医院人才管理与激励机制课件.ppt
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- 医院 人才 管理 激励机制 课件
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1、医院人才管理与激励机制医院人才管理与激励机制讲座提纲讲座提纲 经营人才顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工工作效率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现组织人才资源产品服务的提供组织人才开发与管理系统 企业经营价值链人才如何为组织创造价值人才如何为组织创造价值 顾客忠诚 企业经营价值链顾客忠诚 企业经营价值链顾客忠诚 企业经营价值链 企业经营价值链 企业经营价值链组织可持续性发展 经营价值链 经营客户可持续发展可持续发展理念依据理念依据 使命追求使命追求核心价值观核心价值观战略与竞争优势战略与竞争优势组织的核心能力组织的核心能力客观依据客观依据市场与客户市场与客户客户忠诚客
2、户忠诚为客户创造独特价值为客户创造独特价值员工的核心专长与技能员工的核心专长与技能基基 于于 能能 力力 的的 人人 才才 开开 发发 与与 管管 理理 系系 统统 组织可持续发展与人才资源组织可持续发展与人才资源人力资源管理与传统的人事管理的区别人力资源管理与传统的人事管理的区别人事管理人事管理1处于组织的执行层,被动接受指令2视员工为成本3制度、操作方法落后4反应式:被动、缓慢5以物为中心6人事部门负主责7内容简单,封闭式人力资源管理人力资源管理1处于组织的决策层,为组织战略而人事2视员工为资源,发展之本3制度、操作方法创新4预警式:主动、快速5以人中心6各部门主管负主责7内容丰富,服务型
3、开放式人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构,对集团人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构,对集团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角色定位:人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和角色定位:人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管理体制下,各中心、部门主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下,各中心、部门主管是人力资源管理和组织文化最直接的体现者
4、,应承担起相应的职责。组织文化最直接的体现者,应承担起相应的职责。角色定位:人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的角色定位:人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向,倡导组织各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向,倡导组织各级管理者都关心人力资源问题,承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题,承担人力资源管理责任。角色定位:人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色定位:人力资源战略的倡导者、人力资源政策的
5、制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律,自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型由他律到自律,自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人力资源管理责任承担图人力资源管理责任承担图社会变迁对人才管理的挑战社会变迁对人才管理的挑战1中国传统社会的特点2中国传统的管理模式3信息时代和对外开放时代的社会特点,员工结构和需求发生了很大变化:从“改善生活”向“体验生
6、活、追求梦想”转变;从追求“安居乐业”向追求“体面工作和发展机会”转变;从忽略精神需求向期盼精神、情感生活得到更好满足转变;从安于服从到寻求参与、发挥主导作用转变。4人的问题凸显,要求我们认真研究人的问题,因时因地因人地实施管理,引入现代人力资源管理系统5. 中国人性的弱点对人才管理的特殊挑战,如纪律观念淡薄、社会急速转型、信仰危机、非理性主义传统等。 医院人才管理的特点医院人才管理的特点 管理对象的特殊性,以知识型员工为主 医院管理体制的变化 技术进步对医院的冲击 外部市场环境对医院的影响医院人才管理中的常见问题医院人才管理中的常见问题 1医院职工分为医师、护士、医技人员、行政人员、工勤人员
7、等类别,如何建立有针对性的激励机制? 2. 在制定绩效工资的过程中,医师认为他们技术含量高、风险大,是医院的主导群体,理应获得高报酬;护士认为她们三班倒,工作辛苦,也应获得较高报酬;医技人员掌握高新设备,是医院创收的主要来源,按照创收计提奖金的方案往往对他们有利;行政、工勤人员虽然技术含量不高,但是责任重大,当然待遇也不 能 低 。 医 院 应 该 如 何 平 衡 各 群 体 的 利 益 3、难以建立对医师的考核评价体系。若以收入为指标,因现行收费标准没有体现技术劳动,没有说服力;若以工作数量为指标,因病种成千上万,差异很大,没有可比性;有些岗位(如急诊、监护室等)工作很辛苦,但是工作量和业务
8、收入不是医师本人主观努力能够改变的。人员需求与分类激励人员需求与分类激励 关于人员激励的若干理论解释(需要层次理论、期望理论、双因素理论、公平理论) 医院价值观 行业标杆 薪酬的敏感性 薪酬设计的原则:公平、激励、合法 薪酬设计技术(岗位测评) 关于高薪的一点体会岗位测评指标体系的构建岗位测评指标体系的构建(层次分析法)第一步:评价因素选择第二步 评价指标体系和权重选择第三步 评价的组织与实施 成立专门的评价委员会 成立专门的操作工作组 评价前培训第四步 标杆岗位选择 标杆岗位包括:院长、业务副院长、医务科科长、内科主任、外科主任、神经内科住院医师、护士长、放射科主任等第五步 编制评价工具(评
9、价手册)第六步 评分 试打分 正式打分第七步 评价结果运用 岗位排序 工资等级设计 比较与调整 制定工资等级制定工资等级等 级分数幅度等 级分数幅度123456172以下173200201228229256257284285312789101112313340341368369396397424425452453以上 分数幅度表 确定工资等级确定工资等级薪点数工资等级400360第9级 某岗位:386工资等级划分及其范围工资等级划分及其范围150200 250300 350 400450500250035004500 55006500750012345678工资等级系列职位测评分实付工资(元/
10、月)根据市场状况调整单位工资曲线根据市场状况调整单位工资曲线单位经职位测评的线地区/行业平均工资线单位调整后的工资线地区/行业最低工资线地区/行业最高工资线职位测评分数实付工资海氏测评法简介海氏测评法简介 海氏测评法又叫作海氏测评法又叫作“指导图表指导图表形状构形状构成法成法”,它是由美国工资设计专家艾德,它是由美国工资设计专家艾德华华海于海于19511951年研究开发出来的。年研究开发出来的。 海氏测评法着眼于确定不同岗位对实现组海氏测评法着眼于确定不同岗位对实现组织目标的相对重要性。织目标的相对重要性。 根据海氏方法可以很客观和科学的给每一根据海氏方法可以很客观和科学的给每一岗位一个评价点
11、数。岗位一个评价点数。付酬因素海氏测评法认为所有岗位所包含的海氏测评法认为所有岗位所包含的最主要的付酬因素有三种:最主要的付酬因素有三种: 技能水平;技能水平; 解决问题的能力;解决问题的能力; 岗位所承担的责任。岗位所承担的责任。 技能水平 技能水平:技能水平:指的是要使工作绩效达到可接受的水平,所必需指的是要使工作绩效达到可接受的水平,所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和,这的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和,这些知识和技能可能是技术性的、专业性的,也可能是些知识和技能可能是技术性的、专业性的,也可能是行政管理性的。行政管理性的。 技能水平技能这一因素中包含有三种成份:
