企业人力资源管理与开发课件.ppt

1、人力资源管理人力资源管理中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院付亚和付亚和第一部分第一部分人力资源管理的人力资源管理的战略功能战略功能一、人力资源管理的价值一、人力资源管理的价值一项调查一项调查 调查时间：调查时间： 1989年年调查主题：调查主题：20002000年（下个世纪）哪些管理年（下个世纪）哪些管理要素对企业的要素对企业的CEOCEO最重要最重要? ? 调查对象：调查对象：20个国家个国家 1500名高级经理人名高级经理人其中其中870名名CEO 个人管理行为个人管理行为 管理技能管理技能1. .极强的想象能力极强的想象能力 98% 1.98% 1.制定经营管理战略制定经营

2、管理战略 78%78%2.2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩 91% 2.91% 2.人力资源管理人力资源管理 53%53%3.3.经常与员工沟通经常与员工沟通 89% 3.89% 3.市场营销与销售市场营销与销售 48% 48% 4.4.管理人员的规划管理人员的规划 85% 4.85% 4.财务管理财务管理 24%24%5.5.重视道德重视道德 85% 5.85% 5.谈判技巧谈判技巧 24% 24% 6.6.经常与客户沟通经常与客户沟通 78% 6.78% 6.国际经济与政治国际经济与政治 19%19%7.7.辞退不称职员工辞退不称职员工 71% 7.71% 7.科学与技术科学与技术 15%

3、15%8.8.奖励忠诚的员工奖励忠诚的员工 44% 8.44% 8.利用传播媒介利用传播媒介 13%13%9.9.保持重要的决策保持重要的决策 21% 9.21% 9.生产管理生产管理 9%9%10.10.重视传统重视传统 13% 13% 10.10.计算机技术计算机技术 7%7%探索核心竞争力探索核心竞争力n2010年推动竞争优势的主要因素年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系、与供应商和客户的联系 2、人力资源、人力资源 3、核心竞争力、核心竞争力 4、有弹性的组织结构、有弹性的组织结构 5、高生产率、高生产率 6、技术、技术 7、新产品、新产品/服务服务 8、低生产成本、低生

4、产成本 9、开放的新市场、开放的新市场10、采办与供应链管理、采办与供应链管理 11、财务工程、财务工程*是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、 更有效地为顾客服务。因此，人力资源问题通常是实施战略的核心问题。*企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人的表现得如何而不 是产品表现得如何来进行选择，因此人力资源管理成为差异的主要来源。 强调的重点在于雇员每时每刻满足顾客需求的能力、技能和工作表现。*所有企业问题都有人力资源的内涵，发生在一个企业的任何变化对人都有 影响，无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功 地实现企业的变革要求，有效解决人

5、力资源管理问题。*同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜 的能力。*人力资源问题是其达成预期企业变革中的重要挑战。*高新技术的发展提高了人力资源在生产中的地位；*知识性劳动超越的资本成为价值增值的主要来源；*优势可能来自组织中人所具有的特色能力*人力资源成本不是间接成本（不直接创造效益的成本），而是直接 成本。机器的投入可以扩大产量，技术改造可以提高效率，人力投 入（培训、激励）会增加效益。 有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。对等还是优势？2、竞争对等与竞争优势、竞争对等与竞争优势 竞争

6、对等 竞争优势常规的报酬活动 鼓励风险的企业文化人力资源信息 管理人员重视并解决关键问题雇员援助 更加迅速地沟通和行动多样化管理 真正杰出的创新工作生活创新质量 管理变化的能力弹性工作时间 团队协作与灵活、高效的组织遵守法律和规章 与学校系统的合作关系人员重置管理 明显的成本优势，高生产率雇员选拔 服务质量福利成本控制政策 高超的雇员技能雇员引导国际人力资源管理1、在企业中实施人员管理的方式必须与企业战略结合起来，这种结合的手段就是人力资源战略。人力资源战略是人力资源管理的方向性规划，它阐明与人相关的重要的企业问题。2、只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理问题，管理人员和人力资源职能人员

7、才会共同支持和发展企业所必须的成果。3、人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性行动计划，它提供一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路：即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。4、人力资源战略有助于确定、调动和引导所以人力资源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开。它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连在一起，并使管理人员了解它的意义。5、人力资源战略也是管理思想与行动的连接体。6、人力资源战略要解决的人力资源管理问题，是现实与理想（或需要）的差距，也就是人力资源管理对实现战略的贡献所在。7、制定与实施人力资源战略的过程（与企业战略一致的人力资源管理过程）是一个管理过程

