现代企业管理复习提纲课件.ppt

1、 现代企业管理主讲：西安交通大学管理学院 周密答疑： 管理学院820Email： 考试内容单项选择单项选择判断正误判断正误计算计算多项选择多项选择简答简答案例分析案例分析现代企业管理现代企业管理第一篇第一篇 管理概念与理论 第二篇第二篇 管理职能第三篇第三篇 管理方法 现代企业管理现代企业管理教学内容 目录目录现代企业管理现代企业管理第一章第一章 绪论绪论 一、管理的概念、本质与特征一、管理的概念、本质与特征 二、管理理论发展史（泰勒、法约尔、韦伯、梅奥、二、管理理论发展史（泰勒、法约尔、韦伯、梅奥、 明茨伯格、西蒙等）明茨伯格、西蒙等）第二章第二章 企业的概念、类型企业的概念、类型 第三章第

2、三章 管理的职能管理的职能 一、计划（一、计划（MBOMBO目标管理、环境分析）目标管理、环境分析） 二、组织（幅度、层次、组织结构、设计原则、变革等）二、组织（幅度、层次、组织结构、设计原则、变革等） 三、领导与激励三、领导与激励 四、控制四、控制 目录目录现代企业管理现代企业管理第四章第四章 产品研究产品研究 一、产品寿命周期一、产品寿命周期 二、产品品种结构分析二、产品品种结构分析第五章第五章 决策方法决策方法 一、决策理论一、决策理论 二、决策问题类型二、决策问题类型 三、决策方法三、决策方法 1.1.风险型决策方法（决策表、决策树）风险型决策方法（决策表、决策树） 2.2.非肯定型决

3、策方法（决策原则）非肯定型决策方法（决策原则） 3.3.肯定型决策方法（本量利分析法）肯定型决策方法（本量利分析法） 第六章第六章 网络计划技术网络计划技术 现代企业管理 科学性（自然属性）与艺术性（社会属性）科学性（自然属性）与艺术性（社会属性） 二、管理的特性二、管理的特性三、管理的本质三、管理的本质 管理的本质管理的本质“放大所管系统之功效放大所管系统之功效” 管理的目的管理的目的“提高所管系统功效的放大倍率提高所管系统功效的放大倍率”一、正确理解管理一、正确理解管理 第一章第一章 绪论绪论 管理是运用和整合组织资源，协调组织中群体行为，通管理是运用和整合组织资源，协调组织中群体行为，通

4、过决策、计划、组织、协调、用人、激励、领导和控制等等过决策、计划、组织、协调、用人、激励、领导和控制等等活动，达成组织现实和未来的目的与目标的过程及理念。活动，达成组织现实和未来的目的与目标的过程及理念。四、管理的手段和工具四、管理的手段和工具 1、机构体制：机构是使管理对象构成系统的手段，、机构体制：机构是使管理对象构成系统的手段，没有机构就不成系统，便无法管理。系统的结构决定系没有机构就不成系统，便无法管理。系统的结构决定系统的性能和功效；统的性能和功效； 2、政策、法；、政策、法； 3、人：人是管理中最活跃的因素；、人：人是管理中最活跃的因素； 4、信息：信息沟通是社会系统高于生物系统和

5、无机、信息：信息沟通是社会系统高于生物系统和无机系统的主要特征，信息是管理工作的基本工具。系统的主要特征，信息是管理工作的基本工具。 现代企业管理古典的管理理论（古典的管理理论（19世纪末世纪末-1930年之前）年之前） 特点：以特点：以“事事”以以“物物”为中心，为中心， 研究如何提高生产效率研究如何提高生产效率中期的行为科学管理理论（中期的行为科学管理理论（1930年年-1945年之间）年之间） 特点：从以特点：从以“事事”以以“物物”为中心转向以为中心转向以“人人”为中心为中心 研究调节人际关系、改进劳动条件等来提高效率研究调节人际关系、改进劳动条件等来提高效率现代管理理论（现代管理理论

6、（1945年之后）年之后） 特点：管理理论丛林（孔茨对管理思想的分类）特点：管理理论丛林（孔茨对管理思想的分类）现代企业管理现代企业管理 第二节第二节 管理理论发展史管理理论发展史现代企业管理现代企业管理古典管理理论古典管理理论科学管理的内容：科学管理的内容： （1）以提高效率为中心）以提高效率为中心（2）科学地选择和培训工人）科学地选择和培训工人 ，挑选，挑选“第一流工人第一流工人”（3）工人操作、使用的工具、作业环境的标准化）工人操作、使用的工具、作业环境的标准化（4）制定合理工作量制定合理工作量工作定额原理工作定额原理, ,实行刺激性的有差别实行刺激性的有差别的计件工资制的计件工资制（5

