酒店管理行销-渠道冲突的类型p20-集团连锁酒店管理公司2028(叶予舜)课件.pptx

1、酒店管理行销 渠道冲突的类型集团连锁酒店管理公司探究渠道冲突的原因。首先需要了解渠道冲突的类型。不同类型的渠道冲突背后都有各种不同的原因。2022-6-6叶予舜1竞争性冲突和非竞争性冲突渠道冲突按其产生的原因可划分为竞争性冲突和非竞争性冲突。所谓竞争性冲突是指两个或多个渠道成员在同类或类似的市场上竞争时发生的冲突。例如，两个批发商在同一区域市场的竞争，同一区域的超级市场与百货公司之间的竞争，制造商自有零售店与并存于这一市场经销本企业产品的零售商之间的竞争非竞争性冲突是指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不一致引发的冲突。例如，经销商、代理商对制造商的定价和促销政策持不同意见而引发的

2、冲突：两个代理商为获锝制造商较优惠的政策而相互诋毁等。2022-6-6叶予舜2潜在冲突和现实冲突渠道冲突按其显现程度可分为潜在冲突和现实冲突。潜在冲突是指渠道成员由于在目标、角色、意识和资源分配等方面存在着利益上的差异和矛盾，而这种差异和矛盾还没有导致彼此行为上对抗的一种冲突状态。在营销渠道中，潜在冲突最为典型。现实冲突是指渠道成员彼此之间出现的相互诋毁毁、报复等对抗行为的冲突状态。潜在冲突之所以存在是因为渠道成员彼此合作和分工而产生的相互依赖性，以及各自利益上的差异性。当所有各方都追求自己单独的目标，尽力保持其自主权，并且争夺有限的资源时，渠道成员的利益不可避免的会发生冲突。如果处理不当，潜

3、在冲突可能很快上升为现实冲突。渠道管理者在开创渠道关系阶段就应了解潜在的渠道冲突以及考虑如何在将来处理这些冲突。2022-6-6叶予舜3功能性冲突和病态性冲突更经常，更有效地交流；设置表达他们的委屈的途径；批判地评价他们过去的行动；设计与实施更公平的系统资源分配方案；在他们关系中建立更平衡的权利分配方案；开发出应付未来冲突并使其不超出一定限度的标准方法。按其性质，可以将渠道冲突分为功能性冲突和病态性冲突。冲突通常被认为是功能失常的，会损害关系的协调和运行。虽然大体而言这是对的，但实际上在某些情形中对立的确能改善关系，这就是功能性冲突。当渠道成员认识到相互的贡献并明白任何一方的成功都离不开另一方

4、时，便常常发生功能性冲突。在这些渠道里，各方相互对立，但不会损害他们的关系。对立使他们：2022-6-6叶予舜4然而，冲突最后会升级为实实在在的显性冲突，还伴有紧张和不安如果不保持在一定限度之内，显性冲突会变成具有巨大破坏性的冲突。而病态性渠道冲突是指成员之间敌对情绪和对抗行为超过一定限度，并因此对渠道关系和渠道绩效产生破坏性影响时的冲突状态。当渠道成员之间缺乏理解或渠道中出现强制的官僚主义的渠道管理行为时，这些行为会导致渠道成员追逐“个体利益”的倾向。2022-6-6叶予舜5功能性冲突和病态性冲突渠道冲突的形成过程归属差异。归属差异是指渠道成员在有关目标顾客、销售区域、渠道功能分工和技术等方

5、面归属上存在的矛盾和差异，这些矛盾和差异若处理不当，容易产生冲突。期望差异。不同的渠道成员会预期其他成员的行为。实际上，这种预期就是对其他渠道成员未来行为的预测。有时预测的结果是不确切的，但是进行预测的渠道成员却往往根据预期结果采取行动。结果可能导致其他成员做出相应行动。而这种反映若没有先前的预测将不会产生。感知差异。感知差异是指渠道成员由于受观察角度、利益、经验和特定的企业文化影响对渠道中事件、状态和形式的看法与态度存在分歧。这种差异主要包括：对现实事件当前状况的理解，对其未来发展的可能性的预测和进行抉择时对信息的掌握情况，对各种抉择后果的认识情况以及对目标与价值观念理解等方面的差异。渠道冲

