杆管理

28、的技术划分为 内部标杆管理（Internal benchmarking）、外部/竞争标杆管理（External/competitive benchmarking）、职能标杆管理（Functional benchmarking）和通用标杆管理（Generic benchmarking）。 （一）标杆管理的优势（一）标杆管理的优势 1.标杆管理具有最佳实践和度量标准两大杀手锏，可以使得目标更加明确和具体 2. 它比其他管理方法更加灵活 3. 与传统的竞争力分析法相比、标杆管理更加主动地追求卓越 4. 标杆管理比其他管理方法更强调持续改善观念（如（如图所示）图所示） 5. 标杆管理可以帮助企业进行策

29、略性定位 6. 实行标杆管理企业可以更容易塑造核心竞争力 7. 标杆管理更加有利于创建学习型组织 8. 与其他管理方法相比，标杆管理更具系统性、执行化、价值化和指标化 （如表所示）（如表所示）贵贵公公司司行 业行 业中 最中 最优 秀优 秀公公 司司国国家家一一流流贵贵公公司司行 业行 业中 最中 最优 秀优 秀公公 司司国国家家一一流流创新者创新者生存者生存者标杆管理开始启动标杆管理开始启动标杆管理实施后标杆管理实施后5年年高高绩绩效效低低标杆管理的效益标杆管理的效益 标杆管理实施之前标杆管理实施之前标杆管理实施之后标杆管理实施之后“这没什么新花样这没什么新花样”每个问题只有一种答案每个问题

30、只有一种答案关注组织内部关注组织内部基于历史（业绩）的目标制定方法基于历史（业绩）的目标制定方法对市场理解不透彻对市场理解不透彻内部优先（内部导向）内部优先（内部导向）被动的反应式的改进被动的反应式的改进关注问题关注问题以自我为中心以自我为中心（决策与活动开展）基于损失最小化（决策与活动开展）基于损失最小化原则原则我们是最好的我们是最好的凭经验和直觉进行管理凭经验和直觉进行管理行业追随策略行业追随策略让我们试试这种新思想让我们试试这种新思想每个问题都有许多不同的解决办法每个问题都有许多不同的解决办法关注组织外部关注组织外部基于可能达到的最佳绩效水平制定目基于可能达到的最佳绩效水平制定目标标洞悉

31、市场及其变化洞悉市场及其变化顾客优先（外部导向）顾客优先（外部导向）前瞻性的续效改进前瞻性的续效改进关注环境与机会关注环境与机会以行业最佳实践为动力以行业最佳实践为动力（决策与话动开展）基于价值最大化（决策与话动开展）基于价值最大化原则原则我们应该变得更好我们应该变得更好以事实为依据进行管理以事实为依据进行管理行业领先策略行业领先策略标杆管理实施前后比较标杆管理实施前后比较 标杆实施标杆实施标杆比较标杆比较标杆规划标杆规划标杆准备标杆准备 明确标杆管理目标 组建标杆团队 形成标杆管理计划 确定标杆管理的范围 确定内外部标杆 确定标杆资讯源资讯的收整 确定标杆管理指标确定绩效差距绩效差距成因分析

32、 拟定未来的最佳实践 构建KPI体系 制定并实施改革计划 评估与重新校标 标杆准备标杆准备 标杆规划标杆规划 标杆比较标杆比较 标杆实施标杆实施标杆管理实施步骤标杆管理实施步骤 （一）明确标杆管理目标（一）明确标杆管理目标 1.确定是否需要导入标杆管理确定是否需要导入标杆管理 在持续性的竞争劣势下导入： （1）绩效劣势 （2）战略劣势 （3）目标劣势 （4）成长劣势 （5）改进劣势 2. 确定导入标杆管理的时间确定导入标杆管理的时间 （1）企业提出质量计划时 （2）降低成本费用支出时 （3）改进操作流程时 （4）改善内部管理时 （5）需要创造新机会时 （二）组建标杆团队（二）组建标杆团队 1.

