项目管理培训实战培训资料课件.ppt

1、Page 1Page 2 2.2.项目管理的误区和我司常见的问题项目管理的误区和我司常见的问题 1.1.项目定义项目定义 3.3.项目管理方法探讨项目管理方法探讨Page 3 项目的特点项目的定义 ： (Project Management Institute) “项目”是一个非例行的, 为达成一个目标(制造一种产品, 提供一种服务)所需要付出努力的临时性工作任务. 国际项目管理学院的标准定义Page 4 项目的特点n什么是项目？是一个非例行的通过一段时间的努力，创造或提供一种独特的产品、服务或结果。解决一个问题；把握一个机遇；实现一个结果；。项目的特点v一次性，有始有终；v可交付成果v具有独

2、特性；v实现某个具体的目标；v项目受到一些约束；v项目是由人执行；v分阶段、滚动式的管理方法；v经常跨越组织边界；v通过计划和控制来防止失败。Page 5项目与日常工作的差异项目项目日常工作日常工作一次性的创新活动一次性的创新活动持续性、重复的活动持续性、重复的活动达到目标后结束达到目标后结束完成一个目标后，开始新的目标完成一个目标后，开始新的目标环境相对开放、不确定环境相对开放、不确定环境相对封闭、比较确定环境相对封闭、比较确定强调目标实现强调目标实现强调效率和有效性强调效率和有效性按照项目的过程和活动进行管按照项目的过程和活动进行管理理按照部门职能进行管理按照部门职能进行管理由人员实施由人

3、员实施受资源限制受资源限制需要计划、执行和控制需要计划、执行和控制相同点相同点不同点不同点Page 6项目与日常工作的差异企业战略和愿景项目日常工作项目日常工作项目日常工作日常工作日常工作是实现价值项目工作提升价值Page 7为什么要做项目？成果导向差Page 8效率低?Page 9采购业务生产PMC质量开发三不管?Page 10 2.2.项目管理的误区和常见的问题项目管理的误区和常见的问题 1.1.项目定义项目定义 3.3.项目管理方法探讨项目管理方法探讨Page 11项目管理的现状预算达成率：42%计划达成率：20%进度达成率：37%国内项目管理情况项目100%延期；过半无法完全达成目标；

4、实施后运行不稳定；金库、视频、加钞预测等多个项目无法结项。我司项目管理情况Page 12做了不该做的项目做了不能做的项目实施方案不得当项目计划流于形式无阶段评审项目范围管控不到位进度缺乏管控成本、风险无控制项目经理不胜任。项目管理中常见的问题管理管理领域领域常见问题常见问题表现形式表现形式主要原因主要原因解决方法解决方法整体管理项目机会选择不当 选择了不该做的项目没有正理解市场需求对政策的方向把握不准未能充分利用技术发展成果对公司长远发展没有总体规划正理解市场需求提前预判政策的方向充分利用技术发展成果对公司长远发展进行总体规划项目的实施方式选择不妥实施起来事倍功半对各种实施方式（外包开发、联合

5、开发、自已开发、购买成品软件）的优缺点理解不够对各种实施方式的优缺点了如指掌，才能选择最合适的实施方式。可行性研究不充分没有全面分析项目的可行性，没有一份科学合理的可行性研究报告只考虑了以下某一个或某几个方面的可行性：经济可行性 技术可行性 运行环境可行性（管理体制、工作习惯、人员素质等 ） 其他方面的可行性(法律可行性、社会可行性等 )必须充分对各个方面的可行性进行分析，并且采用科学、规范的步骤来制订可行性研究报告。项目评估流于形式 盲目上马新项目1、没有请到公正且权威的第三方机构来做项目评估2、评估机构受了建设方的影响3、评估的方法不妥1、须请到公正且权威的第三方机构来做项目评估2、评估机