7、）工人与雇主的）工人与雇主的“精神革命精神革命”效率提高、双方获益效率提高、双方获益（6）将计划职能与执行职能分开，变经验工作法为科学工作将计划职能与执行职能分开，变经验工作法为科学工作法，法，制定科学的作业方法（工时研究、标准化）制定科学的作业方法（工时研究、标准化） （7 7）在管理上实行例外原则）在管理上实行例外原则（8 8）实行职能工长制实行职能工长制（一）（一）泰罗与科学管理理论泰罗与科学管理理论 科学管理的意义与局限科学管理的意义与局限 意义：意义：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率，从而促进了工厂）科学管理的中心问题是提高劳动生产率，从而促进了工厂效率的普遍提高。效率的普遍

8、提高。（2）为现代管理理论的形成和发展奠定了基础。）为现代管理理论的形成和发展奠定了基础。（3）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。理。（4）提出了一系列管理原则与制度，促进了企业管理的发展。）提出了一系列管理原则与制度，促进了企业管理的发展。 现代企业管理现代企业管理二二、管理理论的产生与形成、管理理论的产生与形成（一）（一）泰罗与科学管理理论泰罗与科学管理理论 局限：局限：（1）“经济人假设经济人假设”（2）机械模式）机械模式 管理的职能管理的职能现代企业管理现代企业管理 计划、组织、指挥、协调、控制计划、组织、指挥、协

9、调、控制 管理的一般原则：管理的一般原则：原则是灵活的，关键是如何运用他们原则是灵活的，关键是如何运用他们1、劳动分工、劳动分工2、权力与责任、权力与责任3、纪律、纪律4、命令的统一、命令的统一5、指挥的统一、指挥的统一6、员工个人服从整体、员工个人服从整体7、合理的报酬、合理的报酬8、集权、集权9、等级链与跳板原理、等级链与跳板原理10、秩序、秩序11、平等、公平、平等、公平12、保持人员稳定、保持人员稳定13、主动性与首创精神、主动性与首创精神14、集体精神与人员团结、集体精神与人员团结（二）（二）法约尔与现代经营管理理论法约尔与现代经营管理理论 “现代经营管理之父现代经营管理之父” 一般

10、管理理论的贡献与局限一般管理理论的贡献与局限 贡献：贡献： （1）对管理的定义及管理的一般研究。）对管理的定义及管理的一般研究。 （2）十四原则对实际工作者的帮助。）十四原则对实际工作者的帮助。 （3）管理职能的划分，高度抽象，使管理成为规律性，从）管理职能的划分，高度抽象，使管理成为规律性，从而形成体系。而形成体系。 （4）对企业组织的严密化和合理化具指导意义。（比泰勒）对企业组织的严密化和合理化具指导意义。（比泰勒的更具系统性和理论性）的更具系统性和理论性） （5 5）强调管理教育的重要性）强调管理教育的重要性局限：局限： 原则过于僵硬，使实际工作者无法遵守原则过于僵硬，使实际工作者无法遵

11、守。 （二）（二）法约尔与现代经营管理理论法约尔与现代经营管理理论“组织理论之父组织理论之父”韦伯（韦伯（1864-1920） 韦伯是德国的一个社会学家和经济学家，他的代表作是韦伯是德国的一个社会学家和经济学家，他的代表作是社会组织和经济组织理论社会组织和经济组织理论，在二十世纪早期，马克在二十世纪早期，马克斯斯韦伯发展了一种权威结构理论，并依据权威关系来描述韦伯发展了一种权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。他描述了一种他称为组织活动。他描述了一种他称为官僚行政组织官僚行政组织（Bureaucracy）的理想组织模式。这是一种体现劳动分工）的理想组织模式。这是一种体现劳动分工原则的、有

12、着明确定义的等级和详细的规则和制度，以及原则的、有着明确定义的等级和详细的规则和制度，以及非个人关系的组织模式。马克斯非个人关系的组织模式。马克斯韦伯认为，尽管这种韦伯认为，尽管这种“理理想的官僚行政组织想的官僚行政组织”在现实中是不存在的，但它代表了一在现实中是不存在的，但它代表了一种可供选择的现实世界的重构方式。他的理论成为设计许种可供选择的现实世界的重构方式。他的理论成为设计许多今天的大型组织的原型。多今天的大型组织的原型。他提出了理想的行政组织体系他提出了理想的行政组织体系理论，被称为理论，被称为“组织理论之父组织理论之父”。（三）（三）韦伯与行政组织理论（理解）韦伯与行政组织理论（理