8、。人力资源战略是管理战略，是管理人员和人力资源管理职能人员按相同的方式制定和实施的。1、界定实现企业目标的机遇与障碍；2、促使对问题产生新思路；引导和教育参与者并提供比较开阔的视野3、检测管理行动投入程度；开创一种把资源分配给具体计划和活动的过程4、培育一种紧迫感和积极行动精神5、建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针6、提出企业和企业管理人员开发的战略要点。 人力资源战略提出了企业成功所必须的人力资源活动/方案的焦点。战略失败一般不是错误，而是怠惰的结果四、四、 1、对成长和变化的管理：1）人员配置：招聘企业必须的人才；2）改变组织和人员管理方式；3）变化的技能要求：确保竞争精神和企业

9、家精神；4）重新配置和培训不符合需要的人员：5）吸引和留住关键人才：设计新的报酬计划2、适应新技术引入：人力资源问题从根本上说是更新全体人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招聘、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员配备、项目管理与跨学科整合、个人技能与开发需求评价等方面的变革。四、四、 3、实现并保持低成本：控制和降低与人员有关的成本，精简机构和人员（保持合适规模）、消除不必要的工作，降低福利费用，实施按绩效付酬的方案，改进生产率和效率，避免有诉讼和调整产生的费用。4、提高质量：严格的绩效标准，努力持久地改进产品和质量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改进组织效益是人力资源管理

10、的最重要的问题。5、战略手段包括调整工作结构和方式（结构、授权、活动），加强绩效和服务或质量管理，吸引和保持必须的人才，改进团队效益，培养雇员参与意识和奉献精神，使之拥护企业原景和价值观。确定人力资源战略确定人力资源问题设计组织确定战略需要使员工期望与战略保持一致共享成功战略性人力配备评价绩效使雇员创造好绩效开发有效管理者能力开发人力资源部门的职能管理一、人力资源的基本特征一、人力资源的基本特征1、人力资源、人力资源 活的资源活的资源2、人力资源、人力资源 创造价值和利润的资源创造价值和利润的资源3、人力资源、人力资源 因知识开发的无限性而成因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源为可以无限

11、开发的资源4、人力资源、人力资源 现代社会的智力资本，企现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源业在使用一种不属于自己的资源二、人力资源管理的职责二、人力资源管理的职责1、人力资源管理部门的活动（传统）、人力资源管理部门的活动（传统）1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；一致意见；2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；进行咨询和提供忠告；3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；作；4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人

12、）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。力资源政策。2、人力资源管理部门的活动（现代）、人力资源管理部门的活动（现代）1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持；资源管理政策和策略（计划）的支持；2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持；的支持；3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。理活动，整合组织的管理功能。二、人力资源管理的职责（续）二、人力资源管理的职责（续）三、人力资源管理的层面三、人

13、力资源管理的层面1、高层管理当局对人力资源管理政策形成的决策和对人力资源管理活动的政策支持2、人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持3、直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运做四、直线经理与人力资源经理四、直线经理与人力资源经理职能职能 直线经理责任直线经理责任 人力资源经理责任人力资源经理责任吸引吸引 提供工作分析、工作说明书、提供工作分析、工作说明书、 工作分析，人力资源工作分析，人力资源 最低合格要求的资料，使各最低合格要求的资料，使各 规化，招聘计划等。规化，招聘计划等。 单位人力计划与战略一致；单位人力计划与战略一致；录用录用 对工作申请人进行面试，综对工作申请

14、人进行面试，综 服从劳动法规，规定服从劳动法规，规定 合人事部门收集的资料，作合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试，申请拦目，笔试， 出最终录用决策。出最终录用决策。 背景了解，身体检查，背景了解，身体检查， 对介绍人进行检查。对介绍人进行检查。保持保持 公平对待雇员，疏通关系，公平对待雇员，疏通关系， 酬劳及福利，劳动关酬劳及福利，劳动关 面对面解决冲突，提倡协作、面对面解决冲突，提倡协作、 系，健康安全以及雇系，健康安全以及雇 尊重人格、及按贡献评奖。尊重人格、及按贡献评奖。 员服务。员服务。职能职能 直线经理责任直线经理责任 人力资源经理责任人力资源经理责任发展发展 在职培训，逐个丰