12、技能这一因素中包含有三种成份:专门知识:对该职务要求从事的职业领域的理论、实专门知识:对该职务要求从事的职业领域的理论、实 际方法与专门性知识的了解。际方法与专门性知识的了解。管理诀窍:指的是为达到要求绩效水平而具备的计管理诀窍:指的是为达到要求绩效水平而具备的计 划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。人际技巧:指该职务所需要的激励沟通、协调、培人际技巧:指该职务所需要的激励沟通、协调、培 养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。技能分析表技能分析表管理诀窍管理诀窍起码的起码的相关的相关的多样的多样的广博的广博的
13、全面的全面的人际关人际关系技巧系技巧基本基本的的重重要要的的关键关键的的基基本本的的重要重要的的关关键键的的基基本本的的重重要要的的关键关键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的基本基本的的重重要要的的关键关键的的专专 业业理理论论知知识识基本基本的的50505757666657576666767666667676878766667676878776768787100100878710010011511587871001001151151001001151151321321151151321321521521151151321321521521321321521521751751521521
14、75175200200152152175175200200175175200200230230200200230230264264初等初等业务业务的的666676768787767687871001008787100100115115878710010011511510010011511513213211511513213215215211511513213215215213213215215217517515215217517520020015215217517520020017517520020023023020020023023026426420020023023026426423023
15、0264264304304264264304304350350中等中等业务业务的的8787100100115115100100115115132132115115132132152152115115132132152152132132152152175175152152175175200200152152175175200200175175200200230230200200230230264264200200230230264264230230264264304304264264304304350350264264304304350350304304350350400400350350400
16、400460460高等高等业务业务的的115115132132152152132132152152175175152152175175200200152152175175200200175175200200230230200200230230264264200200230230264264230230264264304304264264304304350350264264304304350350304304350350400400350350400400460460350350400400460460400400460460528528460460528528600600基本基本专门专门技术技
17、术152152175175200200175175200200230230200200230230264264200200230230264264230230264264304304264264304304350350265265304304350350304304350350400400350350400400460460350350400400460460400400460460528528460460528528608608460460528528608608528528608608700700608608700700800800技能分析表技能分析表管理诀窍管理诀窍起码的起码的相关的相关
18、的多样的多样的广博的广博的全面的全面的人际关人际关系技巧系技巧基本基本的的重重要要的的关键关键的的基基本本的的重要重要的的关关键键的的基基本本的的重重要要的的关键关键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的基本基本的的重重要要的的关键关键的的专专 业业理理论论知知识识熟悉熟悉专门专门技术技术2002002302302642642302302642643043042642643043043503502642643043043503503043043503504004003503504004004604603503504004004604604004004604605285284604605285
19、2860860846046052852860860852852860860870070060860870070080080060860870070080080070070080080092092080080092092010561056精通精通专门专门技术技术26426430430435035030430435035040040035035040040046046035035040040046046040040046046052852846046052852860860846046052852860860852852860860870070060860870070080080060860870
20、070080080070070080080092092080080092092010561056800800920920105610569209201056105612161216105610561216121614001400权威权威专门专门技术技术350350400400460460400400460460528528460460528528608608460460528528608608528528608608700700608608700700800800608608700700800800700700800800920920800800920920105610568008009209
21、20105610569209201056105612161216105610561216121614001400105610561216121614001400121612161400140016001600140014001600160018401840 技能分析表技能分析表 上图就是一张海氏技能分析表。上图就是一张海氏技能分析表。 从此表可见,三种技能成份均需划分为若干等级。从此表可见,三种技能成份均需划分为若干等级。 “ “专业理论知识专业理论知识”这一成份在此表共分为这一成份在此表共分为“基本基本的的”、“初等业务的初等业务的”等,直到等,直到“权威专门技术权威专门技术”共八共八个等级
22、(每一等级又细分为三个亚级);个等级(每一等级又细分为三个亚级); “ “管理诀窍管理诀窍”这一成份划分为这一成份划分为“起码的起码的”、“相关相关的的”等五个等级;等五个等级; “ “人际关系技巧人际关系技巧”则只分则只分“基本的基本的”、“重要的重要的”和和“关键的关键的”三级。三级。 作为一种职务评价工具,三种成份评定的组合即对作为一种职务评价工具,三种成份评定的组合即对应于表示某特定职务等级的相对价值,用一个单一的数应于表示某特定职务等级的相对价值,用一个单一的数值(分数)来代表。值(分数)来代表。 解决问题的能力解决问题的能力 典型的解决问题过程包括考察与发现问题,分清典型的解决问题
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