第1章-管理与管理者课件.ppt

1、1 引言2有有7个人组成的小团体，其中每个人都个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等，但不免自私自利。他是平凡而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题题要分食一锅粥，但并没有称量用要分食一锅粥，但并没有称量用具。大家试验了不同的方法：具。大家试验了不同的方法：方法一：指定一个人负责分粥事宜。很方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。分粥的人碗里的粥最多最好。3方法二：大家轮流主

2、持分粥，每人一天。虽然看起来方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。资源浪费。方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。自己和溜须拍马的人多分。方法四：选择一个分粥委员会和一个监督委员会，形方法四：选择一个分粥委员会和一个监督委员会

3、，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出种种议案，分粥委员会又据理力争，等分员会常提出种种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。粥完毕时，粥早就凉了。4方法五：每个人轮流值日分粥，但是分方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，的是，在这个制度下，7只碗里的粥每只碗里的粥每次都是一样多。次都是一样多。每个主持分粥的人都认识到，如果每个主持分粥的人都认识到，如果7只只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份

4、最少的。份最少的。5启示：启示：要有一套好的管理制度，要敢于跳出传要有一套好的管理制度，要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法，统的思维去寻找新的解决问题的办法，一套好的管理机制对领导者来说比自己一套好的管理机制对领导者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多。就像事无巨细、事必躬亲要有效得多。就像分粥一样，很多事情不是没有办法，而分粥一样，很多事情不是没有办法，而是我们一时还没有想到。是我们一时还没有想到。6每一个人都面临着管理和被管理的局面。学每一个人都面临着管理和被管理的局面。学习管理学的方法能有效地提高管理技能。习管理学的方法能有效地提高管理技能。 我们需要制定工作或者学习计划（如

5、何制定合理我们需要制定工作或者学习计划（如何制定合理的计划？）的计划？） 我们每天要面临着许多决策（如何去做有效的决我们每天要面临着许多决策（如何去做有效的决策？）策？） 我们需要和他人进行沟通（如何进行有效的沟我们需要和他人进行沟通（如何进行有效的沟通？）通？） -7将社会及每个组织有限的人、才、物资将社会及每个组织有限的人、才、物资源进行合理的配置和利用，最大限度地源进行合理的配置和利用，最大限度地提高生产力和组织效率。提高生产力和组织效率。 【分槽喂马】据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯

6、乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。8面临不同的投资项目如何做出正确的决策？面临不同的投资项目如何做出正确的决策？如何制定组织未来的发展计划？如何制定组织未来的发展计划？怎样设计组织的结构？怎样去平衡不同部门之间的利怎样设计组织的结构？怎样去平衡不同部门之间的利益关系？益关系？如何招聘和培养优秀的员工？怎样去激发员工的工作如何招聘和培养优秀的员工？怎样去激发员工的工作热情？热情？如何进行控制保证组织各项工作的顺利进行？如何进行控制保证组织各项工作的顺利进行？-通过学习管理学，再碰到类似问题时，我们能通过学习管理学，再碰到类似问题时，我们能有一个科学、合理、可行的答案有一

7、个科学、合理、可行的答案91 .管理学 徐向艺 山东人民出版社2.管理学 斯蒂芬 P 罗宾斯 中国人民大学出版社3.管理学 哈罗德孔茨， 海因茨韦里克 经济科学出版社4 .管理学原理与方法 周三多 复旦大学出版社10管理与管理者11教学目的教学目的12q管理的内涵管理的内涵q管理的属性管理的属性q管理的主体与客体管理的主体与客体q管理的职能与过程管理的职能与过程q管理学的研究对象与研究方法管理学的研究对象与研究方法本章教学内容本章教学内容13一、管理的含义一、管理的含义指在一定的社会活动中，一定的人或组织依据一定的指在一定的社会活动中，一定的人或组织依据一定的权力，有效地进行计划、决策、组织、

