Benchmarking标杆分析课件.ppt

1、Benchmarking4.28-5.3.2014历史回顾 如何改进运作管理-利用标准化预算过程-调整生产率标准-根据顾客需求确定资产管理/目标单位成本 局限性-利用过去经验，仅限企业内部资源，陶醉于内部成功经验-不太关注外部：市场经验/竞争对手成功案例-实际上，很多重大改进来自于组织/行业之外Benchmarking Benchmarking原理-展示行业中其他企业优秀管理活动-鼓励企业采纳这些最优实践-这些比较（度量）作为Benchmarking方法参考-帮助企业建立组织之间相比较的标准Benchmarking Benchmarking对象-行业研究-企业职责执行情况/其他企业职责执行情况

2、比较-企业职责/成本中心采用的管理过程、实践活动和方法-企业职责/成本中心采用的管理过程、实践活动和方法所处竞争环境-企业职责部门执行职责所能达到的状况及其所能达到的指标 Benchmarking产生 美国施乐公司-1979年，启动竞争性Benchmarking过程-对不同性能/特征的复印机/零件比较，企业内部不同产品间的成本水平-同日本子公司相同产品成本比较，日本低很多- 美国公司用Benchmarking方法，生产部门以外部基准目标执行商业计划- 1981年在全公司经营各领域推广Benchmarking定义 一般定义 操作定义Benchmarking一般定义 定义-针对最强竞争对手最强竞争

3、对手/行为领导者企业行为领导者企业一种持续不断的过程，包括产品/服务比较过程和经营管理实践过程 适用范围-产品/服务-生产产品/提供服务相关过程-与上述过程相关的经营管理实践和关键成功要素 目的-赶超竞争对手/取得市场领先优势-商业关键过程（生产产品/提供服务)-其方法实践的研究Benchmarking一般定义 Benchmarking过程-持续的过程，不断调查、度量和学习-发现/分析/采纳/执行行业中最好的经营管理实践-了解组织成功的重要过程/关键因素/绩效与关键因素的关系/确定改进目标-利用怎样的最好实践，更能得到理解-改进实践的价值-怎样很好的执行改进-只有彻底了解本公司内得经营过程/生

4、产实践，才能向最佳经营组织那样进行改革/创新Benchmarking不同于竞争评价/分析 差异-Benchmarking不仅限于对付产品/服务竞争对手，更关注于其经营管理实践-竞争对手的经营管理实践并非均可取-Benchmarking揭示行业内/外最佳经营管理实践是什么，且如何学习和运用这些实践，致力于在关键领域达到最优水平；竞争分析在于改变行业竞争地位-Benchmarking指向最好企业/行业实践者，这些目标并非明显存在，需要调查/分析/研究/确定等-Benchmarking着重于关键过程/成功因素；竞争分析集中于结果/产出-Benchmarking是在合作条件下进行Benchmarkin

5、g操作定义 定义-对产生最佳运用的行业最佳运用的行业/最优的经营管理实践最优的经营管理实践的探索 适用范围-各职能方面-产品/服务/辅助 目的-最优实践者为方向-最优实践探索Benchmarking操作定义 过程-实践。对目前过程/方法进行变革才会取得成果-最佳运作。在本企业/行业/行业外追求最优实践，不管其身处何处-主动、积极的努力。取得协作企业协作企业的配合，有利于双方，共同努力，充分交流，相互完善-协作基础。从关注于最优实践角度。可以是非竞争对手之间，双方受益；竞争对手之间，恰当地回避所有权/敏感话题，也可收益-形成一种激励机制，经理们的积极行为，不断追求改进。Benchmarking战

6、略过程检查因素 核心能力（技能/技术/文化/制度等），在市场上取得战略优势的业务能力（入研发/销售等） 关键业务过程，与客户满意/对公司认知度有关。如质量/服务/销售效率/性能等 关键成功因素，对业务活动有效性/经济性/效率的量度。如生产周期/库存周转率/平均故障间隔Benchmarking过程等级选择 战略性等级，如核心业务过程，包括价值观/任务/目标/经营方针/公司计划/财务体制/创新制度/环境、健康、安全等 主要运作过程，指公司类型/行业、规模、地区，反映企业生存状态/文化基础/经营风格以及对公司价值创造过程的影响。如人力资源管理，可分解为采购/库存/分销等子过程的管理 后勤服务过程，日

