设计院总承包发展与管理模式课件.ppt

1、工程总承包发展与管理模式探讨工程总承包发展与管理模式探讨工程总承包工程总承包发展与管理模式探讨发展与管理模式探讨工程总承包发展与管理模式探讨工程总承包发展与管理模式探讨目目 录录一、大力开展工程总承包是华东院持续发展的必然要一、大力开展工程总承包是华东院持续发展的必然要求求二、华东院开展工程总承包的总体部署与架构二、华东院开展工程总承包的总体部署与架构三、我院工程总承包项目管理模式三、我院工程总承包项目管理模式四、做好工程总承包的点滴体会四、做好工程总承包的点滴体会工程总承包发展与管理模式探讨工程总承包发展与管理模式探讨一、大力开展工程总承包是华东院持续发展的必然要求一、大力开展工程总承包是华

2、东院持续发展的必然要求 1、工程公司大型综合设计院的发展方向、工程公司大型综合设计院的发展方向 市场属性市场属性由专业公司做总承包是工程建设市场发展的由专业公司做总承包是工程建设市场发展的 必然规律，尤其是非国有企业投资的项目，国外市场非常必然规律，尤其是非国有企业投资的项目，国外市场非常 明显。明显。 事例：住宅装修事例：住宅装修以前为省钱，分别请泥瓦工、木工、电以前为省钱，分别请泥瓦工、木工、电 工等工等 现在，整体承包现在，整体承包 设计院方向设计院方向做精、做专，形成事业所，规模受控；做精、做专，形成事业所，规模受控； 做大规模，提高抗风险能力。向两头延伸，做大规模，提高抗风险能力。向

3、两头延伸， 向工程公司发展，既有规模，又由技术。向工程公司发展，既有规模，又由技术。工程总承包发展与管理模式探讨工程总承包发展与管理模式探讨 2、华东院战略转型需要、华东院战略转型需要 华东院百年老店华东院百年老店水电设计可持续时间不长，需要转型，水电设计可持续时间不长，需要转型，方向为工程公司，国家扶持的工程公司为五十家。方向为工程公司，国家扶持的工程公司为五十家。 战略目标战略目标2011年基本实现国际型工程公司，营业收入超年基本实现国际型工程公司，营业收入超过过20亿元（全集团亿元（全集团30亿元），靠什么？总承包！亿元），靠什么？总承包！ 转型包括转型包括 思想观念转型思想观念转型 生

4、产方式转型生产方式转型 全员转型全员转型工程总承包发展与管理模式探讨工程总承包发展与管理模式探讨二、华东院开展工程总承包的总体部署与架构二、华东院开展工程总承包的总体部署与架构（1）总体部署）总体部署 推动有能力的生产单位（项目部、专业所）开展工程总承包推动有能力的生产单位（项目部、专业所）开展工程总承包业务，至业务，至2011年实现多领域、多专业、国内外并举的工程总承包格年实现多领域、多专业、国内外并举的工程总承包格局。局。（2）总体架构）总体架构 分三大领域推进分三大领域推进 设备成套设备成套 目前开展较好，集中在越南和土耳其市场，目前开展较好，集中在越南和土耳其市场，7个项目，个项目，0

5、8年年营业收入营业收入23亿人民币，亿人民币，2011年在总承包业务内占年在总承包业务内占30%左右。左右。工程总承包发展与管理模式探讨工程总承包发展与管理模式探讨 城环领域总承包城环领域总承包 新拓展，目前项目：广西南宁污水处理厂、三墩基地房建。广新拓展，目前项目：广西南宁污水处理厂、三墩基地房建。广西另有两个污水处理厂在洽谈，发展势头好，是今后总承包发展的西另有两个污水处理厂在洽谈，发展势头好，是今后总承包发展的主要方向之一，主要方向之一，2011年在总承包业务内占年在总承包业务内占30%以上，约以上，约4亿元。亿元。 水电、新能源总承包水电、新能源总承包 水电项目：制约因素多，周期长，风