15、富化，在职培训，逐个丰富化， 新技术培训，管理发展，新技术培训，管理发展， 传代活动，激励方法应传代活动，激励方法应 组织发展，职业规化、组织发展，职业规化、 应，给下属的反馈。应，给下属的反馈。 咨询。咨询。评价评价 绩效评价，士气调查。绩效评价，士气调查。 研究工作绩效系统和研究工作绩效系统和 士气评价系统，人事士气评价系统，人事 研究和审核。研究和审核。调整调整 纪律维护，解雇、晋升，纪律维护，解雇、晋升， 临时性解雇，退休咨临时性解雇，退休咨 调动。调动。 询，其他相关方针管询，其他相关方针管 理制定。理制定。四、直线经理与人力资源经理（续）四、直线经理与人力资源经理（续）五、对人力资

16、源管理的挑战五、对人力资源管理的挑战1、工作的人性化；、工作的人性化；2、按工作绩效付酬的公平准则；、按工作绩效付酬的公平准则；3、灵活的工作时间和有效的业绩控制体系；、灵活的工作时间和有效的业绩控制体系；4、灵活多样的报酬计划和福利计划；、灵活多样的报酬计划和福利计划；5、职业计划与生活计划成为人力资源管理的一个方面。、职业计划与生活计划成为人力资源管理的一个方面。六、系统的思考方法六、系统的思考方法1、思想表达了基本的用人理念；、思想表达了基本的用人理念；2、政策确定了用人的基本原则；、政策确定了用人的基本原则；3、制度规范了管理的行为和方式；、制度规范了管理的行为和方式；4、方法保障了制

17、度的可操作性。、方法保障了制度的可操作性。七、人力资源管理的五大难题七、人力资源管理的五大难题1、个人与组织利益的平衡；、个人与组织利益的平衡；2、主动与控制的平衡；、主动与控制的平衡；3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；4、集体准则与个人自由的平衡；、集体准则与个人自由的平衡；5、执行规范与变革规范的平衡。、执行规范与变革规范的平衡。八、有效的人力资源管理八、有效的人力资源管理（1 1、功能模型）、功能模型）参 与 式 管 理企 业 发 展 前 途和谐的人际关系利 益 分 享良好的劳动关系共同的价值理念高满意度人 员 系 统 研 究组织与工作系统研究人与

18、工作相适应适度的人力成本有 效 的 督 导合理的组织与工作设计有 效 的 工 作 方 法合 理 的 劳 动 负 荷健 全 的 规 章 制 度高工作效率有效的人力资源管理有效的人力资源管理有效的人力资源管理模型有效的人力资源管理模型（2、流程模型）、流程模型）1.1.期望：期望：工作系统工作系统什么什么? ?为什么为什么? ?模型模型7 7。重点：。重点：保持高绩效保持高绩效人力资源管理人力资源管理适应未来的挑战适应未来的挑战3.3.发展：发展：绩效管理绩效管理 培训培训管理和组织进步管理和组织进步职业发展职业发展5 5。保持：。保持：较高的绩效较高的绩效员工与管理者员工与管理者的关系的关系 职

19、业安全职业安全2.吸引力：吸引力：有效的工作吸引有效的工作吸引公平就业公平就业 工作分析工作分析 选聘选聘6 6。成功的变化。成功的变化人力资源管理策略人力资源管理策略组织文化的变化组织文化的变化高效管理和调整高效管理和调整4。激励：。激励： 薪酬薪酬 福利福利不断变化的激励不断变化的激励九、人力资源管理系统平台九、人力资源管理系统平台关键人员发展规划薪酬体系考核与改善体系激励机制建设制度、规范和行为准则管理的政策和原则企业文化培 训 手 册作业指导书控制方法、手段和标准关键控制点关键作业流程工 作 说 明 书任职资格工作任务分配表部门岗位配置部门职责与任务清单职责权限表组织与工作的有效性组织

20、战略（一）组织与工作管理系统（一）组织与工作管理系统 组织与工作管理系统的目的在于如何建组织与工作管理系统的目的在于如何建立一个有效的分工协作体系，以体现生产立一个有效的分工协作体系，以体现生产力的最高水平。力的最高水平。包括：宏观上包括：宏观上企业的人力资源数量与质量企业的人力资源数量与质量企业的物质技术基础相适应；企业的物质技术基础相适应； 微观上微观上每一个人从事的工作与其每一个人从事的工作与其工作对人的要求相适应工作对人的要求相适应管理的手段和技巧管理的手段和技巧组织的设计和部门职责的设计组织的设计和部门职责的设计工作的责任与权限设计工作的责任与权限设计部门的工作任务清单部门的工作任务