7、清洁、食堂、维护修理等Benchmarking行动基础 较低的过程基础较易实施，且易取得成效，不必付出很大代价 Benchmarking往往从非核心活动开始，重在学习经验，逐步往战略性较强领域发展 所选Benchmarking过程应是可度量/好的展示性Benchmarking基础 思想基础及利益者-持续发展-相关权益者，股东/顾客/员工/管理层利益冲突， Benchmarking实际上不断在改进这些冲突，各权益者要求自我完善Benchmarking优点 变化过程具体化 清楚地理解其他企业解决矛盾的行为方式 更新的眼光观察企业各职能部分对企业整体的影响 认识价值创造领域 实施改进措施 各权益者满

8、意 可操作性Benchmarking出发点 明确最优行为 通过行为优化支持价值创造 优化发展机会 满足顾客预期 改进过程量的积累 超越自我质的飞跃Benchmarking活动目标 发现/实施关键成功要素-分析影响企业目标实现的不同因素-分析不同领域不同目标-一些领域有助于企业实现目标，一些妨碍或滥用资源-对不良领域进行改善Benchmarking关键成功要素 战略核心 角色定位 过程 效率/效果 目标明确 外部关注 标准基准 信息集中 客观性 行为主导性Benchmarking基础哲学思想-持续发展观察角度-相关权益者出发点目标关键成功要素Benchmarking过程计划阶段分析阶段综合阶段行

9、动阶段成熟阶段7.建立职能目标8.发展行动计划9.采取具体行动方案并对过程进行监测10.重新校订基准Re-benchmarking4.确定目前运作状况差别3.确定资料搜集方式并搜集资料2.找出要进行对比的企业1.能清楚对什么实行Benchmarking5.规划未来运作标准6.研究Benchmarking结论所能接受的程度12.把实践充分综合进过程11.取得领先地位Benchmarking过程 分析过程关键-对企业目前实践活动的理解-对Benchmarking合作企业实践活动的理解Benchmarking过程 理解要点-企业优势/弱点-合作企业运作优于本企业？为什么?好在何处?现在/以后采用何种

10、最优实践？如何修改/综合/利用合作企业最优实践以利于本企业实行Benchmarking过程 Benchmarking量度对上述问题回答，可得出运行情况量度，即-负面-正面-相同 行动基础-缩小差别-利用正面差别赶超领先企业实施变革分析外部信息搜集内部基准信息采集确定核心目标目标-未被满足的客户需求-行为差距的领域-存在问题的领域-战略优势-过程回顾-现行标准-潜在动机Benchmarking活动调查问卷考察访谈Benchmarking对照比较信息分析行动方案确定基准区域-回顾将要实施的Benchmarking过程-确定实施需要-确定外部组织绘制流程图-激励机制-目标公司-短期操作-改进-Ben

11、chmarking-问卷/调查提纲-外部公司过程分析-行为评估及标准差距-改进过程优化-设定新的流程政策步骤行动方案超越标准-制定弥补差距的计划-实施弥补差距的行动-重新设定Benchmarking-价值分析产出输入Benchmarking过程 学习过程-前提，了解未被满足的客户需求/行为差距-导致，通过Benchmarking过程，进行行为/过程的研究和学习Benchmarking实施效益 确保来自所有行业最优实践/经验能够被创造性的采纳 使具创造能力的管理者/经理，通过实施Benchmarking发挥作用 Benchmarking打破对经营变革根深蒂固的抵制 Benchmarking还能够

