现场5S与目视化管理课件.ppt

1、制造型企业基础管理培训制造型企业基础管理培训第一章第一章 企业经营与现场管理企业经营与现场管理第二章第二章 5S概要与活动启动概要与活动启动第三章第三章 5S规划与实施规划与实施第四章第四章 现场目视管理现场目视管理第五章第五章 5S维持与推进维持与推进第六章第六章 5S激励与深化激励与深化目目 录录1、企业运营的两大关键业务流程、企业运营的两大关键业务流程2、开源节流的主要途径、开源节流的主要途径3、KPI与现场管理六要素与现场管理六要素4、现场管理六要素与、现场管理六要素与5S管理管理5、KPI与与5S管理管理6、现场管理的歌剧院模式现场管理的歌剧院模式7、六个正确的现场管理意识六个正确的

2、现场管理意识8、培养增值和浪费眼光、培养增值和浪费眼光9、现场管理的效率眼光现场管理的效率眼光企业企业运营运营￥利润利润Profits研发研发投入投入社会社会责任责任可持续可持续发展发展没有利润，其它的都是假的！没有利润，其它的都是假的！关键业务流程关键业务流程 从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是通过内部从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是通过内部运作即流程来实现价值增值的，企业战略目标确定后，驱动战略运作即流程来实现价值增值的，企业战略目标确定后，驱动战略目标实现的往往是几个关键业务流程，对于制造型企业来说，订目标实现的往往是几个关键业务流程，对于制造型企业来说，订单执行流程和

3、产品开发流程就是关键业务流程，这些流程的运作单执行流程和产品开发流程就是关键业务流程，这些流程的运作周期、流程质量、成本能力、增值能力和运行效率从根本上决定周期、流程质量、成本能力、增值能力和运行效率从根本上决定了企业绩效。了企业绩效。 提高质量提高质量产品开发流程产品开发流程市场市场策划策划开发开发设计设计准备准备生产生产审查审查市场市场采购采购计划计划销售销售客户客户客户客户物流物流制造成本制造成本生产效率生产效率开发周期开发周期L/T 生产周期生产周期L/T 环境保护环境保护直材成本直材成本产品价值链产品价值链订单价值链订单价值链 订单执行流程和产品开发流程是制造型企业的关键业务流订单执

4、行流程和产品开发流程是制造型企业的关键业务流程，美国企业称之为程，美国企业称之为“订单价值链订单价值链”和和“产品价值链产品价值链”，日本企，日本企业称之为业称之为“生产轴生产轴”和和“开发轴开发轴”。 订单价值链直接决定企业的现金流和赢利状况，而产品价订单价值链直接决定企业的现金流和赢利状况，而产品价值链则是订单价值链的基础，直接影响订单价值链的可持续性。值链则是订单价值链的基础，直接影响订单价值链的可持续性。产品是有生命周期（产品是有生命周期（PLC）的，今天的主打产品将成为）的，今天的主打产品将成为“明日黄明日黄花花”，今天的新产品将成为今后的主打产品，只有不断开发出符，今天的新产品将成

5、为今后的主打产品，只有不断开发出符合市场需求的新产品，才能持续地确保客户订单，否则，产品合市场需求的新产品，才能持续地确保客户订单，否则，产品“青黄不接青黄不接”，企业前景堪虞。，企业前景堪虞。利润利润=销售额销售额-总成本总成本=销售数量销售数量（销售价格（销售价格-单位成本）单位成本）P=Q（P-C） P 利润利润ProfitsQ销售数量销售数量QuantityP销售价格销售价格PriceC 单位成本单位成本Cost。2、开源节流的主要途径、开源节流的主要途径开源的主体职能部门开源的主体职能部门营销营销市场市场销售销售研发研发节流的主体职能部门节流的主体职能部门生产生产采购采购仓储仓储生产