21、清单部门的工作和岗位设计部门的工作和岗位设计岗位的工作任务分配岗位的工作任务分配岗位任职资格的确认和工作说明书岗位任职资格的确认和工作说明书关键业务流程关键业务流程流程的关键控制和作业指导书流程的关键控制和作业指导书关键业务的培训手册关键业务的培训手册（二）企业文化与政策管理系统（二）企业文化与政策管理系统 解决企业价值取向的选择和政策支持解决企业价值取向的选择和政策支持方面的问题，以便对组织与工作系统提方面的问题，以便对组织与工作系统提供政策和原则方面的支持。供政策和原则方面的支持。 利用企业文化进行管理，是人力资源利用企业文化进行管理，是人力资源管理的最高境界。是企业谋求战略优势管理的最高

22、境界。是企业谋求战略优势和管理优势的根本。和管理优势的根本。 因此：企业文化不是因此：企业文化不是“话话”，而是行，而是行动的指南！动的指南！管理的手段和技巧管理的手段和技巧企业的使命和管理文化企业的使命和管理文化体现企业文化的政策与原则体现企业文化的政策与原则企业的激励与控制机制建设企业的激励与控制机制建设薪酬体系的设计与管理薪酬体系的设计与管理绩效管理与绩效考核体系建设绩效管理与绩效考核体系建设关键岗位人员的替补计划和培养开发体系关键岗位人员的替补计划和培养开发体系建设等建设等企业战略企业核心竞争力关键KPIs员工能力发展体系绩效评估系统绩效管理系统关键人员发展计划员工成长通道员工资格体系

23、年度经营计划能力提升子系统绩效改善子系统目标与指标体系过程控制体系绩效评估与考核以绩效为导向的人力资源管理模型第三部分第三部分传统理论与改革传统理论与改革实践的矛盾实践的矛盾一、主人翁与劳动者的关系一、主人翁与劳动者的关系1、观念上的生产资料，不是产生主人翁、观念上的生产资料，不是产生主人翁意识的可靠基础；意识的可靠基础；2、主人意识是拥有意识而不是责任意识；、主人意识是拥有意识而不是责任意识；3、劳动合同制决定劳动者与企业的关系、劳动合同制决定劳动者与企业的关系是劳动契约关系。劳动者属于全社会，是劳动契约关系。劳动者属于全社会，不属于企业；不属于企业；4、按劳分配的原则与劳动力的市场分配、按

24、劳分配的原则与劳动力的市场分配原则同属于商品交换原则原则同属于商品交换原则二、主人与仆人的关系二、主人与仆人的关系1、主人与仆人的关系是封建社会的人身隶属关系，、主人与仆人的关系是封建社会的人身隶属关系，不是商品经济社会人与人的关系；不是商品经济社会人与人的关系；2、主人与仆人的关系颠倒了管理主体与管理客体的、主人与仆人的关系颠倒了管理主体与管理客体的关系；关系；3、主人不是一种拥有意识，而是责任、权利与义务、主人不是一种拥有意识，而是责任、权利与义务的统一体；的统一体；4、非所有权的主人意识，是懒惰和贪婪的根源；、非所有权的主人意识，是懒惰和贪婪的根源；5、谁负责，谁决策；、谁负责，谁决策；

25、6、长期主人意识的灌输，使人习惯了安静的、没有、长期主人意识的灌输，使人习惯了安静的、没有竞争的、随意的、不受威胁生活，丧失了竞争向竞争的、随意的、不受威胁生活，丧失了竞争向上的天性。上的天性。三、人才与人才价值定位三、人才与人才价值定位1、尊重知识，尊重人才的本质，是承认、尊重知识，尊重人才的本质，是承认劳动者自身劳动能力的价值；劳动者自身劳动能力的价值；2、劳动力的商品特征决定，要求遵循等、劳动力的商品特征决定，要求遵循等价交换的原则；价交换的原则；3、知识、经验、技能等一系列心智的投、知识、经验、技能等一系列心智的投入是要求回报的；入是要求回报的；4、尊重知识，尊重人才，就是尊重商品、尊