6、险较大，有选择地开展；水电项目：制约因素多，周期长，风险较大，有选择地开展； 风电项目：技术要求相对低，周期短，风险小，大力推动；风电项目：技术要求相对低，周期短，风险小，大力推动； 水利项目：加固工程，堤防工程，相对简单，周期短，努力争取。水利项目：加固工程，堤防工程，相对简单，周期短，努力争取。 2011年在总承包业务内占年在总承包业务内占40%左右（含国外工程总承包，国内左右（含国外工程总承包，国内外约各占外约各占20%），约），约45亿元。亿元。工程总承包发展与管理模式探讨工程总承包发展与管理模式探讨 国外业务国外业务 包含：设备成套、工程总承包包含：设备成套、工程总承包 目标：目标：

7、2011年在总承包业务内占年在总承包业务内占50%以上份额，在全院营业收以上份额，在全院营业收入占入占30%左右。左右。工程总承包发展与管理模式探讨工程总承包发展与管理模式探讨三、我院工程总承包项目管理模式三、我院工程总承包项目管理模式 三个项目，两种模式三个项目，两种模式 小姓、四板沟模式小姓、四板沟模式 总承包项目部管理分包商，不干预施工队。总承包项目部管理分包商，不干预施工队。 利：总承包方管理工作量小，职责明确；利：总承包方管理工作量小，职责明确； 弊：受分包商制约，尤其是分包商以包代管、与施工队之间矛盾弊：受分包商制约，尤其是分包商以包代管、与施工队之间矛盾突出时，项目进展容易失控。

8、突出时，项目进展容易失控。 现场管理委托华东咨询公司负责，院和总承包项目部进行监现场管理委托华东咨询公司负责，院和总承包项目部进行监管。目的：解决院总承包资源不足，同时也培育杭州国电能力。管。目的：解决院总承包资源不足，同时也培育杭州国电能力。工程总承包发展与管理模式探讨工程总承包发展与管理模式探讨 下只恩模式下只恩模式 分包商为华东建设公司，总承包项目部与分包商一起管理分包商为华东建设公司，总承包项目部与分包商一起管理施工队。施工队。 利：总承包与分包商之间配合好，管理效率高，有利于及时发现利：总承包与分包商之间配合好，管理效率高，有利于及时发现问题和及时解决问题，工程进度、质量、投资容易控

9、制；问题和及时解决问题，工程进度、质量、投资容易控制； 弊：职责不易说清，要靠文化起一点作用。弊：职责不易说清，要靠文化起一点作用。 现场工程建设管理部由总承包事业部直接组建，受控情况较现场工程建设管理部由总承包事业部直接组建，受控情况较好。好。工程总承包发展与管理模式探讨工程总承包发展与管理模式探讨 模式应用模式应用 两种模式各有优缺点，当项目较小、工期较短时（短、平、快两种模式各有优缺点，当项目较小、工期较短时（短、平、快项目）建议采用下只恩模式（管至施工队模式）；项目）建议采用下只恩模式（管至施工队模式）； 当项目较大、技术复杂、工期较长时建议采用小姓、四板沟模当项目较大、技术复杂、工期

10、较长时建议采用小姓、四板沟模式（管至分包商模式）。式（管至分包商模式）。四、做好工程总承包的点滴体会四、做好工程总承包的点滴体会 我院开展工程总承包业务时间不长，经验不多，教训不少，结合我院开展工程总承包业务时间不长，经验不多，教训不少，结合当前三个项目的实践，谈一点肤浅体会当前三个项目的实践，谈一点肤浅体会工程总承包发展与管理模式探讨工程总承包发展与管理模式探讨（1）前期工作要做深做透）前期工作要做深做透 当前我院承接的总承包项目主要为中小型工程，且大多为当当前我院承接的总承包项目主要为中小型工程，且大多为当地省级甚至是地区级设计单位承担前期工作，勘测设计深度往往地省级甚至是地区级设计单位承

11、担前期工作，勘测设计深度往往不够，若仓促开工必将留下隐患和付出代价。因此，对总承包项不够，若仓促开工必将留下隐患和付出代价。因此，对总承包项目，一定要有合理的前期工作时间，对其他院负责的前期工作项目，一定要有合理的前期工作时间，对其他院负责的前期工作项目，我院接手后应进行全面复核，并由院对复核报告进行设计评目，我院接手后应进行全面复核，并由院对复核报告进行设计评审（程序文件已有规定，下只恩按规定进行了复核）。审（程序文件已有规定，下只恩按规定进行了复核）。 总承包项目承接前应按规定进行项目风险评估，并针对存在总承包项目承接前应按规定进行项目风险评估，并针对存在的风险提出对策措施。（小姓四板沟属