6、构保持客观、公正3、灵活使用多种评估方法缺乏项目章程1、项目经理权威不够2、成员不清楚自已的职责组织管理体系不健全高层领导需要加强组织级项目管理的学习没有项目管理计划 项目管理无章可循，随意性大项目管理人员象盲人摸象，跟着感觉走要理解“凡事预则立，不预则废”的意义项目管理常见问题70多项，如何做好一个项目？Page 13做项目的误区（一）“三边行动”边计划边实施边修改坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。Page 14做项目的误区（二）“六拍运动” 第一拍：拍脑门 项目不做可行性论证和内部讨论，依赖自身想法拍脑门

7、决策立项、实施方案和进度。 看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！ 拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔Page 15做项目的误区（二）“六拍运动” 第二拍：拍肩膀不根据项目特点认真挑选项目成员，不合理授权，纯靠拍肩膀来激励士气。对于项目方案不认真分析和审核，盲目“拍肩膀”，草率决定。 盲目的信任和错误的权责关系，是对项目的不负责“好好干啊，我相信你们！”Page 16做项目的误区（二）“六拍运动” 第三拍：拍胸脯 受到激励的项目经理和成员对项目风险分析不足，方案重难点讨论不具体，习惯拍胸脯应对质疑和要求“放心吧，包在我身上！”盲目的乐观

8、与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远Page 17做项目的误区（二）“六拍运动” 第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，领导发现项目进展不理想、成员间、项目组与干系人之间因为前面累积的问题，爆发了第四拍：拍桌子，训斥下属，互相争吵推诿。BOSS：“你们都在搞什 么？这么长时间，花了这么多钱，才进展到这里， 还有这么多问题！不能按期完成项目，工资奖金都别想了！”项目组成员：“！￥” 出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。Page 18做项目的误区（二）“六拍运动” 第五拍：拍屁股 拍桌子过后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，

9、不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”Page 19做项目的误区（二）“六拍运动” 第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。 在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”“唉，早知如此，当初就应该，”Page 20反 思 无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边行动”

10、和“六拍运动”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢？Page 21 2.2.项目管理的误区和我司常见的问题项目管理的误区和我司常见的问题 1.1.项目定义项目定义 3.3.项目管理方法探讨项目管理方法探讨Page 22“Do the right thing right the first time!”现代项目管理的核心理念1.做正确的事2.正确地做事3.力争一次把事情做对Page 23PMI 项目管理的知识体系与管理过程Page 24启动过程组启动过程组计划过程组计划过程组执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组收尾过程组收尾过程组项目整体管理项目整体管理制定项目章

11、程制定项目章程初步项目范围定义初步项目范围定义制定项目管理计划制定项目管理计划指导与项目管指导与项目管理执行理执行监控项目工作监控项目工作整体变更控制整体变更控制结束项目结束项目项目范围管理项目范围管理范围规划，范围定义，范围规划，范围定义，创建创建WBS WBS 范围核定范围核定范围控制范围控制项目进度管理项目进度管理活动定义，资源估算，活动定义，资源估算，持持续时间估算，续时间估算，排序，排序，制定进度表制定进度表进度控制进度控制项目成本管理项目成本管理费用估算，费用预算费用估算，费用预算成本控制成本控制项目质量管理项目质量管理质量规划质量规划实施质量保证实施质量保证实施质量控制实施质量控

12、制人力资源管理人力资源管理人力资源规划人力资源规划项目团队组建项目团队组建项目团队建设项目团队建设项目团队管理项目团队管理项目沟通管理项目沟通管理沟通规划沟通规划信息分发信息分发绩效报告绩效报告项目干系人管理项目干系人管理项目风险管理项目风险管理风险管理规划，风险识别，风险管理规划，风险识别，定性分析，定量分析，风定性分析，定量分析，风险应对规划险应对规划风险监控风险监控项目采购管理项目采购管理采购规划采购规划发包规划发包规划询价询价供应方选择供应方选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾PMI 项目管理的知识体系与管理过程Page 25一、项目范围管理Time 时间限制时间限制Quality&Q