26、重知识，尊重人才，就是尊重商品经济的基本规则，就是尊重人的基本权经济的基本规则，就是尊重人的基本权利。利。第四部分第四部分人力资源管理的人力资源管理的文化背景文化背景一、管理模式一、管理模式日本：抬神轿日本：抬神轿美国：划艇比赛美国：划艇比赛中国：变通中国：变通二、宗教信仰与价值观念二、宗教信仰与价值观念： 一神论与泛神论一神论与泛神论 宗教对人性的假设宗教对人性的假设三、责任主体三、责任主体美国：美国： 我；我；日本：我们；日本：我们；中国：我中国：我我们；我们；四、是非观与决策四、是非观与决策美国：是非明确，少数服从多数美国：是非明确，少数服从多数日本：是非模糊，多数协调少数日本：是非模糊

27、，多数协调少数中国：是非模糊，少数不愿服从多数，主中国：是非模糊，少数不愿服从多数，主张圆满大于是非张圆满大于是非五、中国传统文化对管理的影响五、中国传统文化对管理的影响1、孔子：保守、天命、合乎礼教、中庸、孔子：保守、天命、合乎礼教、中庸、三纲五常三纲五常2、孟子：仁政、以孝为常、性善之说、孟子：仁政、以孝为常、性善之说、民主（民为本，社稷次之，君为轻）、民主（民为本，社稷次之，君为轻）、忠君是有条件的、无法而罚为不公、不忠君是有条件的、无法而罚为不公、不能与不肯等能与不肯等3、老子：无为（无所不为）、变通、老子：无为（无所不为）、变通4、庄子：无政府主义、庄子：无政府主义六、中国人的管理特

28、征六、中国人的管理特征1、变通性：不执著，连信仰也是如此，、变通性：不执著，连信仰也是如此，但适应性强；但适应性强；2、含蓄性；好面子，重人际关系，但管、含蓄性；好面子，重人际关系，但管理难度高；理难度高；3、理的绝对性；难以沟通、理的绝对性；难以沟通第五部分第五部分工龄工龄 职务结构职务结构 工龄工龄 职务结构职务结构 人员经验结构人员经验结构 人数人数a）迅速发展的组织）迅速发展的组织 b）停滞发展几年的组织）停滞发展几年的组织*年轻、经验不足的人多；年轻、经验不足的人多； *高资历、有经验的人多；高资历、有经验的人多；*人工成本低；人工成本低； *人工成本高；人工成本高；*晋升机会多；晋

29、升机会多； *晋升机会少；晋升机会少；*士气高；士气高； *士气低；士气低；*高能力人流失少；高能力人流失少； *高能力人流失多；高能力人流失多；*吸引能力强；吸引能力强； *吸引能力弱；吸引能力弱；职业流动选择图职业流动选择图通讯业务经理通讯服务经理计算机业务分配经理协调辅助经理执行安排经理计划员规划专家技术计划员技术项目经理用户支持经理通讯业务经理通讯服务经理 计算机业务分配经理协调辅助经理执行安排经理计划员规划专家技术计划员技术项目经理用户支持经理高层管理人员高层管理人员协调中心经理数据计划员项目保证专家辅助支持主管EUC中心主任中心主任规划与顾问服务规划与顾问服务 职务系列职务系列A

30、职务系列职务系列B 职务系列职务系列C A1 3 脱离（脱离（1） 2 晋升晋升 （1） A2 （1） B1 C1 5 3 （1）平调）平调 4 4 3 5 晋升晋升 （2） A3 B2 C2 9 5 12 招聘（招聘（2） 9 （1） 6 11（1） 人力资源预测实用技术人力资源预测实用技术 简单的替换技术简单的替换技术 职务名称：工程塑料部经理职务名称：工程塑料部经理 现现 任：任： 王王 大大 力力 可提升为：可提升为： 副总经理副总经理 预计提升时间：预计提升时间：2年后年后 职务名称：工塑部审计主任职务名称：工塑部审计主任 职务名称：工塑部计划主任职务名称：工塑部计划主任 现现 任：

31、张和平任：张和平 现现 任：孙亮任：孙亮 年年 龄：龄：42 年年 龄：龄：38 预计提升时间：预计提升时间：2年后年后 预计提升时间：预计提升时间：1年半后年半后如：替换单法如：替换单法 A：可以晋升 1：优 B：需要培训 2：良 C：不适合该 3：一般 岗位 4：较差 1号号A 13号号B 26号号B 15号号B 22号号A 14号号C 3第六部分第六部分企业文化的重塑企业文化的重塑一、什么是文化一、什么是文化 人类群体或民族人类群体或民族“世代相传世代相传”的行为模的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织、以及式、艺术、宗教信仰、群体组织、以及其他一切人类活动、思维活动的其他一切人类活动、思