12、发现未被认识的技术应用，发现最好的应用实践 实施Benchmarking的人员，在管理水平/素质上会有提高，这种提高对企业未来发展有重要作用 采用本行业/非本行业最优实践/经验，确保本企业在市场中的竞争优势Benchmarking意义 仅考虑消费者是不够的 还需考虑经营者（企业/竞争对手）策略-跟踪/分析竞争者-制定/实施经营战略-变革并非一次性活动-不断寻找与竞争者/领先者的距离并不断与之缩短-有效的竞争策略手段Benchmarking操作 确定Benchmarking对照伙伴影响因素- Benchmarking学习团队- Benchmarking研究的过程范围/性质/等级- 对象范围，内部

13、/行业内/最佳业务实践- 时间，通常要求较短时间内即可见效。- 计划得当，目标明确，按Benchmarking方法有步骤进行Benchmarking操作内部行业内最佳业务实践同一公司部门/业务/项目行业内其他公司任何行业/地区组织优点优点优点同样语言/文化/机制/体制类似的结构/限制条件政治上较少敏感话题易取得资料取得资料相对较易有可能产生突破利用现有信息渠道威胁较低开阔公司视野层次低/威胁低/回报快客观，克服自满/骄傲刺激挑战精神Benchmarking对照企业确定对照企业确定Benchmarking操作内部行业内最佳业务实践同一公司部门/业务/项目行业内其他公司任何行业/地区组织缺点缺点缺

14、点限制开阔视野，滋长自满情绪法律/政治方面问题取得资料艰难回报结果水平有限行业惯例/标准可能限制创造性改革面太分散层次较高Benchmarking对照企业确定对照企业确定Benchmarking操作Benchmarking程序模型程序模型阶段步骤计划阶段1.选择对象区域2.明确过程3.确定潜在对照伙伴4.确定数据来源及搜集渠道分析阶段5.对参照伙伴收集数据的选择6.对比找出差距7.确立业务过程差距8.未来业绩设定行动阶段9.与管理部门/相关部门沟通10.调整目标，制定改进计划11.执行检查/反馈12.检查过程与矫正Benchmarking操作 1.选择对象区域-要进行Benchmarking的

15、业务过程/职能，如财务/生产/后勤等-确保在这些领域进行改进/努力后能为企业带来经营/绩效改进-建立联系：公司业务/资源-过程需求/重要影响环节-过程/关键成功因素/关键影响因素Benchmarking操作 2.过程分析-过程分析是Benchmarking的基础- 在实施Benchmarking前，需对过程进行分析/定义，以便在实施Benchmarking过程中确定/评价/说明最佳实践- 过程分析包括：对工作/职能中的过程予以明确定义明确过程界限明确过程步骤过程流程表/流程图Benchmarking操作 过程要点-将输入转变为输出 输入行为/方法/管理/资源 输出产品/服务/信息-企业的各项职

16、能，通过一系列过程完成。如财务职能，包含：预算/会计核算/成本计算/工资发放等过程-输出，针对具体客户，以满足顾客要求-为满足输出需要，应对输入进行确定/检查/控制，这个输入来自更早的输出-大的过程由更小的过程组成-要实现公司目标，需完成这些过程Benchmarking操作过程信息方法技能产品服务信息管理厂房/设备材料人力输入输出过程反馈输出反馈Benchmarking操作 部分无效/低效过程-从事无效的活动-纠正错误/搜寻不知道丢到哪里的东西-找出事情延迟的原因-核实不准确的管理信息-重新调整/重新再做一次-质量不好-因送货延迟向顾客道歉Benchmarking操作过程名称过程任务紧前过程紧

17、后过程开始时间结束时间持续时间责任人资源需求过程成本过程分析过程分析Benchmarking操作 过程分析问题-过程输出是什么-过程顾客是谁-顾客的期望/需求是什么4W1H-如何反馈-过程的责任人Benchmarking操作 3.确定潜在的合作伙伴-谁/哪一点在这种过程上比我们好-这种过程对成功是必需的Benchmarking操作 4.选定数据来源和收集方法-目标是什么-我们期望什么-我们的数据需准确到何种程度-需多少信息-收集数据需分配多少资源/时间Benchmarking操作 不好的目标定义-没说明实现方法/主管臆想的目标-只有数字目标/标准-妨碍技术进步/管理创新-建立在事实虚构基础上的