6、突是相互依赖的成员之间的差异性而引起的一种对抗情形，所以冲突在不同条件下有相对固定的发展模式。渠道成员间的差异性主要表现在以下几个方面：2022-6-6叶予舜6五阶段模式 潜在的冲突(即冲突产生前提)；、 觉察的冲突(即对冲突的认识)； 感受的冲突(即冲突的影响)； 公开的冲突(冲突的行为)； 冲突的结束(产生冲突的新条件)冲突的发展经历了五个可辨认的阶段：2022-6-6叶予舜7第一阶段：潜在的冲突这一阶段，冲突处于潜伏状态，主要以能引起冲突发生的一些条件的形式存在，但是这些条件并未达到足够引起冲突发生的程度渠道成员彼此之间具有相互依赖关系，而且成员间存在各种各样的差异性，潜在的冲突随时都存

7、在。比如，生产商与分销商之间就是相互依赖的关系，他们之间存在着可能引发冲突的因素如有形的绩效目标。在渠道内，诱发冲突的主要原因是被称为混合动机的相互作用，这意味着，冲突的成员双方既有动机进行合作，又有动机进行竞争。一般来说，彼此间的差异越大，促使冲突表面化的可能性就越大，冲突的潜伏期就越短。2022-6-6叶予舜8第二阶段：觉察的冲突当冲突成员双方相信他们的处境具有相互依赖性和互不兼容性的特征时，这一阶段就会出现，这一知觉在多数情况下，是由某一积蓄己久的特定事件引发的。2022-6-6叶予舜9第三阶段：感受的冲突这一阶段与觉察的冲突是不同的，冲突的双方开始完全划分“我们与他们”的界限，以确定自

8、身的策略以及各种可能的冲突处理方式。2022-6-6叶予舜10第四阶段：公开的冲突当潜在冲突的双方都愿意接受现有的局面，而不愿意把事情公开化、扩大化，这时冲突就不会真正出现，但是当一方或双方都想公开表达自己的感受时，那么公开的冲突就出现了。2022-6-6叶予舜11第五阶段：冲突的结束 一是，进一步强化渠道系统的统一性或渠道成员对系统的凝聚力。如果渠道成员所采取的冲突行为(特别是现实性冲突行为)能够解决渠道成员之间的矛盾，从而使渠道成员之间能够得到相互理解，那么，渠道系统的统一性或一体化程度就会更高，渠道成员对系统的凝聚力也会更强； 二是。渠道系统的解体渠道成员的冲突行为也有可能使渠道成员之间

9、的关系进一步恶化，同时也可能因找不到解决渠道成员之间矛盾的满意办法，从而可能导致一部分渠道成员脱离系统，或使渠道系统解体。 三是，渠道冲突的潜在化。如前所述，一些意识到渠道冲突的渠道成员往往不直接采取与敌对的渠道成员相对抗的冲突行为，从而使渠道冲突潜在化。这时，虽然在表面上看不到明显的渠道冲突行为，而且渠道系统也可以正常运转但是，这并不意味着渠道成员之间的矛盾已经解决了，或冲突己经不存在了。经过一系列的发展变化，冲突会产生出如下结果：2022-6-6叶予舜12事实上渠道成员之间的冲突仍然存在，只是因为一些渠道成员没有直接采取与敌对的渠道成员相对立的冲突行为，从而使冲突没有表面化而己。当然，这种

10、潜在的冲突也可能一直持续下去但是，将冲突行为潜在化的渠道成员往往通过其他替代行为适当化解与其他渠道成员的矛盾，或者按照渠道系统的要求采取相应的行为。当导致冲突发生的原因反复出现或持续存在时，那些将冲突行为长期潜在化的渠道成员的不满程度会逐渐增强，最终也可能使破坏性的冲突行为表面化，而这种长期潜在化的冲突行为一旦转化为现实性冲突行为，其激烈程度往往会超过直接发生现实性冲突的激烈程度，从而导致渠道系统解体的可能性也会高于因直接发生现实性冲突而导致渠道系统解体的可能性。2022-6-6叶予舜13第五阶段：冲突的结束营销渠道冲突的影响渠道冲突既可能对渠道系统产生消极作用，也有可能产生积极作用。如果渠道