6、生产工艺工艺设备设备计划计划品质品质营销营销市场市场销售销售研发研发KPI与经营目标与经营目标品牌价值品牌价值3、KPI与现场管理六要素与现场管理六要素KPI与与5M1E5M1EPDCA5M1E与现场管理与现场管理5M1E5M1E5M1E与现场管理与现场管理5M1E4、现场管理六要素与、现场管理六要素与5S素养素养整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁安全安全QCDF5、KPI与与5S管理管理基础一基础一 正确的现场管理意识正确的现场管理意识基础二基础二 彻底的现场彻底的现场5S管理管理 物物料料管管理理成成本本管管理理班班组组建建设设设设备备管管理理安安全全管管理理人人员员管管理理柔柔性性提提升升

7、质质量量管管理理交交期期管管理理效效率率管管理理基础竞争优势基础竞争优势高质量高质量 低成本低成本 快速反应快速反应QCDSF流程流程管理管理工业工业工程工程价值价值工程工程统计统计技术技术软性软性技巧技巧6、现场管理的歌剧院模式、现场管理的歌剧院模式逐步消除库存逐步消除库存逐步根绝浪费逐步根绝浪费利润最大化利润最大化适品适品 适量适量 适时适时流线化生产流线化生产安定化生产安定化生产平稳化生产平稳化生产适时化生产适时化生产5S管理服务于准时制交货管理服务于准时制交货7、六大正确的现场管理意识、六大正确的现场管理意识 五项主义五项主义 5S 把问题当问题对待把问题当问题对待 改善无止境改善无止

8、境 标准化作业标准化作业 全员智慧经营全员智慧经营 深入现场深入现场 掌握实物、实况掌握实物、实况 直面现实直面现实 遵循原理遵循原理 遵守原则遵守原则立足解决问题、防止不良再发立足解决问题、防止不良再发正确的现场管理意识正确的现场管理意识【现场【现场 现物现物 现实现实 原理原理 原则原则】正确的现场管理意识正确的现场管理意识正确的现场管理意识正确的现场管理意识现场管理之基石5S素养素养整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁习惯习惯健康健康5S6SK正确的现场管理意识正确的现场管理意识【 项目细化项目细化 + 数字化推移管理数字化推移管理 】把问题当问题对待把问题当问题对待确定管理指标、设计活动推

9、动业务问题的解决确定管理指标、设计活动推动业务问题的解决管理原则一管理原则一如果不能衡量，你就无法管理如果不能衡量，你就无法管理管理原则二管理原则二标准驱动行为标准驱动行为设定业绩衡量标准才能推动业绩改善行为设定业绩衡量标准才能推动业绩改善行为正确的现场管理意识正确的现场管理意识 小改善也能创造大效益。小改善也能创造大效益。 不以细小而不为。不以细小而不为。 改善不仅是减少不良品，改善不仅是减少不良品， 而且是对如何完成工作的改进。而且是对如何完成工作的改进。 意识改善决定业务改善。意识改善决定业务改善。 直面现实：问题说明我们可以做得更好直面现实：问题说明我们可以做得更好 关键是尽快地、有效

10、地解决问题关键是尽快地、有效地解决问题 解决问题、防止再发解决问题、防止再发 用专业眼光用专业眼光 直觉现场直觉现场 发现问题发现问题 量化问题量化问题塞翁失马，焉知非福塞翁失马，焉知非福解决问题的过程就是提高能力的过程！解决问题的过程就是提高能力的过程！正确的现场管理意识正确的现场管理意识化化 标准化是将失败经验和优标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之化结果反应到管理体系、使之能固化维持的管理方法。能固化维持的管理方法。 标准化的目的是稳定质量标准化的目的是稳定质量能力，做到失败事例前有古人能力，做到失败事例前有古人、后无来者。、后无来者。标标准准【标准化、严格遵守和变化点管理【