18、目标Benchmarking操作 内部-公司资料室/数据库-公司年度报告-内部研究资料/商情报告-计划与财务文件-个人交流/专家经验 外部-国家/学院图书馆-国际数据库-媒体报道-协会/展览会信息-企业分析师/顾问-供应商/顾客-专业网络/咨询公司4.选定数据来源和收集方法选定数据来源和收集方法Benchmarking操作 5.对参照伙伴数据搜集的选择-通过数据收集/分析，合作伙伴会减少到1-2个-合作伙伴的过程更佳，且可量度-数据表明确实存在差距，且通过一定关系影响到绩效-实地拜访，了解过程量度及对绩效影响的实际结果-不仅了解过程方法论，还了解与之适应的技能/价值观/态度/激励/文化- 遵守

19、Benchmarking行为准则，效率/实效/道德规范/问题公开性/合作角度- 访问计划：了解内容/人员/时间- 访问报告：过程/管理/结构/文化方面的差距Benchmarking操作 公司文化组成-易人们交互作用为基础的行为-小团队的行为规范-组织内占统治地位的价值观-运作的游戏规则-组织气氛-愿景/价值观/宗旨/使命是企业文化的重要组成部分Benchmarking操作6.对比找出差距7.确立业务过程差距8.未来业绩设定-分析过程描述性/数字性数据-计算当前/未来差距程度-分析产生问题的可能原因-评价弥补差距/超过基准所需的变革范围/行动性质-为改进绩效对变革措施的优先顺序安排-评价各实施办

20、法的实用性/可能性-时间/成本估算-建议/结论-业绩差距说明（图示等）差距分析入为“+”，回到步骤3，选新的对象；否则，改进之改进目标应超过基准的当前目标，又具体时间要求改建速度要快于对照伙伴Benchmarking操作 9.与管理部门/相关部门沟通-变革动力来自于：对现状不满意/知道要改变什么和怎样去变/有明确的变革目标-注意：谁受到的影响将会最大，影响怎样产生-对变革的不理解，需要充分沟通，消除阻力Benchmarking操作 10.改进计划 计划应包含：-解决办法/改进内容-执行的方法-对输出/结果/成功因素影响的检查/反馈方法-量度/评价职责清楚/落实-目标灵活性Benchmarkin

21、g操作 11.实施-扎实工作-量度/检验/检查/控制/记录/传播/沟通Benchmarking操作 过程改进要点-明确顾客过程供应者的关系-管理过程-改变文化-改进沟通-挑战/努力/激励 过程改进方面-制度，按好的标准建立-方法/工具，分析/纠正/持续改进-团队Benchmarking操作过程顾客供应者方法（工具）团队制度努力沟通文化Benchmarking操作 12.检查-对变革过程检查以确保目的实现/目标修正-检查改进水平，对过程绩效影响，对竞争力影响-如取得优势进步，需对如何保持优势进行决策，为保持这种优势如何检查-检查贯穿于Benchmarking始终，是一个反馈循环传统Benchma

22、rking 对象-主要竞争对手/行业最优秀公司/行业外最佳实践者 比较-行为/过程差距 聚焦-将内部改善，如控制支出、降低成本、挖潜等，通过与外部比较找出差距，以进一步理解/关注客户需要 主体-行业内较具竞争者Benchmarking推广 主体-中小公司/处于困境中公司 目标-求得生存/克服危机/摆脱困境/谋求发展/完善 Benchmarking目的-关注真正为消费者关注的内容，认真分析公司在价格/成本/质量/性能等方面与直接竞争对手而非最优秀企业/世界级大公司之间的差距 渐进方式， Benchmarking过程随里程碑阶段而变化Benchmarking推广 美国质量协会对采用Benchmar

