管理学-TCL钻石模型课件.ppt

1、TCL的“钻石模型”目录钻石模型的介绍TCL钻石模型分析TCL“钻石模型”的背景TCL的发展历程 从2004年几起国际并购案开始，在国内发展得如日中天的TCL连续亏损，继而陷入舆论的漩涡之中。面临的管理问题面临的管理问题 企业的整体性被分裂。企业应该是一个整体，但实际上整体性不见了，似乎每个部门都在忙，忙着在内部互相救火这个部门救那个部门放的火，同时你自己也在给别的部门放火。 企业内部因果链不清。大家都了解某些问题的存在和症状，但是什么原因导致的却并不知道，这样就找不到解决问题的根本办法。与此同时，1998年,TCL成功进入越南市场，国际化战略正式打开帷幕。海外市场的开拓，不但大大拓展了TCL

2、的市场空间，促进了TCL在标准及产品质量方面与国家发达国家的全面接轨，更重要的是接收了一些国家化的全新理念及认证标准。以TCL通信公司为例，目前，TCL通信公司90%的产品销售到海外市场，在海外线产品中又有将近70%产品销售给运营商。“运营商里面有一些国际化的基本商业运作的要求和门槛，比如除了要求供货企业通过ISO质量认证及SIO环境认证国内已普遍实施的一些认证体系外，还要求企业满足另外两个要求，即OSAS18000体系（职业健康安全的管理体系）及SA8000的体系（社会责任的体系）。1999年11月，完成股份制改革的TCL国际控股有限公司股票在香港上市，为未来发展奠定了雄厚的资金基础。 波特

3、菱形理论又称波特钻石模型（MichaelPorterdiamondModel）、钻石理论及国家竞争优势理论，是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特于1990年提出的，用于分析一个国家如何形成整体优势，因而在国际上具有较强竞争力。主要分析步骤1、客户的鉴定意见以及自上次会议以来外部的新情况。2、进度情况。3、费用情况。4、技术工作情况。5、当前的关键问题。6、预计的关键问题。7、其他情况。8、组织方面的情况。是一种最经典、最直接的控制方法。一、预算经营预算投资预算财务预算二、现场观察三、报告四、财务控制v损益表分析损益表是最基本的财务报表之一。损益表能够反映出企业在一定时间内收入与费用的

4、具体情况，从而有助于收入与费用方面理解影响企业绩效的直接原因，进而确定影响利润的原因。v财务比率分析反映盈利能力的比率资本金利润比率=利润总额/资本金总额*100%2销售利润率销售利润率=净利润/产品销售收入（或经营收入）*100%成本费用利润率=净利润/成本费用总额*100%反映债务能力的指标资产负债率=负债总额/全部资产总额*100%流动比率=流动资产总计/流动负债总计*100%速动比率=速动资产/流动负债*100%反映运营能力的指标应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收账款余额*100%存款周转率=销售成本/平均存货余额*100%1981年TTK家庭电器有限公司成立。1985年推出国内第

5、一台免提电话。1992年推出TCL王牌彩电。1996年TCL兼并香港陆氏公司彩电项目。1997年TCL实施国有资产授权体制改革。1998年创办TCL通信设备有限公司。1998年进军越南市场，TCL国际化正式起航。1999年11月，TCL国际控股有限公司股票在香港上市。2002年，TCL集团股份有限公司正式成立。2004年1月，TCL集团股份有限公司上市。2004年TCL集团实施国际化并购。2007年TCL启动“创意感动生活”新品牌战略。2007年12月，TCL集团业务重组形成”4+2“产业架构。构建多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群、物流与服务业务群。2008年，TC