8、领导、控制和权力，有效地进行计划、决策、组织、领导、控制和创新等，对人力、物力、财力和其他资源进行协调或创新等，对人力、物力、财力和其他资源进行协调或处理，以达到预定目标的活动过程。处理，以达到预定目标的活动过程。管理过程管理过程投入资源投入资源达到目标达到目标目标目标人、财、物、人、财、物、信息、技术、信息、技术、时间等时间等计划计划领导领导组织组织控制控制创新创新环境环境环境环境决策决策14（1）管理的载体是组织）管理的载体是组织（2）管理的本质是活动或过程（分配、协调活动或过）管理的本质是活动或过程（分配、协调活动或过程）程）（3）管理的对象是一切可调用的资源（原材料、人员、）管理的对象

9、是一切可调用的资源（原材料、人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信息资本、土地、厂房、设备、顾客、信息）（4）管理的职能是获取信息、决策、计划、组织、领）管理的职能是获取信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新导、控制和创新（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的凭单个人的力量是无法实现的（6）管理者是指组织中从事管理活动的人员）管理者是指组织中从事管理活动的人员（7）任何管理活动都是在特定的环境下进行的）任何管理活动都是在特定的环境下进行的15、管理的自然属性、管理的自然属性 是指同生产力发展、生产社会化程度相联系

10、的管理。是指同生产力发展、生产社会化程度相联系的管理。 决定了管理的普遍适用性和可转移性。决定了管理的普遍适用性和可转移性。、管理的社会属性、管理的社会属性 是指同生产关系和社会制度等社会背景相联系的管理。是指同生产关系和社会制度等社会背景相联系的管理。 决定了管理的差异性。决定了管理的差异性。、为什么讨论管理的二重性、为什么讨论管理的二重性 （1）有助于我们探索某种管理模式形成的规律）有助于我们探索某种管理模式形成的规律 （2）有助于借鉴成功的管理理论和方法）有助于借鉴成功的管理理论和方法 （3）有助于确立符合我国国情的管理模式）有助于确立符合我国国情的管理模式一、管理的二重性一、管理的二重

11、性161 1、管理的科学性，是指在管理领域应用科学、管理的科学性，是指在管理领域应用科学方法，综合抽象出管理过程的规律、原理所表方法，综合抽象出管理过程的规律、原理所表现出来的性质。现出来的性质。 揭示管理过程的客观规律性，是管理者实践的揭示管理过程的客观规律性，是管理者实践的结晶。结晶。2 2、管理的艺术性，是指在管理过程中，遵循、管理的艺术性，是指在管理过程中，遵循管理规律，熟练地运用管理科学知识所采取巧管理规律，熟练地运用管理科学知识所采取巧妙灵活的方式、方法，达到管理效果所表现出妙灵活的方式、方法，达到管理效果所表现出来的性质。来的性质。 体现管理者生气勃勃的创造力，受制于管理者体现管

12、理者生气勃勃的创造力，受制于管理者自身的主观因素。自身的主观因素。二、管理的科学性和艺术性二、管理的科学性和艺术性17有一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋有一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，路人不免感到奇怪，于是就问道：檐上，路人不免感到奇怪，于是就问道：“老公公，你为什么不把喂牛的草放在老公公，你为什么不把喂牛的草放在地上，让它吃？地上，让它吃？”老农说：老农说：“这种草草质不好，我要是放这种草草质不好，我要是放在地上它就不屑一顾；但是我放到让它勉强可在地上它就不屑一顾；但是我放到让它勉强可够得着的屋檐上，它会努力去吃，直到把全部够得着的屋檐上，它会努力去吃，直到把全部草料吃个

13、精光。草料吃个精光。”18（1 1）充分认识管理的科学性与艺术性，有）充分认识管理的科学性与艺术性，有助于我们反对两种倾向：助于我们反对两种倾向：“经验论经验论”；“模式论模式论”。（2 2）管理科学与管理艺术的统一是管理学）管理科学与管理艺术的统一是管理学理论和实践发展的方向。理论和实践发展的方向。19一、管理者一、管理者从事管理工作，负有领导和指挥下级去从事管理工作，负有领导和指挥下级去完成任务职责的组织成员为管理者。完成任务职责的组织成员为管理者。管理者与领导者：管理者与领导者： 管理者是组织任命的，而领导者不一定是组管理者是组织任命的，而领导者不一定是组织任命的织任命的 一个好的管理者