13、解）1 1、三种类型的权威、三种类型的权威三种不同的组织形态三种不同的组织形态个人崇拜式权威个人崇拜式权威传统式权威传统式权威理性理性-合法的权威合法的权威神秘化组织神秘化组织传统的组织传统的组织合理化、合法化组织合理化、合法化组织2 2、理想的组织形态、理想的组织形态“行政性组织（行政性组织（bureaucracybureaucracy） 强调组织观念，超越人事因素，严格按照行政手续办事的强调组织观念，超越人事因素，严格按照行政手续办事的组织体制，代表了非人性管理的最后阶段，具有最高效率。组织体制，代表了非人性管理的最后阶段，具有最高效率。 行政组织理论的主要内容行政组织理论的主要内容 （三

14、）（三）韦伯与行政组织理论韦伯与行政组织理论 1. 1.梅奥与霍梅奥与霍桑实验霍桑效应桑实验霍桑效应（四）（四）人际关系学说和行为科学理论人际关系学说和行为科学理论（掌握（掌握）人际关系学说（梅奥的结论）人际关系学说（梅奥的结论）（1 1）职工是社会人）职工是社会人（2 2）企业中存在）企业中存在“非正式组织非正式组织”（3 3）工作效率不仅仅受物理的、生理的因素的影响，而）工作效率不仅仅受物理的、生理的因素的影响，而且受到社会环境、社会心理因素的影响。且受到社会环境、社会心理因素的影响。（即：满足工人即：满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键）的社会欲望，提高工人的士气，是

15、提高生产效率的关键） 梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说。并于并于1933年，著年，著工业文明中人的问题工业文明中人的问题人际关系学说的人际关系学说的贡献与缺陷贡献与缺陷贡献：开辟了一个崭新的领域，导致了管理上的一系列改革贡献：开辟了一个崭新的领域，导致了管理上的一系列改革 （1）提倡职工参与决策，以改善人际关系，提高士气）提倡职工参与决策，以改善人际关系，提高士气 （2）鼓励上下级意见交流，允许下级向上级提意见和建议）鼓励上下级意见交流，允许下级向上级提意见和建议（3）建立面谈制度，以消除不满和争端）建立面谈制度，以消除不满和争端（4）改变干

16、部标准，重视干部自身的人际关系及协调他人）改变干部标准，重视干部自身的人际关系及协调他人关系的能力关系的能力（5）强调对管理者的教育和训练，以改变他们对工人的态）强调对管理者的教育和训练，以改变他们对工人的态度和监督方式度和监督方式（6）美化环境，建设娱乐、运动、生活福利设施，重视、）美化环境，建设娱乐、运动、生活福利设施，重视、利用和倡导非正式组织利用和倡导非正式组织缺陷：缺陷：（1）过分强调非正式组织的作用）过分强调非正式组织的作用（2）过分强调感情作用）过分强调感情作用（3）过分否定经济报酬、外部监督、工作条件、作业标）过分否定经济报酬、外部监督、工作条件、作业标准等因素的影响。准等因素

17、的影响。二二、管理理论的产生与形成、管理理论的产生与形成2.2.马斯洛与需求层次理论（马斯洛与需求层次理论（1943年）的内容及评价（优缺点）年）的内容及评价（优缺点）自我实自我实现需要现需要自尊需要自尊需要归属需要归属需要安全需要安全需要生理需要生理需要人类需要层次模型人类需要层次模型 二二、管理理论的产生与形成、管理理论的产生与形成3.3.XY理论：理论： 美国麻省理工学院教授麦克雷戈（美国麻省理工学院教授麦克雷戈（Douglas Mcgregor ）1957年年 提出的关于人的本质的理论。提出的关于人的本质的理论。X理论理论经济人假设经济人假设二二、管理理论的产生与形成、管理理论的产生与

18、形成Y理论理论自动人假设自动人假设管理理论丛林的含义管理理论丛林的含义 二战后，人们对管理理论普遍重视，美国及其他许多国二战后，人们对管理理论普遍重视，美国及其他许多国家，不仅从事实际管理工作的人和管理学家研究管理理论，家，不仅从事实际管理工作的人和管理学家研究管理理论，一些心理学家、社会学家、人类学家、经济学家、生物学家、一些心理学家、社会学家、人类学家、经济学家、生物学家、哲学家、数学家也都从各自不同的背景，不同的角度，用不哲学家、数学家也都从各自不同的背景，不同的角度，用不同的方法对现代管理问题进行研究，带来了管理理论的空前同的方法对现代管理问题进行研究，带来了管理理论的空前繁荣，出现了