23、king进行质量竞争改善的企业建议，3个阶段：-刚开始采用质量策略时，严格培训员工，模仿直接竞争者/而不是世界级大公司，注重顾客反馈，依价格/可靠性选择供应商，取得细分市场上的局部竞争优势-模仿市场细分市场领先者/世界级大公司，选择信誉高的经销商-将企业产品开发/分销/顾客服务等于世界最好的公司比较，选择技术先进/质量优越的供应商，利用战略联盟使产品多样化Benchmarking推广 困境中企业发展三部曲-征服危机，摆脱困境-Benchmarking推广-达到行业内正常/平均发展水平-变通Benchmarking-向优秀企业看齐，实现超越目标-传统Benchmarking 困境中企业Bench

24、marking-选择：经历过衰退过程/饱尝困境之苦，经过变革已经改观，并继续保持高效/高水平运作的企业-定向超越而不是定点超越-不是以最优为导向，而是以解困为导向，已崛起为底线 Benchmarking推广Benchmarking推广困境企业正常企业优秀企业变通Benchmarking传统Benchmarking广义Benchmarking解困最优求优Benchmarking与企业成长Benchmarking推广1.解困企业崛起模型：-解困企业崛起特征-衰退原因-变革实践2.现状分析阶段：-本企业衰退原因3.对比分析阶段4.制定解困崛起方案阶段5.实施解困崛起方案阶段经验积累反馈反馈反馈反馈变

25、通Benchmarking成功不成功Benchmarking推广 解困企业崛起模型-衰退原因-变革实践-解困企业崛起特征 解困企业崛起模型作用-知识库作用，不必每次都需选择外部企业，搜集信息Benchmarking推广 现状分析阶段-公司概况经营过程/企业战略/企业文化/企业组织/产品质量/成本等-优缺点分析-确定需要改进的范围和内容-为Benchmarking提供依据和确立出发点Benchmarking推广 分析对比阶段-全面了解已经解困企业优势和弱点-找出公司与之存在的差距-进一步找到存在差距的原因-对于发现的公司长处，也分析原因，谋求继续保持优势的方法和手段，并推广到其他职能部门/过程B

26、enchmarking推广 制定解困崛起方案阶段-制定缩短差距和实现解困崛起的目标和程序-采取相应行动。对崛起者优势，学习/追赶；对其弱点，亡羊补牢。Benchmarking推广 实施反馈调整阶段-衡量/评价达到目标的程度-反馈-制定新的Benchmarking目标，继续取得优势，直至解困，进入变通BenchmarkingBenchmarking推广解困企业模型建立 模型定义-3个英国学者80年代提出-建立一套指标体系-研究了1200家企业，还选出607家企业-比较其经营绩效与行业平均水平-最小二乘法-1或2和5或6为绩效改善指标Benchmarking推广解困企业模型建立 模型定义-通过主动

27、变革，使企业-从：衰退、停滞、或低于行业市场增长率的运行状态-改变为：高于行业平均增长率的企业Benchmarking推广解困企业模型建立序 指标说明1股东受益息、税、优先股息后利润/普通股股本2利润率息、税前经营利润/（净资产+短期借款）3销售额市场占有率4职工收入5职工人数6劳动生产率新增价值/职工人数7资本生产率新增加值/资本总额8出口状况出口额/销售总额9反紧缩比率固定资产/股东资产公司绩效指标体系公司绩效指标体系Benchmarking推广解困企业模型建立时间绩效平均值变化后变化前Benchmarking推广解困企业模型建立时间绩效平均值变化后变化前Benchmarking推广解困企

28、业模型建立时间绩效平均值变化后变化前Benchmarking推广解困企业模型建立 确定导致企业衰退/停滞的原因-共同原因其中：前5项占大多数-进一步具体原因Benchmarking推广解困企业模型建立序原因百分比1市场需求下降752成本结构不合理/成本高653激烈竞争导致收入下降604管理水平低455财务控制不利456大型投资项目失利407企业兼并失误308销售不利259质量低劣10企业衰退企业衰退/停滞的共同原因停滞的共同原因Benchmarking推广解困企业模型建立导致市场需求下降的原因导致市场需求下降的原因序原因百分比1.1产品技术变化101.2新的替代品进入市场201.3人口变化10