13、uantity 质量质量&数量限制数量限制Resource 资源限制资源限制核心利益核心利益 干系人干系人项目范围界定来源于对需求（目标和时间、成本）的正确理解和资源（人、技术和设备）的准确把握Page 26你的解决方案有多好？ 练习：月亮王 1、你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。 2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。 3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。 4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？Page 27可行方

14、案甘特图1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周周设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任务任务Page 28情境转换 先不说明你刚才规划的方案是否最优，我们转换一下情境思考一个更实际的例子： 假设你刚买了一套三居室的房子 现在要装修这三间房，施工队吃住在你家。装修标准还是多快好省（暂不考虑厅、厨、卫） 你的装修进程规划还是和刚才设计、建造地牢的方案一样吗？Page 29方案是这样的1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周周设计主卧设计客卧设计婴儿卧

15、施工主卧施工客卧施工婴儿卧任务任务这两周怎么办？这两周怎么办？施工队吃住在你施工队吃住在你家，用你的水电家，用你的水电煤气，不干活还煤气，不干活还要白拿工钱啊！要白拿工钱啊！吗？别急着往下看，你先想想有什么好办法吗？别急着往下看，你先想想有什么好办法吗？Page 30参考解决办法1、让设计师加班，提前两周完成设计，以保证不耽误施工队连续作业（注意支付加班费的合理性问题）在你如此人性化的管理下，说不定你这三房的装修质量会有意想不到的提高哦！ 2、让施工队晚两周进驻你家开始干活3、人性化方案：让施工队晚一周零四天进驻你家，留出一天以供他们放松休息Page 31真的很遗憾 设计建造地牢的任务中，按照

16、你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。所以他下令： 判你终生监禁！Page 32项目策划：1.关键目标具体化并达成共识2.确定项目主要交付成果3.分析项目限制和假设条件4.工作分解和责任分解“以终为始”凡事预则立，不预则废Page 33需求分析和识别需求相关方的表达相关方真正的需求帮客厅钉个钉子方便挂取衣服，且要不影响美观可能的干系人有哪些？对需求有何影响？动机？Page 34识别项目关键目标（1）q战略性目标m打入某个新地区或市场，取得

17、市场占有率m在某个方面或专业形成较强竞争力m为战略发展创造新机会，如提高技术能力或开拓新业务等m开发相关产品和服务市场Page 35识别项目关键目标（2）q财务性目标m提高资产收益率m提高盈利能力和利润率m减低生产或运营成本m增加净现值m提高股东回报Page 36识别项目关键目标（3）q操作性目标m提高效率m解决实施过程中的技术难题m简化生产过程m达到行业或世界领先的操作水平m提高质量标准实现零缺陷m开发新的生产流程和生产技术Page 37识别项目关键目标（4）q组织性目标m营造和提高生存能力m提高组织的创新能力m提高团队的工作能力m增强组织的灵活性和柔性m改进组织思维方式、部门精简m提高企业

18、的适应能力Page 38q项目目标具体化q产品范围界限的描述q项目可交付成果q项目要求、技术规范、产品验收准则q项目假设、项目制约因素q初步费用估算q进度里程碑项目范围说明书的要求客户认可Page 39限制严格中等灵活最灵活项目环境目标、资源无法调整，可用外部资源少技术要求三个合格牢房项目时间要求按设计方案资源状况建筑师和工师程固定，但可灵活使用，少花国王的钱灵活性矩阵 如果大量犯人积压，国王急着使用监狱呢？Page 40限制严格中等灵活最灵活项目进度严格，基本不允许变动资源状况公司专业人才不足，可以外包和合作项目质量安全性、扩展性等质量要求高项目外部环境客户、总包支持不足，要求高项目内部环境