14、不一定是个好的领导者；同一个好的管理者不一定是个好的领导者；同样，一个好的领导者也并不一定是个好的管样，一个好的领导者也并不一定是个好的管理者。理者。20基层基层( (或最低层或最低层) )管理者管理者: :通常被称为监通常被称为监工、领班工、领班/ /班组长；在运动队中，被班组长；在运动队中，被称为教练。称为教练。中层管理者中层管理者: :可能享有部门或办事处主可能享有部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经任、项目经理、单位主管、地区经理、系主任，或部门经理等头衔。理、系主任，或部门经理等头衔。（可以有很多层）（可以有很多层）高层管理者：高层管理者：通常有诸如总裁、副总通常有诸如总裁、

15、副总裁、校长、总监、总经理、首席执裁、校长、总监、总经理、首席执行官或者董事会主席。行官或者董事会主席。非管理者或操作者非管理者或操作者基层管理者基层管理者（组织作业层）（组织作业层）中层管理者中层管理者（执行层）（执行层）高层高层管理者管理者（决策层）（决策层）21技术技能：技术技能： 运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力例、技术和工具的能力人际技能人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能概念技能 把观点设想出来并加以处理以及将关系抽把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力

16、象化的精神能力22由图看出，人际技能对于所有层次管理的重要性大体相同。高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理概念技能概念技能技术技能技术技能人际技能人际技能概念技能概念技能技术技能技术技能人际技能人际技能概念技能概念技能技术技能技术技能人际技能人际技能图：各种管理技能对不同层次管理者的重要程度图：各种管理技能对不同层次管理者的重要程度23（1）根据亨根据亨利利明茨伯格的的研究，管理者在组织明茨伯格的的研究，管理者在组织中扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类。明茨中扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类。明茨伯格的管理者角色理论可用下图来表示。：伯格的管理者角色理论可用下图来表示

17、。：人际关系方面的角色人际关系方面的角色挂名首脑挂名首脑领导者领导者联络者联络者Interpersonalroles信息传递方面的角色信息传递方面的角色监听者监听者传播者传播者发言人发言人Informationroles决策制定方面的角色决策制定方面的角色企业家企业家混乱驾驭者混乱驾驭者资源分配者资源分配者谈判者谈判者Decisioncriteria24明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论角色角色描述描述特征活动特征活动人际关系方面人际关系方面1.挂名首脑挂名首脑2.领导者领导者3.联络者联络者信息传递方面信息传递方面4.监听者监听者5.传播者传播者象征性的首脑，必须履行许多法律性

18、象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务。的或社会性的例行义务。负责激励和动员下属、人员配备、培负责激励和动员下属、人员配备、培训和交往等职责。训和交往等职责。维护自行发展起来的外部接触和联系维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供信息和恩惠。网络，向人们提供信息和恩惠。寻求和获取许多特定信息（其中许多寻求和获取许多特定信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢。经中枢。将从外部人员和下级那里获得的信息将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员传递给组织的其他

19、成员有些是关有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。织的有影响的人物的各种价值观点。迎接来访者，签署法迎接来访者，签署法律文件。律文件。实际从事所有有下级实际从事所有有下级参与的活动。参与的活动。发感谢信，从事其他发感谢信，从事其他有外部人员参加的活有外部人员参加的活动。动。阅读期刊报告，保持阅读期刊报告，保持私人接触。私人接触。举行信息交流会，用举行信息交流会，用打电话的方式传达信打电话的方式传达信息。息。25角色角色描述描述特征活动特征活动6.发言人发言人决策制定方面决策制定方面7.企业家企业家8.混乱驾驭者混乱驾驭者9.资源