29、1.4收入及收入分布的变化101.5政治变化251.6周期性衰退501.7其他0Benchmarking推广解困企业模型建立高成本导致企业衰退高成本导致企业衰退序原因百分比2.1市场份额小，达不到规模经济要求152.2竞争对手有某些优势：廉价原材料/廉价劳力/高素质劳力/地理位置/分销渠道352.3生产控制水平低52.4设备布局不合理52.5劳动生产率低：士气/工作岗位固定，缺少灵活性/反对新事物252.6工资水平过高52.7生产能力过剩，固定成本高302.8财务政策不好102.9资本膨胀，利息高252.10生产膨胀过快102.11其他15Benchmarking推广解困企业模型建立序原因百分

30、比3.1对竞争变化反映迟钝103.2未能及时开发新产品103.3技术变化使竞争对手的成本降低53.4替代品对价格的影响53.5市场保护政策/进入市场障碍被清楚103.6潜在竞争的威胁103.7未做到对准产品市场303.8产品检差异不显著103.9成本优势不明显303.10其他（顾客偏好变化等）10竞争压力加剧导致收益下降原因竞争压力加剧导致收益下降原因Benchmarking推广解困企业模型建立序原因百分比4.1总经理缺乏灵活性104.2董事长与总经理合而为一154.3一般经理不足54.4经理人员持股不多54.5主导方向上缺乏多元化经营54.6管理风格过于乐观，缺乏谨慎104.7管理风格过于保

31、守，不够大胆104.8管理层缺乏有效沟通304.9管理层与工人缺乏交流154.10未能创造出企业共同的目标/价值观30管理不善导致企业衰退原因管理不善导致企业衰退原因Benchmarking推广解困企业模型建立导致财务控制不利的原因导致财务控制不利的原因序原因百分比5.1缺乏对现金流量的预测155.2没有成本核算系统55.3缺乏预算控制105.4向管理层提供的管理会计信息不安完整/不及时255.5管理会计信息太多/复杂/无用/错误105.6管理层对数据不感兴趣55.7流动资金失控155.8其他10Benchmarking推广解困企业模型建立导致大型项目失败的原因导致大型项目失败的原因序原因百分

32、比6.1成本估算失误106.2项目控制不利106.3进入市场成本高106.4起步困难156.5过高估计市场所需生产能力106.6其他10Benchmarking推广解困企业模型建立兼并失误兼并失误/质量不好质量不好/销售不利的原因销售不利的原因序原因百分比7.1被收购企业竞争力太弱207.2收购价格太高57.3收购后管理不善107.4其他108.1销售队伍208.2广告108.3市场研究158.4售后服务09.1售出产品/服务的质量/可靠性109.2售后服务水平0 解困/崛起企业行为变革模式-观察/比较/学习/变革/创新，形成改善管理、实现解困/崛起的发展战略-意味着在力所能及范围内，逆导致衰

33、退而行之Benchmarking推广解困企业模型建立Benchmarking推广解困企业模型建立序变革行为提及这一因素企业%崛起者对比企业二者之差1对管理层重大改组8530552降低生产成本8030503改进营销工作7530454积极打入国际市场5030205减少债务8570156善用机遇8570157加强财务控制8070108改进产品/服务555059新产品定向8080010收购企业5080-3011多元化经营3070-4012其他25205解困解困/崛起企业采取的变革行为崛起企业采取的变革行为Benchmarking推广解困企业模型建立-普遍采用的变革行为是：降低成本；改变组织；善用机遇；