12、于仓促上马）的风险提出对策措施。（小姓四板沟属于仓促上马）工程总承包发展与管理模式探讨工程总承包发展与管理模式探讨（2）做好招标设计，做好施工规划）做好招标设计，做好施工规划 总承包项目规模小，费用紧，施工中可变余地相对较小，因总承包项目规模小，费用紧，施工中可变余地相对较小，因此更应做好招标设计，尤其是做好施工规划。包括分标方案、施此更应做好招标设计，尤其是做好施工规划。包括分标方案、施工支洞（四板沟施工支洞布置不合理）等临建设施布置，确定合工支洞（四板沟施工支洞布置不合理）等临建设施布置，确定合理的施工工期，以正确指导工程施工。做这些工作虽然要花费些理的施工工期，以正确指导工程施工。做这些

13、工作虽然要花费些时间，但磨刀不误砍柴功，可为工程顺利建设打下良好的基础。时间，但磨刀不误砍柴功，可为工程顺利建设打下良好的基础。 小姓、四板沟工程均没有做分标方案，整个由一个承包商施小姓、四板沟工程均没有做分标方案，整个由一个承包商施工，实施中其弊端暴露明显。一般情况下要引进两家及以上承包工，实施中其弊端暴露明显。一般情况下要引进两家及以上承包商施工，相互竞争，相互促进，即使一家出问题也可依靠另一家商施工，相互竞争，相互促进，即使一家出问题也可依靠另一家继续完成工程施工。继续完成工程施工。工程总承包发展与管理模式探讨工程总承包发展与管理模式探讨（3）重视招投标活动，选择与工程施工要求相匹配的）

14、重视招投标活动，选择与工程施工要求相匹配的分包商分包商 总承包工程能否顺利施工，选择总承包工程能否顺利施工，选择与工程施工要求相匹配与工程施工要求相匹配的承包的承包商至关重要。小姓、四板沟工程的教训之一是所选承包商能力太商至关重要。小姓、四板沟工程的教训之一是所选承包商能力太弱，并不可控，以至于后期更换承包商并带来工期、费用等一系弱，并不可控，以至于后期更换承包商并带来工期、费用等一系列问题。列问题。 好的承包商不仅自己能控制好进度、质量、安全、费用等，好的承包商不仅自己能控制好进度、质量、安全、费用等，且可减轻总承包方的管理压力。因此，选择分包商要慎之又慎，且可减轻总承包方的管理压力。因此，

15、选择分包商要慎之又慎，要严格要严格按院规定的程序决策按院规定的程序决策。工程总承包发展与管理模式探讨工程总承包发展与管理模式探讨（4）不能片面追求）不能片面追求“低价低价”中标，低价是造成合同实施中标，低价是造成合同实施中很多问题的根源中很多问题的根源 低价中标从表面上看对控制投资是有利的，但应该认识到，唯低价中标从表面上看对控制投资是有利的，但应该认识到，唯利是图、追求利润是承包商的本质，没有那一个承包商（包括自己利是图、追求利润是承包商的本质，没有那一个承包商（包括自己的队伍）愿意赔钱施工。低价必然造成承包商的投入不足，带来质的队伍）愿意赔钱施工。低价必然造成承包商的投入不足，带来质量、安

16、全隐患，并且承包商将在施工中想方设法找回量、安全隐患，并且承包商将在施工中想方设法找回“他的利润他的利润”，在合同管理上造成很多问题。在合同管理上造成很多问题。 由于投入不足，施工进度也将受到影响，工期延误也就在所难由于投入不足，施工进度也将受到影响，工期延误也就在所难免。因此，在招标中不能片面追求免。因此，在招标中不能片面追求“低价低价”，对承包商的，对承包商的“低价低价”要进行认真分析，明显不合理的低报价要拒绝，合理低价是可以接要进行认真分析，明显不合理的低报价要拒绝，合理低价是可以接受的唯一选择（受的唯一选择（低价靠合同补偿来推进工程是非常得不偿失的举低价靠合同补偿来推进工程是非常得不偿