19、内部支持力度大灵活性矩阵 质量为先，可适当高配专业人士和外包，使用内部技术骨干Page 41项目培训课件制作大纲资料教学准备场地材料现场管理秩序后勤建立工作分解结构 (WBS)qWBS: Work Breakdown Structure工作包Work Package子项目Sub-Project项目PROJECTPage 42F 避免遗漏主要交付成果避免遗漏主要交付成果F 为项目团队承诺提供基础依据为项目团队承诺提供基础依据F 建立制定项目计划的框架建立制定项目计划的框架F 改善交付成果的可视性改善交付成果的可视性F 帮助项目的初步风险分析和评估帮助项目的初步风险分析和评估F PROGRAMWo

20、rk PackageSub-ProjectPROJECTPage 43创建WBS 遵循的法则q某项任务是其下所有WBS项的总和q一项任务应该且只能在WBS 中的一个地方出现q一个WBS项必须而且只能有一个负责人q文档化，以确保被理解和执行qWBS 首先服务于项目团队，其次考虑其他目的q可以适应实际情况在执行过程中变更q要确定分解的程度是否必要且有足够q项目团队主要成员应参与WBS 的编制Page 44WBS 分解注意点 q采用“从上到下”分解和“从下到上”核实的混合方法，只分解要做的工作，暂时不必考虑组织架构或逻辑关系q最底层（工作单元）的特征：一个清晰和相对独立的任务能够比较准确地估算工作量

21、和资源时间需求可以明确一个主要负责人q不要担心工作单元的先后次序q暂时不考虑资源和进度计划（比如人员配置等）Page 45工作包的特点q可以分配给另一项目经理进行计划和执行q可以通过子项目进一步分解为子项目的WBSq可以进一步分解活动q工作包可以由一个部门或承包商负责。用于组织之外，称为委托包q工作包的定义可考虑80小时法则，或两周法则，即工作包的完成时间应不超过80小时，在工作结束时，只报告该项工作是否完成Page 46WBS 工作分解结构检查表 q完成件是否完整地描述了项目？q是否包括了以管理导向的工作？q下层任务的总和是否完全描述对应的上层任务？q完成件的指标是否明确？q最底层工作包是否

22、可以由一个人明确负责?q是否分解到可以比较准确地估算进度和资源（包括人员）需求？Page 47 练习：档案管理系统WBS分解 1、档案管理系统作为公司年度重大项目，已经准备开发，9月完成，费用已预算。 2、档案管理系统主要是应用物联网技术实现档案的自动库存盘点、取放登记等功能，物联网识别技术、设备制造需要外包，公司负责集成和软件开发3、档案管理系统需要在三楼档案室安装试运行，验证实际效果，但三楼是密集柜，非小型档案柜，档案管理系统需要同时开发小型档案柜一套Page 48Page 49启动过程组启动过程组计划过程组计划过程组执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组收尾过程组收尾过程组项目整体管理

23、项目整体管理制定项目章程制定项目章程初步项目范围定义初步项目范围定义制定项目管理计划制定项目管理计划指导与项目管指导与项目管理执行理执行监控项目工作监控项目工作整体变更控制整体变更控制结束项目结束项目项目范围管理项目范围管理范围规划，范围定义，范围规划，范围定义，创建创建WBS WBS 范围核定范围核定范围控制范围控制项目进度管理项目进度管理活动定义，资源估算，活动定义，资源估算，持持续时间估算，续时间估算，排序，排序，制定进度表制定进度表进度控制进度控制项目成本管理项目成本管理费用估算，费用预算费用估算，费用预算成本控制成本控制项目质量管理项目质量管理质量规划质量规划实施质量保证实施质量保证

24、实施质量控制实施质量控制人力资源管理人力资源管理人力资源规划人力资源规划项目团队组建项目团队组建项目团队建设项目团队建设项目团队管理项目团队管理项目沟通管理项目沟通管理沟通规划沟通规划信息分发信息分发绩效报告绩效报告项目干系人管理项目干系人管理项目风险管理项目风险管理风险管理规划，风险识别，风险管理规划，风险识别，定性分析，定量分析，风定性分析，定量分析，风险应对规划险应对规划风险监控风险监控项目采购管理项目采购管理采购规划采购规划发包规划发包规划询价询价供应方选择供应方选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾PMI 项目管理的知识体系与管理过程Page 50二、项目进度管理WBS排序时间估算关键