32、维活动的“本质本质特征特征”的总和。的总和。 文化是一种不需要思考就能够表现出来文化是一种不需要思考就能够表现出来的思维模式和行为模式的思维模式和行为模式二、企业文化二、企业文化1、共同的价值观念和基本的行为准则；、共同的价值观念和基本的行为准则；2、在人员的更新中具有延续性和保持性；、在人员的更新中具有延续性和保持性；3、差异性（金钱万能、技术革命、团队）、差异性（金钱万能、技术革命、团队）4、对改革的抵抗性。、对改革的抵抗性。1、顾客是什么？上帝还是中心？、顾客是什么？上帝还是中心？2、对竞争的思考和定义；竞争是什么？、对竞争的思考和定义；竞争是什么？3、对待工作的价值观念；工作是什么？、

33、对待工作的价值观念；工作是什么？4、对待员工的方式；员工与企业的关系？、对待员工的方式；员工与企业的关系？5、对社会和环境的责任？、对社会和环境的责任？6、对成本和利润的认识；、对成本和利润的认识；7、对合作的意愿与能力等。、对合作的意愿与能力等。1、我们希望成为最具竞争力的公司、我们希望成为最具竞争力的公司2、我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产、我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产品和服务品和服务3、我们员工的创造性和动机构成了公司成功的、我们员工的创造性和动机构成了公司成功的基础基础 4、我们希望成功地实现每一年的高利润来保证、我们希望成功地实现每一年的高利润来保证公司的成长公司的成

34、长5、我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的、我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的基础上建立长期的、富有建设性的关系基础上建立长期的、富有建设性的关系 对顾客的承诺对顾客的承诺 对供应商的承诺对供应商的承诺 *满足各种需求满足各种需求 *相互利益相互利益 *技术革新技术革新 *友好合作友好合作 *顾客问题解决顾客问题解决 *双赢观念双赢观念 市场的领导者市场的领导者 对股东的承诺对股东的承诺 对政府的承诺对政府的承诺 *成功的合作成功的合作 *对政府政策的支持对政府政策的支持 *有活力的增长有活力的增长 *对国民建设与进步对国民建设与进步 *投资的合理回报投资的合理回报 的支持的支持 对员工

35、的承诺对员工的承诺 *与员工的建设性与合作气氛与员工的建设性与合作气氛 *具有挑战性和高报酬的工作具有挑战性和高报酬的工作 *个人与公司间的赞扬与信任个人与公司间的赞扬与信任 *人力资源开发人力资源开发 *优秀的公司制度优秀的公司制度对价值观的反思对价值观的反思1、对工作价值观的反思对工作价值观的反思A、为什么工作不能成为我们生命中最美好的事、为什么工作不能成为我们生命中最美好的事情？情？B、为什么我们把工作看成是一件不得不做的事？、为什么我们把工作看成是一件不得不做的事？C、为什么工作不能成为我们终其一生所追求的、为什么工作不能成为我们终其一生所追求的目标？目标？D、为什么我们缺乏一种义无返

36、顾的勇气去承担、为什么我们缺乏一种义无返顾的勇气去承担工作？工作？E、为什么我们在工作中不能持之以恒地享受自、为什么我们在工作中不能持之以恒地享受自我实现？我实现？2、对团队文化的反思、对团队文化的反思A、为什么每个部门都认为在组织系统中，、为什么每个部门都认为在组织系统中，自己的部门最重要？自己的部门最重要？B、为什么当看到政策产生负面效应的时、为什么当看到政策产生负面效应的时候，就咬定别人应该对此负责？候，就咬定别人应该对此负责？C、为什么一味为自己的看法进行辩护，、为什么一味为自己的看法进行辩护，而不深入探讨别人推理的合理性？而不深入探讨别人推理的合理性？D、为什么当事情出现了问题的时候

37、，我、为什么当事情出现了问题的时候，我们往往倾向归罪于外界？们往往倾向归罪于外界？E、为什么在产生冲突的时候，我们要么、为什么在产生冲突的时候，我们要么从表面上看没有冲突，要么间接极端僵从表面上看没有冲突，要么间接极端僵持不下？持不下？为什么在许多组织中，每个成员的智商都为什么在许多组织中，每个成员的智商都在在120以上，而集体的智商却只有以上，而集体的智商却只有60？四、企业文化的管理功能四、企业文化的管理功能1、利用企业文化进行管理，是目前管理、利用企业文化进行管理，是目前管理的最高境界；的最高境界；2、追求卓越的企业就是追求卓越的文化；、追求卓越的企业就是追求卓越的文化；3、成功的企业必

