采购成本分析与控制-PPT课件.ppt

1、目采购的采购的KPI-20%-10%0%10%20%30%40%50%60%0%20%40%60%80%100%150%Price to Earnings Ratio (Annualized Growth 1995-1999)Market Capitalization (Annualized Growth 2001-2004)Shareholder Value CreationSource: Andersen Consulting Financial Analysis(43%, 27%)(152%,57%)(38%, 30%)(57%, 36%)(11%, -13%)(6%, 4%)“The

2、race is in who executes and makes this operational across the whole supply chain”Brian Kelly, Vice President, Ford1Nobody can really forecast what the impact will be of GMs TradeXchange, except itll be big. Buckle-up - its going to be a bumpy ride.” David Cole Director of Automotive Transportation S

3、tudy, University of Michigan价格分析带来的利益价格分析带来的利益 采购中，供应商都倾向于尽可能隐瞒自己的成本结构采购中，供应商都倾向于尽可能隐瞒自己的成本结构与定价方法，因此采购人员的一个基本任务就是揭开供应与定价方法，因此采购人员的一个基本任务就是揭开供应商定价方法及成本结构的面纱商定价方法及成本结构的面纱。购购采采业务和人人和业务商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数, 授权付款购购采采业务和人人和业务商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数, 授权付款购购

4、采采业务和人人和业务商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数, 授权付款上层机制上层机制不同商品的供应价格影响因素的构成不同商品的供应价格影响因素的构成 产品类别产品类别 成 本 结成 本 结构为主构为主 侧重于成侧重于成本结构本结构 50%成本结构成本结构 50%市场结构市场结构 侧 重 于 市侧 重 于 市场结构场结构 市场结构市场结构为主为主 原材料原材料 工业半成品工业半成品 标准零部件标准零部件 非标零部件非标零部件 成品成品 服务服务 (3)成本分析的改善曲线成本分析的改善曲线（4）产品价值分析与价值工程）产品价值分析与价值工程

5、（VA/VE）分析）分析降低采购成本必须从设计开始降低采购成本必须从设计开始 （5）会计数据分析）会计数据分析对于可以采用竞争性选择供应商的采购战略竞争性选择供应商的采购战略的物资，可以应用成本分析模型对供应商的成本结构进行详细的分析，以获得重要的谈判筹码。供应商名称材料成本设备折旧分摊管理费用分摊人工工资设备运行费用运输费用单位总成本单位报价单位利润利润率最低成本/报价最低成本/报价生产设备生产设备/器材配件采购成本分析模型器材配件采购成本分析模型上述成本内容可以作为询价书的一部分，要求供应商在提供报价的时候提供上述成本内容可以作为询价书的一部分，要求供应商在提供报价的时候提供附件：石灰石采

6、购成本分析模型、关联企业成本分析模型、破碎机投资成本分析模型、器材配件成本分析模型示例轴承可以采用询价数据库或成本分析数据库对各个关键可以采用询价数据库或成本分析数据库对各个关键的要素进行分析。的要素进行分析。目目前前的的采采购购乐乐山山大大洋洋佳佳承承机机电电贸贸易易哈哈尔尔滨滨轴轴承承价价格格金金额额价价格格金金额额价价格格金金额额价价格格金金额额轴承202套45.2020.803.0812.324.0016.005.0020.00轴承204套3366.062,036.884.101,377.605.001,680.004.001,344.00轴承205盘607.80468.004.362

7、61.606.00360.007.00420.00轴承206套279.38253.208.10218.709.00243.008.00216.00轴承207套69.4156.468.3450.04 10.0060.009.1154.63轴承208套811.2189.68 10.0080.009.4075.20 12.0096.00轴承209盘1613.50216.00 10.77172.32 13.00208.00 12.33197.27轴承210套614.4486.64 12.3173.86 15.0090.00 14.0084.00总总报报价价3,227.662,246.442,732.2

8、02,431.91采采购购量量单单位位型型号号名名称称与对原材料供应商的报价评估不同，对器材配件供应商的报价通常采用“总报价总报价”进行评估同时，可以将其它公司在某些物资项目上的最低报价最为谈判时的工具，要求该总报价最低的公司相应降低价格，从而达到全面有效降低成本的目的(6)其其他他因因素素的的件件与与整整机机)的的区区别别技技术术障障碍碍与与贸贸易易壁壁垒垒科科技技行行业业的的补补贴贴自自有有或或代代理理专专利利权权的的年年限限与与费费用用的的分分摊摊供供应应商商生生产产规规模模的的扩扩大大与与产产能能的的萎萎缩缩更更新新换换代代的的频频率率更更加加突突出出或或步步伐伐加加快快注注意意供供应

9、应商商固固定定成成本本与与可可变变成成本本的的变变化化溢溢折折价价采采购购（以以上上分分析析条条件件在在面面对对强强势势供供方方时时无无效）效）每个部门都应0%3、生产-10%4、技术-10%5、质量-10%6、财务-5%7、仓库-5%总监5%公司-10%4、供应商管理、供应商管理-引入供应商管理档案引入供应商管理档案-(包括权重比例包括权重比例)内容分析内容分析（1）供应商管理的利器）供应商管理的利器分类分类 （2）供应商管理工具）供应商管理工具交期交期“K”线图线图 （3） 改善供货商质量手段改善供货商质量手段 档案档案5、 拓宽我们的视野，保证优良和健康的供应资源是我拓宽我们的视野，保证