25、路径项目计划Page 51 WBS工作包排序： q只用 WBS 的最低层次中的各项，必要时通过活动定义进一步细分为活动（Activities）q估计每一项活动（Activity）所需的时间q建立项目的起点和终点q将每一项活动按其逻辑顺序关系列成表格，标出每一项活动紧前必须完成的任务q暂时先不考虑资源、日期 Page 52 活动资源估算活动资源要求资源分解结构资源日历请求的变更事业环境因素组织过程资产活动清单活动属性资源能力项目管理计划工具：专家判断多方案分析公开出版的估算数据管理软件自下而上估算活动资源估算Page 53 活动持续时间估算活动持续时间估算活动属性更新事业环境因素组织过程资产项目

26、范围说明书活动清单活动属性资源要求资源日历项目管理计划活动持续时间工具：专家判断类比估计参数估算三点估算应急和储备时间分析Page 54活动持续时间估计一位有经验的工程师负责某项设计。他估计正常需要 25 周完成；假如条件有比较理想的话，22 周可以完成；即使最不顺利的情况下，35 周肯定可以完成。你觉得该项设计最有可能几周完成？Page 55三点估算法最可能最可能Most Likely最悲观最悲观Pessimistic最乐观最乐观Optimistic期望值期望值Expected Value发生概率发生概率Expected Value = (O + 4ML + P)/6Variance =2

27、= (P O)/6 2 Std. Dev. = = (P O)/6 21/2 Page 56q 三点估计 (PERT) 计算公式 期望值 Texp = ( To + 4Tm + Tp) / 6 方差 2 = (Tp To)/62 标准差 = (Tp To)/621/2q 工期估计：在期望工期 Texp 完工的可能性为 50% Texp + 1 68.3% Texp + 2 95.5% Texp + 3 99.7% Texp + 4 99.9%Page 57 计算范例：一位有经验的工程师负责某项设计。他估计正常需要 25 周完成；假如条件有比较理想的话，22 周可以完成；即使最不顺利的情况下，3

28、5 周肯定可以完成。算出：q 期望值 Texp = 26.17 （周）q 标准差 = 2.17 （周）q 项目完成的时间（周）和几率分别是：q 26.17 (50.0%)； 28.34 (68.3%)q 30.51 (95.5%)； 32.68 (99.7%)Page 58某项目计划表工作内容代码工作顺序时间（周）现场勘察测量A-21初步设计BA5勘察测量报告审核整理CA7初步设计审核修改DB3编写初步设计技术文件EC, D5编写设计方案报告FC, D8设计方案审定批准GE, F2Page 59CAGEDBF21753582代码ABCDEFG顺序-AABC, DC, DE, F 计算关键路径P

29、age 60CAGEDBF21753582A-C-F-G 38 周；A-C-E-G 35 周； A-B-D-E-G 36 周 ；A-B-D-F-G 39 周 关键路径！简化方法： 计算关键路径Page 61Page 62 回顾项目立项阶段所做工作：1、干系人识别2、关键目标识别和具体化（需求分析）3、可行性调研4、工作包分解5、工作包排序、资源和时间预估6、制定工作计划和里程碑0.5天因项目而定因项目而定一般两次1天以内项目小组会议1天低投入、高回报！行动起来！不要再拍脑袋了！Page 63启动过程组启动过程组计划过程组计划过程组执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组收尾过程组收尾过程组项目

30、整体管理项目整体管理制定项目章程制定项目章程初步项目范围定义初步项目范围定义制定项目管理计划制定项目管理计划指导与项目管指导与项目管理执行理执行监控项目工作监控项目工作整体变更控制整体变更控制结束项目结束项目项目范围管理项目范围管理范围规划，范围定义，范围规划，范围定义，创建创建WBS WBS 范围核定范围核定范围控制范围控制项目进度管理项目进度管理活动定义，资源估算，活动定义，资源估算，持持续时间估算，续时间估算，排序，排序，制定进度表制定进度表进度控制进度控制项目成本管理项目成本管理费用估算，费用预算费用估算，费用预算成本控制成本控制项目质量管理项目质量管理质量规划质量规划实施质量保证实施