34、加强财务控制；新产品市场定向；改善推销。-崛起企业与对照企业不同之处在于：措施有效；范围适度；时间准确。-5种变革行为并不与导致企业衰退原因直接关联：改变组织结构；改进产品质量/可靠性；降低生产成本；减少债务；善用机遇。变革行为变革行为Benchmarking推广解困企业模型建立序变革行为百分比1.1任命新董事/总经理651.2新的最高领导者积极采取行动601.3新的最高领导者为企业发展注入新的价值观401.4新的最高领导者在管理层中鼓励创新精神401.5新的最高领导者创造一种以人为本的文化351.6更换执行经理30营销20财务15研发、技术15生产5其他101.7削减总部规模30组织管理变革

35、行为组织管理变革行为Benchmarking推广解困企业模型建立序变革行动百分比2.1设立成本降低目标302.2引入零基预算102.3建立成本/利润中心202.4建立总部人员452.5降低总部人员待遇102.6减少流动资金占用减少产成品库存10减少原材料库存5较少在制品库存10减少债务10降低成本行为（降低成本行为（1）Benchmarking推广解困企业模型建立降低成本行为（降低成本行为（2）序变革行动百分比2.7提高劳动生产率加强培训25提高士气40工作多样化15奖酬条例30工作研究30与工人协商降低成本方法202.8加强质量管理，减少浪费202.9加强生产控制352.10加强库存控制30

36、2.11加强生产能力运用352.12投资改造/兴建新厂，减少成本65Benchmarking推广解困企业模型建立改进营销工作行动（改进营销工作行动（1）序变革行动百分比3.1价格缺乏弹性时，提价153.2现有市场内合理组合产品153.3改善营销渠道203.4选择有利可图的顾客153.5更好的产品库存水平103.6更有效的广告153.7控制销售人员，合理交货过程153.8改善/提高公司总部营销信息20Benchmarking推广解困企业模型建立改进营销工作行动（改进营销工作行动（2）序变革行动百分比3.9通过价格差异/产品质量/重点销售市场及方法，细分市场 503.10形成产品差别提高边际利润3

37、03.11采取措施，成为成本领先者发展规模经济10严格控制营销成本15减少服务成本过高的客户5加强生产成本控制45加强能源及原材料成本控制30强化间接费控制45向新技术投资60序变革行动百分比4.1出口补贴154.2寻找海外代理304.3利用本国出口商/贸易商20Benchmarking推广解困企业模型建立打入出口市场行动打入出口市场行动Benchmarking推广解困企业模型建立削减债务行动削减债务行动序变革行动百分比5.1出售子公司355.2出售其他资产205.3出售资产，在回租使用5Benchmarking推广解困企业模型建立序变革行动百分比7.1现金流量预测457.2预测控制357.3

38、管理会计数据应用357.4间接费用控制557.5及时/快速/完整报告关键财务数据/比率 307.6集中财务控制807.7提高信息质量30加强财务控制行动加强财务控制行动Benchmarking推广解困企业模型建立序变革行动百分比8.1引进/改进质量控制系统208.2建立QC小组58.3减少拖期交货158.4改进生产计划108.5增加产成品库存10改进产品改进产品/服务行动服务行动Benchmarking推广解困企业模型建立序变革行动百分比9.1分析现有产品市场状况/可能发展方向，制定公司规划559.2更好的产品设计409.3贴近现实/客户/市场45新产品市场定向行动新产品市场定向行动Bench

39、marking推广解困企业模型建立序变革行动百分比10.1通过前向兼并以保证供应510.2与供应商合并/合作/，以减少竞争并充分生产能力10收购企业行动收购企业行动Benchmarking推广解困企业模型建立序变革行动百分比11.1向盈利核心行业收缩力量关闭工厂50出售薄弱部门45在薄弱企业关闭前提高价格，降低成本，极尽潜力511.2抛售公司不熟悉行业2011.3面向相关行业发展多元化经营3011.4面向不相关行业发展多元化经营1011.5投资兴建新工厂以便进入新市场2511.6将关键性经营转入不发达国家进行10多元化经营行动多元化经营行动Benchmarking管理企业取得优势，仅靠Benc