11、标准化、严格遵守和变化点管理】严格是制造的根本，是工作质量的基础严格是制造的根本，是工作质量的基础严格遵守严格遵守化点化点管理管理 在标准化和严格遵守的基础上，在标准化和严格遵守的基础上，我们就能集中精力重点进行变化点的我们就能集中精力重点进行变化点的管理，实时发现问题、积极推动改善管理，实时发现问题、积极推动改善。变变正确的现场管理意识正确的现场管理意识QC小组活动小组活动 自主研究活动自主研究活动 专题改善活动专题改善活动 现场管理与全员息息相关。卓越的现现场管理与全员息息相关。卓越的现场管理需要发挥全员智慧、通过持续改善才场管理需要发挥全员智慧、通过持续改善才能逐步实现。能逐步实现。生产

12、生产Production运作运作（服务）（服务）Operations 通过物理或化学方法通过物理或化学方法 改变原材料功能改变原材料功能 成为有形产品成为有形产品 满足客户需求满足客户需求利用知识、技术和创造力利用知识、技术和创造力 提供劳务服务提供劳务服务 不制造有形产品不制造有形产品 满足客户需求满足客户需求 生产运作生产运作Operations创造财富（增值）的过程创造财富（增值）的过程8、培养增值和浪费眼光、培养增值和浪费眼光工工厂厂常常见见的的等待浪费等待浪费搬运浪费搬运浪费不良浪费不良浪费动作浪费动作浪费加工浪费加工浪费库存浪费库存浪费制造过多（过早）浪费制造过多（过早）浪费8大大

13、浪浪费费缺货损失缺货损失 企业每生产一件产品就在制企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为地比喻为“地下工厂地下工厂”。 地下工厂企业常见的七大浪费企业常见的七大浪费等等浪浪 费费待待等待不创造价值等待不创造价值 常见的等待现象：常见的等待现象： 物料供应或前工序能力不足造成待料物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工质量问题造

14、成停工 型号切换造成生产停顿型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：造成等待的常见原因： 线能力不平衡线能力不平衡 计划不合理计划不合理 设备维护不到位设备维护不到位 物料供应不及时物料供应不及时搬搬浪浪移移 动动 费费 时时 费费 力力 搬运过程中的放置、堆积、移搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。动、整理等都造成浪费。费费运运空间、时间、人力和工具浪费空间、时间、人力和工具浪费浪浪 费费不不良良不良造成额外成本不良造成额外成本 常见的等待现象：常见的等待现象： 材料损失材料损失 设备折旧设备折旧 人工损失人工损失 能源损失能源损失 价格损失价格损失 订单损失订单损失 信誉损失信

15、誉损失浪浪 费费多余动作多余动作增加强度降低效率增加强度降低效率 常见的常见的12种浪费动作：种浪费动作： 两手空闲两手空闲 单手空闲单手空闲 作业动作停止作业动作停止 动作幅度过大动作幅度过大 左右手交换左右手交换 步行多步行多动作动作 转身角度大转身角度大 移动中变换动作移动中变换动作 未掌握作业技巧未掌握作业技巧 伸背动作伸背动作 弯腰动作弯腰动作 重复重复/不必要动作不必要动作过剩的加工造成浪费过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费：常见的加工浪费： 加工余量加工余量 过高的精度过高的精度 不必要的加工不必要的加工过剩加工造成的浪费：过剩加工造成的浪费： 设备折旧设备折旧 人工损失人工损失

16、 辅助材料损失辅助材料损失 能源消耗能源消耗浪浪 费费加工加工浪浪 费费库存造成额外成本库存造成额外成本 常见的库存：常见的库存： 原材料、零部件原材料、零部件 半成品半成品 成品成品 在制品在制品 辅助材料辅助材料 在途品在途品库存库存库存的危害：库存的危害： 额外的搬运储存成本额外的搬运储存成本 造成空间浪费造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失）资金占用（利息及回报损失） 物料价值衰减物料价值衰减 造成呆料废料造成呆料废料 造成先进先出作业困难造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象掩盖问题，造成假象浪浪 费费违背违背JIT原则原则制造过多制造过多/过早过早制造过多制造过多/过早造成浪费