33、 标杆团队的类型标杆团队的类型 （1）单一的标杆团队 （2）复合型团队 （3）特别团队 2. 标杆团队成员的重要角色标杆团队成员的重要角色 （1）内部标杆专家 （2）外部标杆专家 （3）标杆经理 （4）标杆实施人员 （5）标杆支援人员 （三）形成标杆管理计划（三）形成标杆管理计划 1.标杆管理计划的目的标杆管理计划的目的 2. 专案计划书专案计划书 3. 专案管理计划专案管理计划 4. 变革管理计划变革管理计划（一）确定标杆管理的范围（一）确定标杆管理的范围 1.业务流程业务流程 2. 产品生产与制造流程产品生产与制造流程 3. 产品与服务产品与服务（二）确定内、外部标杆（二）确定内、外部标杆

34、 1. 确定内部标杆确定内部标杆 （1）必须对企业内部处于不同地理区域的单位进行考察，了解它们各自所从事的业务是否相同或相近，并对它们处理相同或相近业务的绩效水平进行考核，做到心中有数。 （2）对观察到的各个业务单位的经营管理情况进行比较分析，从中找出它们各自所具有的优点，并对这些优点加以整合，从而形成最佳管理实践。 （3）在所有业务相同或相近的单位推行标杆管理，要求员工处理业务时以最佳管理实践为准、从而使各个单位得到提高，并最终形成统一风格。 2. 确定外部标杆确定外部标杆 （三）确定标杆资讯源（三）确定标杆资讯源 1. 人际层面资讯源人际层面资讯源 2. 资料层面资讯源资料层面资讯源 3.

35、 活动层面资讯源活动层面资讯源（一）资讯的收整（一）资讯的收整 1. 资讯收整的步骤资讯收整的步骤 首先通过定性数据资料和定量数据资料的对比，找出标杆对象的参考流程与本企业流程的相似点和不同点。 第二，对量化的数据进行分类，并按流程步骤进行排列，从而找出它们相互联系、相互作用的规律。 第三，对定性资料进行分析，尤其要注意那些新的概念和新的解决方法上。 第四，对两种数据资料进行分析后，标杆团队应该找出一个最佳的流程操作模型。 最后，将分析的结果与对标企业进行交流，从而进一步确认最佳模型是否具有可操作性。 2. 资讯收整应注意的问题资讯收整应注意的问题 （1）避免分析过度 （2）分析工作系统化 （

36、3）重视数据的异同点 （二）确定标杆管理指标（二）确定标杆管理指标 1.确定标杆管理指标的原则确定标杆管理指标的原则 （1）前瞻性 （2）全面性 （3）独立性 （4）代表性 （5）熟悉度 （6）过程性 2. 建立标杆管理指标的方法建立标杆管理指标的方法（三）确定绩效差距（三）确定绩效差距（四）绩效差距成因分析（四）绩效差距成因分析（一）拟定未来的最佳实践（一）拟定未来的最佳实践（二）构建（二）构建KPI体系体系（如图所示）（如图所示）（三）制定变革计划并实施（三）制定变革计划并实施（如图（如图1所示）所示）（如图（如图2所示）所示）（四）评估与重新校标（四）评估与重新校标 客户服务客户服务 利

37、润与增长利润与增长 技术创新技术创新响应响应及时性及时性质量质量短期资产短期资产长期资产长期资产利润利润与市场战略一致与市场战略一致核心技术的领导地位核心技术的领导地位所选市场产品多元化所选市场产品多元化集成性集成性信息提供及时性信息提供及时性内部客户满意度内部客户满意度一次录入一次录入质量质量成本成本交货交货员工能力员工能力/素质素质员工满意度员工满意度人力资源人力资源系统系统/程序程序市场份额市场份额销售网络销售网络公司品牌公司品牌 IT 优秀制造优秀制造 人员人员 市场领先市场领先世界世界一流一流企业企业 某某IT制造公司制造公司KPI指标体系指标体系 10987654321高高重重要要

38、性性低低10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 高高 迫切性迫切性 低低信息信息化化制定制定战略战略客户满客户满意工程意工程集中集中采购采购国际国际化化调整调整组织组织研发研发投入投入数据数据业务业务运营运营效率效率图图1：某电信公司有关改革计划的优先序安排：某电信公司有关改革计划的优先序安排 2002年上半年年上半年 2002年下半年年下半年 2003年上半年年上半年 2003年下半年年下半年机构转变机构转变 （长期工作）（长期工作）IT战略管理战略管理 IT规划及初步实施规划及初步实施 IT实施及统一平台运行实施及统一平台运行客户满意工程客户满意工程 资源统一配置（集中采购等）资源统一配置（集中采购等）国际化国际化增加研发投入增加研发投入 人力资源（培训人力资源（培训/激励机制）激励机制）组织机构优化组织机构优化开发数据业务开发数据业务图图2： 该公司的行程安排该公司的行程安排