19、各种各样的学派，已故美国著名管理学家哈罗繁荣，出现了各种各样的学派，已故美国著名管理学家哈罗德德 孔茨吧这一现象描述为管理理论的孔茨吧这一现象描述为管理理论的“丛林丛林”。 由于这些学派都是从各自的背景出发，以不同的理论为由于这些学派都是从各自的背景出发，以不同的理论为依据来研究同一对象管理过程，因此，带来了一些概念、原依据来研究同一对象管理过程，因此，带来了一些概念、原理、方法上的混乱。许多管理学家力求兼容各派观点，走出理、方法上的混乱。许多管理学家力求兼容各派观点，走出“丛林丛林”，建立统一的管理理论。，建立统一的管理理论。三三、管理理论丛林现象与现代管理学派、管理理论丛林现象与现代管理学

20、派1. 1. 决策理论学派：决策理论学派： 赫伯特赫伯特西蒙西蒙 Herbert Simen 1978年诺贝尔经济学奖年诺贝尔经济学奖获得者。获得者。 决策：为达到未来某一特定目标，在多种相互可替代的决策：为达到未来某一特定目标，在多种相互可替代的方案中选择一个合理方案的分析判断过程。方案中选择一个合理方案的分析判断过程。主要观点：主要观点：（1）“满意满意”的行为准则替代最优化准则的行为准则替代最优化准则 合理准则：由决策人对决策的评价指标确定一个最低标合理准则：由决策人对决策的评价指标确定一个最低标准达到或超过这个标准，并在总体上达到预期效果即为合理，准达到或超过这个标准，并在总体上达到预

21、期效果即为合理，也成满意。也成满意。三三、管理理论丛林现象与现代管理学派、管理理论丛林现象与现代管理学派（2）决策过程的四个阶段：搜集情况；拟定计划；选定计）决策过程的四个阶段：搜集情况；拟定计划；选定计划；评价计划。划；评价计划。人际关系人际关系方面的角色方面的角色信息信息方面的角色方面的角色决策决策方面的角色方面的角色挂名首脑挂名首脑联络者联络者领导者领导者信息收受者信息收受者信息传播者信息传播者发言人发言人企业家角色企业家角色故障排除者故障排除者资源分配者资源分配者谈判者谈判者 明茨伯格明茨伯格经理工作的性质经理工作的性质：经理人员角色，三大：经理人员角色，三大类十种角色类十种角色2.2

22、.经理角色学派经理角色学派第一节第一节 企业的概念企业的概念一、企业的基本概念一、企业的基本概念 企业是专门从事生产、流通、服务等经济活动，为满企业是专门从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要并获取盈利，进行自主经营并实行独立核算，足社会需要并获取盈利，进行自主经营并实行独立核算，具有法人资格的经济组织。具有法人资格的经济组织。 企业的概念包括以下几个特征：企业的概念包括以下几个特征： 第一，任何企业都必须是从事生产、流通或服务性等第一，任何企业都必须是从事生产、流通或服务性等经济活动的单位。经济活动的单位。 第二，任何企业的生产、流通或服务性活动都是为了第二，任何企业的生产、流通或服

23、务性活动都是为了满足社会某方面的需要，而不是为了自身的消费。满足社会某方面的需要，而不是为了自身的消费。第二章第二章 企业概述企业概述现代企业管理 第三，任何企业都是以商品生产者和经营者的身份出第三，任何企业都是以商品生产者和经营者的身份出现在市场上，并通过市场，实现其劳动和劳务价值的，现在市场上，并通过市场，实现其劳动和劳务价值的，因而必须接受市场法则约束。因而必须接受市场法则约束。 第四，企业有自身独立的经济利益。企业对自身的经第四，企业有自身独立的经济利益。企业对自身的经济活动要进行准确的经济核算，以尽可能少的投入来济活动要进行准确的经济核算，以尽可能少的投入来获取尽可能多的产出。获取尽