6、L首台液晶模组下线。2009年TCL液晶整机一体化工厂正式投产。2011年8月，华星光电8.5代液晶项目首期设备正式投产。主要业绩：2005年9月，TCL彩电以12.42%的零售量占有率位居中国液晶电视市场第一名。2009年，数字电视芯片的全球市场占有率超过50，并勇夺彩电“全球总销量”等两项第一。2011年TCL彩电销售排名全球第七，在新兴市场LCDTV份额排名中列第六位，位居中国彩电企业之首。新技术、新产品：平板显示技术：2007年，TCL成功自主研发自然光技术，使液晶显示屏的能耗降低了50以上。新技术、新产品：平板显示技术：2007年，TCL成功自主研发自然光技术，使液晶显示屏的能耗降低

7、了50以上。手机方面：首次采用EDGE网络技术，上网速度较传统GPRS大大提高。3D及CBHD技术：在2009年初，推出首款商用3D立体液晶电视，TCL参与并主导的中国CBHD（蓝光高清播放器）已拥有多项自主核心技术专利。互联网电视：2009年，推出基于全球唯一的自动升级系统的互联网电视，开启了网络电视新时代。智能电视：2010年：推出国内首款基于Android操作系统的智能电视。目前，TCL基于LED背光液晶电视基础上的新一代互联网电视领航云电视：2011年，推出三大云电视系列。从国内外的情况看，兼并既有成功的案例也有众多失败的案例：从2004年开始，TCL业绩开始出现亏损，而一些创业者的离

8、职，不但让外界质疑TCL是否出现了很多国内外企业在兼并过程中最难解决的“消化不良”症，也开始让TCL员工开始对未来发展感到惶惑不安。经过痛苦的思考，TCL高层开始逐渐认识到，在进行并购之前，其实TCL对国际化运作的规律并没有特别清晰的认识，其实国际化本身就是一场持久战，不可能通过并购就解决所有问题，需要一个较长时间消化解决各种问题，为此TCL在并购的时候就提出了18个月的过渡期，而在过渡期出现亏顺应该是兼并过程中的一个正常现象。在此基础上，2005年8月，TCL召开200人参加的经管会扩大会议。采用著名的“钻石模型”开始认真梳理自己的问题及未来发展思路。TCL的评估分析与控制方式和传统的评估分

9、析与控制方式不同，建立了“钻石模型”设置了经济、文化、政治三个维度，又从这三个维度延伸出了9个要素。从以上的各个维度进行评分，寻找弱项的地方。接着根据找到的弱项，针对性地加强建设。通过这样的评估模式，使得TCL不停进步发展，才能够在成立TTE后，连续亏损的情况下，还能够重新发展，实现鹰的重生。钻石模型理论显示，对于一家企业来说，模型中的各个要素互相影响、互相依赖，是一损皆损、一荣皆荣的关系，它们必须保持方向的一致性。这是营销成功的重要基础。在科技人才方面在科技人才方面，TCL采用了两大战略：一是分层次的人才引进机制，二是建立完善的完善的人才激励机制，在此基础上推出了灵活的分配机制，即报酬上向研

10、发人员倾斜的政策，研发人员的薪酬标准高于同级管理人员，TCL还设立了多种奖项，用以鼓励技术创新。“分级管理”即根据技特征划分研机构层次，并采取不同的管理式技术中心总部直接管理工业研究院及其直属研究中心，间接管理各产研发中心。而所谓“重心”指，各产品研发管理直接根据市场需求和业务单元需要开发新产品。在研发方面在研发方面，TCL强调整合集团内外各种技术资源。“以技术引进与自主创新相结合，加强产学研合作，通过引进、消化、吸收、创新，重点发展电子、通信、信息、新能源的应用技术及应用基础技术，尽快建立起自身的技术创新能力及技术创新管理能力，力争在较短的时间内掌握企业主导产品核心技术”。2009年的互联网电视、2010年的智能电视、2011年的云电视，一系列领先产品的推出，大大拉开了TCL与竞争对手的市场距离，2011年TCL彩电销售排名全球第七，在新兴市场LCDTV份额排名中列第六位，位居中国彩电企业之首。