11、成员在出现冲突以后不是积极地探讨解决问题的方案，而是进行无谓的争斗；或者当出现冲突时，渠道成员不能共享资源和优势，而是各自进行重复性工作，那么渠道冲突就会降低渠道系统的绩效，浪费渠道成员的资源，从而对系统产生消极的作用，甚至还可能导致渠道系统的解体。2022-6-6叶予舜14榘道冲突的消极影晌 渠道冲突使信息传递滞后。 渠道冲突对渠道创新产生障碍， 损害渠道形象，降低渠道成员市场竞争力。如果渠道运行中存在的冲突和障碍长期发展下去，势必会影响到整个渠道网络的正常运作，严重的还会导致企业整个渠道网络瘫痪，使销售陷入危机进而危及企业的生存。2022-6-6叶予舜15垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道

12、冲突这是一种比较常见的渠道冲突分类方法，该方法是从三个方面来分析渠道冲突的，即从研究渠道内不同层次之间、渠道内同一层次的不同成员之间以及企业不同渠道之间关系的协调性与竞争性，来判断可能出现的渠道矛盾和冲突。据此，根据冲突涉及对象的范畴将渠道冲突分为以下几种类型。2022-6-6叶予舜16水平渠道冲突指的是同一渠道模式中，同一层次渠道成员之间的冲突。水平渠道冲突是由同一渠道某个环节上同类中间商之间的利益矛盾所引发的渠道冲突。这种冲突主要发生在同一渠道的经销商之间。例如，福特汽车公司在芝加哥区的某些代理商可能抱怨该区的其他代理商在其定价和广告上表现得太积极，而抢走了他们的一部分生意；麦当劳的某些特

13、许经营店可能指控其他专售店的用料不实、分量不足、服务低劣，损害了公众对麦当劳的总体印象。还有同一地区水平渠道成员过多，造成每位成员盈利空间狭小，这时生产商可能不得不关闭其中一部分，使剩余部分更有竞争性和主动性2022-6-6叶予舜17垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。垂直渠道冲突也称为渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不满足于目前所处的地位，希望在渠道系统中获取更多资源，便向上游渠道

14、发起挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。2022-6-6叶予舜18多渠道冲突多渠道冲突是指一个制造商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品时而引发的渠道冲突。当李维斯允许它的牛仔服通过精心选择的几家百货店销售时，经营李维斯品牌的专业店就十分不满。再如，康柏公司对其传统的分销渠道进行调整，建立了邮寄和超级市场两条新渠道，因而受到了传统经销商的抵制。2022-6-6叶予舜19渠道冲突第五阶段冲突余波。表现为冲突得到解决后所产生的一些积极的或消

15、极的影响。在知觉的、感觉的以及明显的等各种冲突阶段中，只有明显的冲突直接影响一个渠道成员对另一个渠道成员的行为。第四阶段明显冲突。这时表现为渠道成员之间行为上的冲突。渠道成员之间出现争执，甚至出现抵制、报复等对抗行为；第三阶段感觉冲突在这个阶段，开始出现以一方或多方的紧张、压力、焦虑和敌对情绪为特征的冲突，但尚未出现冲突行为；第二阶段知觉冲突。渠道成员开始认识到与其他成员之间存在着潜在冲突；第一阶段潜在冲突。这是指冲突的早期潜伏状态，表现为渠道成员之间目标的差异、角色不一致以及对现实的认知差异和缺乏有效沟通等情形。它是冲突的深层诱因；渠道冲突是一个渐次发展的过程，借鉴庞迪(Pondy)教授关于组织冲突的研究结果，渠道冲突也可分为五个发展阶段：2022-6-6叶予舜20