20、分配者资源分配者10.谈判者谈判者向外界发布有关组织的计划、政策、向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家。业方面的专家。寻求组织和环境中的机会，制定改进寻求组织和环境中的机会，制定改进方案、发起变革，监督某些方案的策方案、发起变革，监督某些方案的策划。划。当组织面临重大的、意外的动乱时，当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。负责采取补救行动。负责分配组织的所有资源负责分配组织的所有资源事实上事实上是批准组织所有重要的决策。是批准组织所有重要的决策。在主要谈判中作为组织的代表。在主要谈判中作为组织的代表。向媒体发布

21、信息，举向媒体发布信息，举行董事会议。行董事会议。制定战略，检查决议制定战略，检查决议执行情况，开发新项执行情况，开发新项目。目。制定战略，检查陷入制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。混乱和危机的时期。调度、查询、授权，调度、查询、授权，从事涉及预算的各种从事涉及预算的各种活动和安排下级的工活动和安排下级的工作。作。参与工会进行合同谈参与工会进行合同谈判。判。26（2）对管理角色理论的评价）对管理角色理论的评价1）即无论何种类型的组织或在组织的哪个层次上，管理者）即无论何种类型的组织或在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的都扮演着相似的10种角色。种角色。2）管理角色的侧重点会随管理层级的变

22、化而变化：）管理角色的侧重点会随管理层级的变化而变化：高层管理者侧重：挂名首脑、联络者、发言人、传播高层管理者侧重：挂名首脑、联络者、发言人、传播者、资源分配者、谈判者者、资源分配者、谈判者等角色。等角色。低层管理者侧重：领导者角色。低层管理者侧重：领导者角色。决策角色决策角色信息角色信息角色人际角色人际角色中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者 图示：不同层次管理者的角色分配图示：不同层次管理者的角色分配 27（3）管理角色的重要性与组织规模的大小）管理角色的重要性与组织规模的大小角色的重要性角色的重要性小企业管理者角色小企业管理者角色大企业管理者角

23、色大企业管理者角色发言人发言人资源分配者资源分配者企业家企业家联络者联络者挂名首脑挂名首脑监听者监听者领导者领导者混乱驾驭者混乱驾驭者谈判者谈判者传播者传播者企业家企业家高中低28一、管理的职能：管理的职责和权限。一、管理的职能：管理的职责和权限。西方管理学者关于管理职能划分的主要观点西方管理学者关于管理职能划分的主要观点29决策创新目标计划组织织领导控制本书的管理职能本书的管理职能30计划职能：计划是制订目标并确定为达成这些计划职能：计划是制订目标并确定为达成这些目标所必需的行动。孟子说：目标所必需的行动。孟子说：“凡事预则立，凡事预则立，不预则废不预则废”决策职能：决策是指管理者识别并解决

24、问题以决策职能：决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。及利用机会的过程。组织职能：组织是对完成特定使命的人们的系组织职能：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。包括根据组织目标，在任务分工的统性安排。包括根据组织目标，在任务分工的基础上设置组织部门；根据各部门的任务性质基础上设置组织部门；根据各部门的任务性质和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、职责；制定各部门之间的关系及联系方式和规职责；制定各部门之间的关系及联系方式和规范等等。范等等。31领导职能：领导是管理活动中涉及指挥的一个领导职能：领导是管理活动中涉及指挥的一个环节，指挥的功能是

25、以职权或影响力使下属执环节，指挥的功能是以职权或影响力使下属执行上级所指派的任务。行上级所指派的任务。控制职能：人们在执行计划过程中，由于受到控制职能：人们在执行计划过程中，由于受到各种因素的干扰，常常使实践活动偏离原来的各种因素的干扰，常常使实践活动偏离原来的计划。为了保证目标及为此而制订的计划得以计划。为了保证目标及为此而制订的计划得以实现，就实现，就需要有控制职能。控制的实质就是需要有控制职能。控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。创新职能：创造一种新的更有效的资源整合范创新职能：创造一种新的更有效的资源整合范式以达到组织目标的