38、然得利于成功的文化。、成功的企业必然得利于成功的文化。五、重塑企业文化五、重塑企业文化1、竞争国际化必然导致先进的文化取代、竞争国际化必然导致先进的文化取代落后的文化；落后的文化；2、成功的企业文化才能确保企业在长期、成功的企业文化才能确保企业在长期发展过程中的经营业绩；发展过程中的经营业绩；3、强有力的企业文化，可以确保员工方、强有力的企业文化，可以确保员工方向明确，步调一致；向明确，步调一致；4、将原有的企业文化转变为有利于企业、将原有的企业文化转变为有利于企业经营业绩不断增长的企业文化，需要杰经营业绩不断增长的企业文化，需要杰出的领导者和实干的管理者。出的领导者和实干的管理者。六、建立与

39、运行企业文化六、建立与运行企业文化1、人员间要保持足够、成功的相互交往；、人员间要保持足够、成功的相互交往；2、管理者的表率和榜样；、管理者的表率和榜样；3、不厌其详地灌输企业的基本价值观念；、不厌其详地灌输企业的基本价值观念；4、新老成员自然地、频繁地交往；、新老成员自然地、频繁地交往；5、根据企业的价值观念选聘员工；、根据企业的价值观念选聘员工；6、借助隆重的形式来强化员工对企业文、借助隆重的形式来强化员工对企业文化的感受；化的感受；7、顺文化者昌，逆文化者亡。、顺文化者昌，逆文化者亡。Human Capital Architecture人力资本架构人力资本架构02000400060008

40、00010000120001400016000北京2 0 01年 第 一季度薪酬系列19630903079801034711014681456925010071116120759801098114011459860968010578050867093201288688013575740推销员营业员餐饮服饭店服熟练工秘书厨师邮政业键盘操司机电讯检勤杂工机械工空调制电力维信息咨康乐服建筑施安全保运输服存储保公关人裁剪缝美容美环境卫020000400006000080000北京2 0 01年 第 一季度薪酬系列16368 4323 4996 3824 3376 3162 3611 2415 1744

41、 2847 2221 1956 2666 1752 2449高级管理邮电技术计算机工建筑工程策划美术设计电子工程劳动管理一般管理电器工程金融业务机械技术医药工程财务人员翻译0200000400000600000北京能源、化工外企高级管理人员薪酬水平系列1520000500000 490000410000 340000310000 310000280000 260000250000 230000研发总监市场总监人事总监财务总监采购总监市场经理IT总监客户经理采购经理技术经理研发经理企业不同发展阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略企业发展阶段企业发展阶段 基本薪资基本薪资 奖金奖金 福利福利

42、初创期初创期 低低 高高 低低 高成长期高成长期 具有竞争力具有竞争力 高高 低低 成熟期成熟期 具有竞争力具有竞争力 具有竞争力具有竞争力 具有竞争力具有竞争力 稳定期稳定期 高高 低低 高高 衰退期衰退期 高高 无无 高高 更新期更新期 具有竞争力具有竞争力 高高 低低 不同成长阶段公司的薪酬体系特点不同成长阶段公司的薪酬体系特点 创始期创始期 公司范例公司范例l l Homel l Yahool l Excite现金薪酬现金薪酬l l 给副总裁及经理级人员发最低基给副总裁及经理级人员发最低基本工资本工资l l 竞争性质的奖金竞争性质的奖金 长期激励计划长期激励计划l l 所有员工享有持股

43、特权所有员工享有持股特权 l l 股票数量根据总股数的百分比来股票数量根据总股数的百分比来定定福利福利 l l 有限度地提供福利待遇有限度地提供福利待遇 l l 有限度的退休福利有限度的退休福利高速成长期高速成长期l l 微软微软/康柏康柏/英特尔英特尔l l AOL/Compuservel l 3COMl l Cisco系统系统l l 高于平均水平工资高于平均水平工资l l 给副总裁及经理级人员发竞争性的给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金奖金l l 大范围的奖金大范围的奖金l l 大多数员工享有持股特权大多数员工享有持股特权 l l 雇员级别不同实际授予额度也不同雇员级别不同实际授予额度也不