31、质量保证实施质量控制实施质量控制人力资源管理人力资源管理人力资源规划人力资源规划项目团队组建项目团队组建项目团队建设项目团队建设项目团队管理项目团队管理项目沟通管理项目沟通管理沟通规划沟通规划信息分发信息分发绩效报告绩效报告项目干系人管理项目干系人管理项目风险管理项目风险管理风险管理规划，风险识别，风险管理规划，风险识别，定性分析，定量分析，风定性分析，定量分析，风险应对规划险应对规划风险监控风险监控项目采购管理项目采购管理采购规划采购规划发包规划发包规划询价询价供应方选择供应方选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾PMI 项目管理的知识体系与管理过程Page 64项目经理的素质要求“失街亭”的

32、启示q在关键环节用人不当q重大项目的失败并不是个别执行人员可以“拍胸口”承担责任的Page 65供应商项目团队外部环境主管部门技术要求投资方相关团体項目经理的角色Page 66项目经理与职能经理职能经理负责具体专业，大多是相关技术领域的专家擅长分析善于将系统构成细分，以便找出解决问题方法项目的专业或技术监督者和责任人关注块项目经理具有专业背景。大多从专业工程技术人员起步擅长整合采用系统方法，着重输入与产出之间的关系，不注重细分内部结构项目的推动人和全面责任者关注面Page 67如何选择项目经理？q 专业技术可信性和管理技能可信性得到客户、上级、职能部门和团队的认可q 善于发现问题，能及时解决问

33、题q 注重团队的领导力和强调协调的管理风格q 处理压力q 技术专家q 强势的管理风格q 个性成熟q 可以立即投入工作q 与高级主管人员有良好关系q 可以使团队保持乐观q 曾经在不同部门工作Page 68案例讨论：项目经理的素质能力要求1.杰克能胜任項目经理吗？説明原因。2.杰克在交往中的主要问题是什么？3.为什么阿尔福雷德沒有与杰克坦诚交談？4.如果阿尔福雷德直截了当在会议上与杰克讨论，杰克很可能会怎样反应？5.假如你是电子工程部经理，你认为如何处理可能会有利问题的解決？Page 69项目经理的权力q法定权力（Formal）团队组建、招投标组织、项目内资金使用、领导授权的其它权利q奖励权力（R

34、eward）q惩罚权力（Penalty）q专家权力（Expert）项目方案建议审核、全面控制、评审汇报权q指示（Referent）向团队成员下命令的权利Page 70 项目团队建设q团队发展的四个阶段形成阶段：有积极向上的愿望，需要明确目标、落实任务和积极引导震荡阶段：挫折、压力和冲突，需要协调和导向正规阶段：主要矛盾得到解决，建立相互信任关系，效率提高表现阶段：积极工作，急于实现目标，项目职责分清，授权完善，项目经理可以集中关注预算、进度和项目业绩命令教导支持授权Page 71团队角色类型对项目实施的影响q创新者：具有突破性思路。想法可能不成熟或失败q塑型者：将创新者的想法加以完善，形成实施

35、方案q执行者：在具体运作中执行塑型者形成的方案q协调者： 归纳不同想法，使各方达成一致。除此之外，负责制定成员职责内容，使其清楚各自的目标q监察者：确保所有的想法落到实处q完成者：控制项目的里程碑节点q资源查探者：确保组织与环境之间的接口顺畅q团队性格和能力互补Page 72项目经理的挑选和项目团队的组建项目经理的挑选和项目团队的组建取经团队取经团队唐僧：佛学专家、人神佛妖三界公认圣僧；心志坚定抗压能力强；为人和善有管理经验取经项目降妖伏魔后勤补给远程运输外交公关文化娱乐孙悟空孙悟空猪八戒沙和尚沙和尚沙和尚猪八戒白龙马白龙马唐僧唐僧孙悟空猪八戒猪八戒沙和尚唐僧项目经理唐僧项目经理Page 73