10、优良和健康的供应资源是我们创新的初衷，其次才是库存的控制们创新的初衷，其次才是库存的控制（1）超超过过2万万元元-一一个个单单品品每每年年采采购购不不超超过过2次次的的-单单笔笔采采购购不不超超1万万元元-冷冷僻僻冷冷门门采采购购-零零星星采采购购-小小件件采采购购（1000元元以以下）下）-非非标标量量少、少、小小（5000以以下，下，2件）件）-执执行行委委托托外外面面资资源源进进行行采采购购（2）C的的管管理理模模式式-强强调调财财务务健健康康很很安安全全-提提高高买买房房强强势势地地位位-提提高高计计划划的的准准确确的的性性-积积极极协协调调能能力力的的改改善善长长期期协协议议国国产产

11、化化软软磨磨硬硬泡泡-对手定位，重温对手定位，重温SWOT（1）报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式： 先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础；先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础； 先难后易，先苦后甜；先难后易，先苦后甜；1设计好报盘结构的前提是全面、详细地掌握信息。2设计报盘结构，你的开盘价应当是最高价格。 3在你的报盘中，也可以一开始不提出己方的所有要求，而设计在谈判中一点一点积累上去，最终达到目的。4你的报盘结构还可以“虎头蛇尾”。 5你所设计的报盘方案，应当与你将要进行的谈判的性质相 一致，也只有这样，才能发挥它的效用。-谈判，要学会用最简单的办法打击对方谈判，要

12、学会用最简单的办法打击对方 技巧一：会说不如会听技巧一：会说不如会听 倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准备阶段得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么。 谈判技巧的谈判技巧的“规则规则”及注意事项及注意事项谈判技巧的运用谈判技巧的运用 skill of Negotiation要求要求:记录，尽可能的去做记录 -利用工具-记录关键点-别打断对方-记录的同时,找出供应商的软肋-在适当的时候进行提醒或反击Confidential Classified - Internal u

13、seM4M3Negotiation strategySupplierSelection RFP savings Feasible scenarios E-RFP, E-Auction? Reclarify benefits targets Recommendation of supplier selection after negotiation Obtain agreement of negotiation targets and prioritized scenarios Ensuring unified communication in the marketplace For sensi

14、tive negotiations, legal input may be needed up front Ensuring Stakeholder agreement on final supplier selection Improved compliance follow-upMilestone meetingTopic of meetingSourcing team benefitKey participants in meetings and recipients of the info would include: Cross-functional stakeholders, Ne

15、gotiation team members Functional Procurement leadership CEPG/GP&T / Global category expertsor each supplier should include the following analysis: Summary of RFP Bid analysis Summary of Industry / Supplier analysis Summary of stakeholder selection criteria Defining negotiation options Defining nego

16、tiation factors Defining negotiation objectives Defining negotiation team members / roles in the negotiation plan Recommendation for next steps and timingsConfidential Classified - Internal use技巧二：以退为进技巧二：以退为进 案例：一家大公司要在某市建立一个铝厂，他们先找到当地某电力公司要求以低价优惠供应电力，但对方态度十分坚决，认为自己是当地唯一的一家电力公司。谈判很快陷入僵局。此时，这家大公司的谈判

17、代表通过多种渠道了解到电力公司其实对此次谈判十分重视，一旦双方签订了合同，便会使这家濒临破产的电力公司起死回生。由此可知，此次谈判对电力公司应该是很更要的。这位大公司的代表充分利用了这一信息，在谈判桌上也表现出毫不退步的样子，最后抛出这样的话：“既然我们无法达成共识，我看再谈下去也是没有希望了。与其花这么多钱，还不如自己建个小型电厂划算。”说完，便离席而走。电力公司谈判代表一下被对方的举措震住了，原先的优势姿态一扫而光。他们马上请回离席远去的代表，一改初衷，立即同意给该大公司最优惠的价格。 Retreat in order to advance要求: -提前设置障碍-每个障碍都要有强有力的理由

18、作为后盾-切勿在理亏的时候抛出障碍,对方认为虚假-取消障碍时要以退为进-明确我们需要换取什么技巧三：让谁先报价技巧三：让谁先报价案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的项发明获得丁专利。一天，公司经理派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价。 爱迪生想了想，回答道： “我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。”，“那好吧，我出40万，怎么样?”经理爽快地先报了价。谈判顺利结束了。 事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美元，因为，以后的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。 让对方先报盘，使爱迪生多获得了三十多万的收益。让对方先报盘可以给你带来

19、许多好处。 Confidential Classified - Internal useClassified - Internal useExampleOnlyConfidential Classified - Internal use64EXAMPLEONLY 就像足球队需要守门员一样，谈判小 组需要一些“典型”角色来使谈判顺利结 束。这些角色包括谈判首席代表、 白脸、红脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。 理想的谈判小组应该有35人，而且所有关键角色都要有。一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色，这些角色能够反映 谈判者自身的性格特点技巧四：角色扮演技巧四：角色扮演Role play谈判强调团队的作用-每个议题都有专业人员回答,不可能每次都是采购在谈-职业人员-信息传递员(旁敲侧击) -记录role-playrole-playConfidential Classified - Internal useInformation to be provided