17、：过早造成浪费： 造成在库造成在库 计划外计划外/提早消耗提早消耗 有变成滞留在库的风险有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力降低应对变化的能力损损 失失缺货造成机会损失缺货造成机会损失 由于各种浪费消耗了企业资源，由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：的订单履行，造成缺货损失： 紧急订单造成额外成本紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失客户流失造成市场机会损失货货缺缺9、现场管理的效率眼光、现场管理的效率眼光单位人工时的生产

18、能力单位人工时的生产能力 吨吨/（人（人H）Pieces/（Person Hour） 能普遍衡量生产效率的指标是时间，能普遍衡量生产效率的指标是时间，衡量生产工时投入的基本单位是人工时即衡量生产工时投入的基本单位是人工时即“人人H”。 用单位人工时投入获得的产品产出用单位人工时投入获得的产品产出（PPH）来衡量生产效率，是制造型企业）来衡量生产效率，是制造型企业进行效率管理的有效方法。进行效率管理的有效方法。（1）假效率与真效率）假效率与真效率10个人个人1天天生产生产100件产品件产品10个人个人1天天生产生产120件产品件产品8个人个人1天天生产生产100件产品件产品例：市场需求例：市场需

19、求100件件/天天假效率假效率 真效率真效率项项 目目改善前（改善前（Before）改善后（改善后（After）第一步第一步第二步第二步市场需求市场需求1000件件/天天生产人员生产人员10人人10人人8人人生产时间生产时间8小时小时8小时小时8小时小时生产能力生产能力1000件件/天天1200件件/天天1000件件/天天实际产出实际产出1000件件/天（与需求一致）天（与需求一致）理论效率理论效率12.5件件/（人（人H）15.0件件/（人（人H）15.6件件/（人（人H）实际效率实际效率12.5件件/（人（人H）12.5件件/（人（人H）15.6件件/（人（人H）效率提升效率提升025%判

20、判 断断假效率假效率真效率真效率能力提升与省人化效率分析能力提升与省人化效率分析假效率假效率真效率真效率固定的人员固定的人员生产出仅需的产品生产出仅需的产品生产出更多的产品生产出更多的产品最少的人员最少的人员 能力提升是效率的基础。能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。在库，则此种效率是假效率。假效率假效率真效率真效率 【效率建立在有效需求的基础上效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升能力提升是效率

21、提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。会造成效率提升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。效率转化成真效率。 所以，所以，“省人化省人化”是效率的关键。是效率的关键。 省人化的两种形式：省人化的两种形式： 正式工正式工 + 季节工季节工 / 临时工（变动用工）临时工（变动用工） 固定人员固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）公用人员（弹性作业人员）能力能力提升提升（2）个别效率与整体效率）个别效率与整体效率项项 目目工序工序1工序工序2工序工序3工序工序4能能 力力100件件/H125件件/H80件件/H100件件

22、/H达成率达成率100%125%80%80%奖奖 金金标准产量奖金标准产量奖金125%奖金奖金00效效 率率个别效率合格个别效率合格个别效率高个别效率高个别效率低个别效率低个别效率低个别效率低能力需求：能力需求：100件件/H例例个别效率个别效率整体效率整体效率 所以，有必要将奖励个别效率的企业行为所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。（而非半成品）为标准，实行团队计件。 还应该以提高整体效率为目标，改善生产还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调

23、整线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。为流线式布置，这样有利于团队协作。 专业化作业有利于提高个别效率，不少企专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。业因此实行计件工资。 但是，效率追求的重点应该是关注【整体但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。广州零牌企业管理顾问有限公司广州零牌企业管理顾问有限公司 精益生产精益生产 降成本作战降成本作战ZERO Program 零牌专家组零牌专家组地地 址：址：广州市迎宾路番禺节能科技园广州市迎宾路番禺节能科技园 产业大厦产业大厦2座座310室室电电 话：话：020- 3938 8931，3938 8935传传 真：真：020-3938 8935客户服务：客户服务：专家互动：专家互动：zero-资源共享：资源共享：