26、全过程式管理。式以达到组织目标的全过程式管理。32一、管理学的研究对象一、管理学的研究对象专门研究管理活动专门研究管理活动及其基本规律和一般方法及其基本规律和一般方法的科学。的科学。主要内容：主要内容： 管理思想和管理理论的发展历史，包括古代管理思管理思想和管理理论的发展历史，包括古代管理思想、近代管理理论、现代管理流派及其发展趋势。想、近代管理理论、现代管理流派及其发展趋势。 管理的基本原理。管理活动的规律性总结。管理的基本原理。管理活动的规律性总结。 管理的职能。管理的职能。 管理创新。管理创新。 管理方法、技术和艺术。管理方法、技术和艺术。33历史研究方法历史研究方法比较研究方法比较研究

27、方法调查研究方法调查研究方法案例研究方法案例研究方法跨学科方法跨学科方法34王新是一家生产小型机械的装配厂经理。王新是一家生产小型机械的装配厂经理。每天王新到达工作岗位时都随身带来了每天王新到达工作岗位时都随身带来了一份列出他当天要处理的各种事物的清一份列出他当天要处理的各种事物的清单。清单上的有些项目是它总部的上级单。清单上的有些项目是它总部的上级电话通知他需要处理的，另一些是他自电话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常的情况。他手下报告的不正常的情况。案例分析案例分析35一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办

28、一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是审查工厂各班次监督公室。他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天24小小时连续工作，各班次的监督人员被要求在当班时连续工作，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，王新通常要同他的几位主要下属人员开一个早王新通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问会，会上他们决定对于报告中所反映的各

29、种问题应采取些什么措施。题应采取些什么措施。36王新在白天也参加一些会议，会见来厂的各方王新在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方、省、国家政府机构的人时也有一些来自地方、省、国家政府机构的人员。总部职能管理人员和王新的直接上司也会员。总部职能管理人员和王新的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的属下来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的属下人员参观的时候，王新常常会发现一些问题，人员参观的时候，王新常常会发现一

30、些问题，并将他们列入到他那待处理事项的清单中。并将他们列入到他那待处理事项的清单中。37王新发现自己明显无暇顾及长期计划工王新发现自己明显无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须作的。他似乎总是在处理产效率所必须作的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？的方式工作呢？38相关知识：管理的职能相关知识：管理的职能管理者的职责管理者的职责管理者的分类管理者的分类39按照管理者在组织中所处的地位划分，王新应是一个按

31、照管理者在组织中所处的地位划分，王新应是一个高层管理者，组织的兴衰存亡取决于他们对环境的分高层管理者，组织的兴衰存亡取决于他们对环境的分析判断，以及目标的决策和资源运用的决策。按照管析判断，以及目标的决策和资源运用的决策。按照管理者责任划分，他应属于决策指挥者，他基本职责是理者责任划分，他应属于决策指挥者，他基本职责是负责组织或组织内各层次的全面管理任务，拥有直接负责组织或组织内各层次的全面管理任务，拥有直接调动下级人员，安排各种资源的权利。同时王新是这调动下级人员，安排各种资源的权利。同时王新是这个工厂的领导者，它应该干领导的事，即完成计划和个工厂的领导者，它应该干领导的事，即完成计划和领导

32、的职能，不能将时间与精力作不必要的消耗。在领导的职能，不能将时间与精力作不必要的消耗。在这个案例里王新应改革得做一个计划者、指挥者和协这个案例里王新应改革得做一个计划者、指挥者和协调者，将具体的工作交给其他中层和基层管理者去做。调者，将具体的工作交给其他中层和基层管理者去做。王新应该用大部分时间去处理最难办的事情，减少会王新应该用大部分时间去处理最难办的事情，减少会议，减少不必要的报告文件。议，减少不必要的报告文件。40重要概念：重要概念： 管理；管理者；管理学管理；管理者；管理学重要问题：重要问题： 管理的二重性？管理的科学性与艺术性？管理的二重性？管理的科学性与艺术性？ 管理者的角色与技能？管理者的角色与技能？ 管理的职能？管理的职能？本章小结本章小结