36、启动过程组启动过程组计划过程组计划过程组执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组收尾过程组收尾过程组项目整体管理项目整体管理制定项目章程制定项目章程初步项目范围定义初步项目范围定义制定项目管理计划制定项目管理计划指导与项目管指导与项目管理执行理执行监控项目工作监控项目工作整体变更控制整体变更控制结束项目结束项目项目范围管理项目范围管理范围规划，范围定义，范围规划，范围定义，创建创建WBS WBS 范围核定范围核定范围控制范围控制项目进度管理项目进度管理活动定义，资源估算，活动定义，资源估算，持持续时间估算，续时间估算，排序，排序，制定进度表制定进度表进度控制进度控制项目成本管理项目成本管理费用

37、估算，费用预算费用估算，费用预算成本控制成本控制项目质量管理项目质量管理质量规划质量规划实施质量保证实施质量保证实施质量控制实施质量控制人力资源管理人力资源管理人力资源规划人力资源规划项目团队组建项目团队组建项目团队建设项目团队建设项目团队管理项目团队管理项目沟通管理项目沟通管理沟通规划沟通规划信息分发信息分发绩效报告绩效报告项目干系人管理项目干系人管理项目风险管理项目风险管理风险管理规划，风险识别，风险管理规划，风险识别，定性分析，定量分析，风定性分析，定量分析，风险应对规划险应对规划风险监控风险监控项目采购管理项目采购管理采购规划采购规划发包规划发包规划询价询价供应方选择供应方选择合同管理

38、合同管理合同收尾合同收尾PMI 项目管理的知识体系与管理过程Page 74跨部门不支持工作？辛苦做项目，却被领导批评？阶段性总结和验收多个工作无法匹配？需求不断变化，不同人不同需求？资源在关键时候被占用？采购无法及时完成影响进度？。Page 75 项目关键人员对信息的需求1. 项目经理&项目目标和制约因素如：进度、成本、质量要求等&人力、物力、财力等资源的状况&客户的要求&项目经理的职责和权限Page 76 项目关键人员对信息的需求2.客户&项目建议书&项目主要执行人员的情况&项目实施计划3.上级管理层&项目收益&项目计划&项目的主要进展Page 77 项目关键人员对信息的需求4.项目小组成员

39、&项目目标和制约因素&项目的交付结果和衡量标准&项目内部各部门的任务和职责&项目工作的程序、进度、时间要求&项目应遵循的条例、标准、程序等Page 78项目经理高级管理者客户公司政策公司政策方向需求方向需求项目团队直接管理者项目方向项目方向项目方向项目方向报告报告报告报告进度报告进度报告进度报告进度报告Page 79报告的类型&常规报告：包括定期报告（主要给高层管理）和里程碑报告，如：状态报告&例外事件报告：项目管理层的最新决策，和具有例外性质的决策报告,如：需求变更、干系人调整等&特殊分析报告：如特殊的研究成果或遇到的特殊问题的应对情况报告，目的在于引起其他管理人员或项目经理的兴趣或者对其他

40、分析工作具有帮助、启发作用，如：跨部门沟通障碍&挣值分析报告或图表：评估当前成本和绩效，对高层来说比详细的个体任务分析报告更为重要。如：效益分析Page 80古时的沟通小故事 秀才买柴秀才：“荷薪者过来！” 老伯：“？”秀才：“其价如何？” 老伯：“？”秀才：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。”老伯：“？！”给我们什么启示？Page 81沟通规划矩阵工作分解编号或沟通对象信息主要内容信息提供负责人信息需求负责人时间要求方式备注908A011 A路段数据工程测量部文本908A018E路段详测岩土勘察部图纸 电邮勘察所业主数据会议技术要求路桥设计部分包单位文件Page 82THANK YOU守信 安全 专业 快捷