44、同 l l 解决增长减缓问题解决增长减缓问题l l 提供福利的目的是为满足日前的需提供福利的目的是为满足日前的需要要l l 更有价值、范围更广的福利待遇更有价值、范围更广的福利待遇l l 提高了的退休福利以及增加节假日提高了的退休福利以及增加节假日成熟期成熟期 ATTl l SBC通讯公司通讯公司l l 朗讯朗讯l l 平均水平的基本工资平均水平的基本工资l l 副总裁及关键技术人员享受较高的基副总裁及关键技术人员享受较高的基本工资本工资l l 发放较高的具有竞争力的奖金发放较高的具有竞争力的奖金l l 有竞争力的长期激励方式仅限于副总有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工裁和一些关

45、键员工l l 长期激励方式包括持股持权计划及股长期激励方式包括持股持权计划及股票票l l 考虑应用所有雇佣计划考虑应用所有雇佣计划l l 提供福利的目的是为了满足目前及将提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要来的需要l l 退休福利非常丰厚退休福利非常丰厚l l 多种福利计划多种福利计划 主导价值 公司特征 薪酬策略 典型国家高 *个人成就 *公司无需对员工的 *业绩导向 *美国 *自私 所以福利负责 *回报个人成就 *英国 *独立 *员工追求个人利益 *强调外在公平 *加拿大 *个人贡献 *必需有明确的控制 *外在的回报是个人 *新西兰个 *自我控制 体制来保证员工的 成就的重要标志人 *

46、相信自我掌握 服从，并避免对公 *尽量区分个人贡献主 命运 的准则严重背离 *重视短期目标义 *与员工的功利程 主义关系度 *集体成就 *公司承诺对员工的个人 *集体业绩是重要的准绳 *新加坡 *为他人牺牲 生活高度关心 *资历导向 *韩国 *依靠社会 *非常强调对公司的忠诚 *强调内在回报 *印尼低 *集体贡献 *标准化的而不仅仅是正 *指导薪酬政策的关键在 *日本 *外在控制 规的控制体制，以保证 于内部平等 *相信命运天定 对公司的服从 *个人需要影响所得（如 *以道德指导人 子女数量） 际关系工工资资水水平平工工资资水水平平工作时间（经验）工作时间（经验）知识与技术的知识与技术的操作与

47、熟练的操作与熟练的1、责任、责任2、知识和技能、知识和技能3、努力程度：精力与体力、努力程度：精力与体力4、环境、环境1. 1. 评价因素的选择与分值：评价因素的选择与分值： 按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素： 1 1）责任要素；）责任要素； 500500分分 2 2）知识、经验与技能要素；）知识、经验与技能要素； 500500分分 3 3）努力程度要素；）努力程度要素； 400400分分 4 4）工作环境要素。）工作环境要素。 100100分分 2. 2. 总评价分数：总评价分数：15001500分。分。 3. 3. 评价表（见附表）评价表（见附表）评价要素评分等级合计分

48、数012345得分责任500分1、 成本控制的责任 (10%-50分)05152535502、 风险控制的责任 (10%-50分)05152535503、 策划与综合计划的责任(12%-60分)05153045604、 控制跨度与层次(8%-40分)0520405、 协调的责任(10%-50分)05152535506、决策的影响面(12%-60分)05153045607、 对他人安全的责任(6%-30分)051520308、 财产安全责任(14%-70分)010203550709、 法律事务的责任（8%-40分）05204010、 信息处理责任(10%-50分)0515253550工 作 评

49、价 表 评价要素评分等级合计分数012345得分知识技能与经验500分1、 最低学历(10%-50分)05152535502、 知识多样性(10%-50分)05152535503、 专业知识的深度(10%-50分)05152535504、 经验的多样性(12%-60分)05153045605、 工作复杂性(14%-70分)010203550706、 工作多样性(10%-50分)05152535507、 专业的熟练期(14%-70分)010203550708、 人际交往(10%-50分)05152535509、 管理技能(10%-50分)0515253550工 作 评 价 表评价要素评分等级合计

50、分数012345得分努力程度400分1、 体力努力(30%-120分) A. 体能消耗(15%-60分)0515304560 B. 单项作业时间的持续性(15%-60分)05153045602、 精神努力(70%-280分)A. 创新与开拓能力(35%-140分)0204575105140B. 工作的紧张程度(10%-40分)0510152540C. 工作压力(15%-60分)0515304560D. 作业的非工作时间持续性(10%-40分)0510152540环境100分1、 危害程度(40%-40分)05101525402、 危险程度（30%-30分)05101520303、 外出危险性(