17、失的举措措）。）。 工程总承包发展与管理模式探讨工程总承包发展与管理模式探讨（5）发挥设计在总承包中的龙头核心作用）发挥设计在总承包中的龙头核心作用 在工程总承包的诸环节中，我院具有的优势是设计，发挥设计在工程总承包的诸环节中，我院具有的优势是设计，发挥设计优势是总承包成败关键。优势是总承包成败关键。 设计理念调整，工作更深入，多做方案比较；设计理念调整，工作更深入，多做方案比较； 整体最优，要考虑如何施工；整体最优，要考虑如何施工； 贴近现场，理解现场，设计人员最好参与现场管理；贴近现场，理解现场，设计人员最好参与现场管理； 责任、效益挂钩；责任、效益挂钩； 工程总承包发展与管理模式探讨工程

18、总承包发展与管理模式探讨（6）合同管理中坚持不超付，时刻掌握合同主动权）合同管理中坚持不超付，时刻掌握合同主动权 施工合同是合同双方的郑重承诺，是开展项目建设的法律基础，施工合同是合同双方的郑重承诺，是开展项目建设的法律基础，总承包项目从开工就严格按合同进行管理，按合同办事，尤其在工总承包项目从开工就严格按合同进行管理，按合同办事，尤其在工程款支付上，坚持工程款不超付，时刻掌握合同主动权。程款支付上，坚持工程款不超付，时刻掌握合同主动权。 要做到不超付，就要要做到不超付，就要及时处理工程变更、索赔及时处理工程变更、索赔等具体问题，等具体问题，不形成问题的积压，而这些具体问题的处理，也一定要依据

19、合同条不形成问题的积压，而这些具体问题的处理，也一定要依据合同条款，严格按合同办事，款，严格按合同办事，严控超付严控超付，才能在工程万一出现极端情况掌，才能在工程万一出现极端情况掌握主动。握主动。 小姓、四板沟工程在合同执行中存在超付现象，给后来的合同小姓、四板沟工程在合同执行中存在超付现象，给后来的合同执行、队伍变更决策等带来较大的困难和重大影响。执行、队伍变更决策等带来较大的困难和重大影响。工程总承包发展与管理模式探讨工程总承包发展与管理模式探讨（7）建立属于自己的施工队伍资源，关键时刻起作用）建立属于自己的施工队伍资源，关键时刻起作用 一般来说，承包商是一般来说，承包商是“唯利是图唯利是

20、图”的，要使其全力以赴地做的，要使其全力以赴地做好项目，要么给有一个好的合同价格，要么有后续工程吸引，而好项目，要么给有一个好的合同价格，要么有后续工程吸引，而这两条我院都没有。这两条我院都没有。 我院要做大做强工程总承包业务，必须要有战略合作伙伴和我院要做大做强工程总承包业务，必须要有战略合作伙伴和建立属于自己的施工队伍资源。战略合作伙伴具有长期合作关系，建立属于自己的施工队伍资源。战略合作伙伴具有长期合作关系，承包商不会追求一时的经济利益，能够同甘共苦，使工程建设能承包商不会追求一时的经济利益，能够同甘共苦，使工程建设能平稳进行。目前院已与有关单位建立战略合作伙伴关系。而建立平稳进行。目前院已与有关单位建立战略合作伙伴关系。而建立属于自己的施工队伍资源在中小型总承包项目中十分重要，一是属于自己的施工队伍资源在中小型总承包项目中十分重要，一是施工中可控，不用担心施工中可控，不用担心“分包商算计分包商算计”，二是对战略合作伙伴承，二是对战略合作伙伴承担的项目，关键时刻可以顶上去，作为一种管理手段，起到威慑担的项目，关键时刻可以顶上去，作为一种管理手段，起到威慑作用，维护工程的正常建设。作用，维护工程的正常建设。工程总承包发展与管理模式探讨工程总承包发展与管理模式探讨谢谢 谢谢 ！