40、hmarking是不够的Benchmarking是企业进行改革重要的第一步保持竞争优势不能靠偶然性，要通过管理来保证Benchmarking是一个持续改进的过程实施Benchmarking要注意阶段性目标和检查/反馈，注意细节Benchmarking要不断地与现状挑战Benchmarking通过对过程的改进，要与公司战略保持一致Benchmarking导致资源再分配，确保在适当的时间并符合公司利益的情况下做正确的事被作为Benchmarking对象的企业有必要建立Benchmarking学习中心一个企业从衰退走出后进入发展阶段，有时也会处于倒退而不是前进， 借助Benchmarking可节省时

41、间/人力，以求改善Benchmarking需要：各级人员寻求改进运作/提高企业经营效果和资源利用效率的愿望；公司/员工竞争的要求Benchmarking应用 GE公司-韦尔奇3件法宝： 下现场办公 最优实践法 工作流程制定法-与9家公司签订为期3年合同，就战略规划实施与改进方面进行经验共享Benchmarking应用 质量奖-TQC重视量度，尤其在质量保证与控制上-质量管理涉及到行为和服务，质量保证和服务，组织的文化变革Benchmarking应用 马尔科姆.巴尔德里奇质量奖（MBNQA)-1987年开始，美国，分制造奖/服务奖/小企业奖-很多美国公司将自己企业与评奖标准比较/推进自己的业绩审

42、核与评价/可了解哪些问题应优先解决/有了内部和外部评价标准-奖项目的：理解良好的质量是社会需要/质量关系到竞争能力/共享成功经验并推广 评奖标准价值观-质量是由顾客推动的-领导能力-持续性改进与学习-员工参与开发-快速反应-质量设计与安全保护-未来的长期设想-实事求是-合作伙伴关系发展-共同责任与个人表现-结果需向Benchmarking应用 马尔科姆.巴尔德里奇质量奖评奖标准（大类）-领导作用-信息与分析-战略规划-人力资源开发与管理-过程管理-经营结果-以顾客为中心与顾客满意度 戴明奖评奖标准（大类）-政策-组织与管理-教育与传播-收集、传播、使用质量信息-分析-标准化-控制-质量保证-结

43、果-未来的规划Benchmarking应用信息与分析战略规划人力资源开发与管理经营结果顾客中心与满意度领导作用过程管理驱动力制度马尔科姆.巴尔德里奇质量奖评价内容之间整体性和相互间联系Benchmarking应用 目标-顾客满意度-顾客满意度与竞争对手关系-市场份额占有率-顾客保持率 进展量度-产品与服务质量-生产率提高-供应者绩效-浪费降低/消除-财务结果马尔科姆.巴尔德里奇质量奖评价内容之间整体性和相互间联系 Benchmarking应用 推动者。领导作用/培养价值观/制定目标/激励员工/实现目标 制度。定义明确的、满足质量和运营要求的过程 目标。顾客满意/质量目的 进度状况量度。通过改进

44、客户服务质量和改进机构运营绩效，面向结果进行沟通的基础马尔科姆.巴尔德里奇质量奖评价内容之间整体性和相互间联系4个要素Benchmarking应用 欧洲质量奖（欧洲质量管理联合会）-用于实践的量度和检查-过程是公司管制/解放员工能力/创造力易取得预期结果的手段-作为评价模型，公司可按此标准和结构来找出差距-通过内部员工/顾客角度/供应者三个方面评价并寻求改进机会-主要领域在于工作过程/质量管理/人力资源管理/经营结果/顾客满意度-通过量度与评价，可联系过程与绩效，明确长处与弱项，以便改进Benchmarking应用人力管理资源政策和策略领导作用工作过程对社会影响顾客满意度员工满意度经营结果结果实现促成者欧洲奖模型Benchmarking应用 公司间开展Benchmarking行为准则-国际规范-欧洲准则Benchmarking应用 欧洲最佳实践Benchmarking奖 1995年，英国Benchmarking中心 60个参与组织 总结案例/传播/共享/促进企业应用/改进过程、产品、工作 网址：www.benchmarking.co.uk