24、可能多的产出。 第五，任何企业都是一个具有法人资格的基本经济实第五，任何企业都是一个具有法人资格的基本经济实体单位，依法独立享有民事权利和承担民事义务。体单位，依法独立享有民事权利和承担民事义务。第一节第一节 企业的概念企业的概念现代企业管理 1.1.个人企业个人企业 也叫独资企业，组织简单；经营效率高。但个人资也叫独资企业，组织简单；经营效率高。但个人资本有限，信用有限；负无限责任。本有限，信用有限；负无限责任。 2.2.合伙企业合伙企业 2 2人或人或2 2人以上共同出资共同经营，无限责任。人以上共同出资共同经营，无限责任。 3.3.无限责任公司无限责任公司 2 2个或个或2 2个以上的股

25、东，责任无限连带。组织简单；个以上的股东，责任无限连带。组织简单；保密性强；对债权人有保障。股东责任大；集资难。保密性强；对债权人有保障。股东责任大；集资难。 4.4.有限责任公司有限责任公司 由两个或以上股东共同出资，每个股东以其认缴的由两个或以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的法人。债务承担责任的法人。第二节第二节 企业的类型企业的类型一、按企业所承担的经济责任的不同分类一、按企业所承担的经济责任的不同分类现代企业管理 4. 4.有限责任公司有限责任公司 我国规定股东人数我国规定股东人

26、数2 25050人；不公开发行股票；设立简人；不公开发行股票；设立简单；内部机构设置灵活；股东承担有限责任。单；内部机构设置灵活；股东承担有限责任。 5.5.股份有限公司股份有限公司 注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）等筹集资本，股东以其认购股份对公司承担有限责任，等筹集资本，股东以其认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的法人。公司以其全部资产对其债务承担责任的法人。 我国发起人我国发起人55人；最典型的合资公司；资本总额无上人；最典型的合资公司；资本总额无上限，并平分为金额相等的股份；股份可自由转让；账目限

27、，并平分为金额相等的股份；股份可自由转让；账目公开，保密性差；利于资金吸收；经营风险分散；利于公开，保密性差；利于资金吸收；经营风险分散；利于大资本控制小资本；设立复杂；股东流动性大。大资本控制小资本；设立复杂；股东流动性大。第二节第二节 企业的类型企业的类型一、按企业所承担的经济责任的不同分类一、按企业所承担的经济责任的不同分类现代企业管理现代企业管理一、计划的概念一、计划的概念 制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实

28、现目标的途径。以及实现目标的途径。 第一节第一节 计划计划第三章第三章 管理职能管理职能1.1.计划工作的性质计划工作的性质目的性、首位性、普遍性、效率性目的性、首位性、普遍性、效率性2.2.计划计划的作用的作用 减少浪费、组织协调成员努力、降低不确定性、提供控减少浪费、组织协调成员努力、降低不确定性、提供控制和绩效的标准制和绩效的标准二、计划的类型二、计划的类型1.1.按计划对企业经营影响的范围、程度按计划对企业经营影响的范围、程度 战略计划战略计划 管理计划管理计划 作业计划作业计划2.2.按计划的内容和对象按计划的内容和对象 综合计划综合计划 局部计划局部计划 项项目计划目计划 3. 3

29、.按计划的期限按计划的期限 长期计划、中期计划和短期计划等。一般来讲期限在长期计划、中期计划和短期计划等。一般来讲期限在1 1年年以内的为短期计划，以内的为短期计划，1 1年以上年以上5 5年以内的为中期计划，年以内的为中期计划，5 5年以年以上的即为长期计划。上的即为长期计划。4.4.按计划的范围按计划的范围 政策政策 程序程序 方法方法三、计划工作的程序三、计划工作的程序（l l）准备阶段。要做的工作包括收集有关情报资料，分）准备阶段。要做的工作包括收集有关情报资料，分析内外环境，确定计划目标。析内外环境，确定计划目标。（2 2）选择阶段。主要工作包括拟定备择方案，通过各方）选择阶段。主要

30、工作包括拟定备择方案，通过各方案的评价分析选择最满意方案。案的评价分析选择最满意方案。（3）形成阶段。该阶段要做的工作包括拟定派生计划，）形成阶段。该阶段要做的工作包括拟定派生计划，编制预算。编制预算。 计划制定过程的三阶段七步骤计划制定过程的三阶段七步骤准备阶段准备阶段选择阶段选择阶段形成阶段形成阶段1) 收集资料收集资料2）分析环境）分析环境3）确定目标）确定目标4）拟定备择方案）拟定备择方案5）评价选择方案）评价选择方案6）拟定派生计划）拟定派生计划7）编制预算）编制预算 ( (一一) )环境分析技术环境分析技术(SWOT (SWOT 分析法分析法) )StrengthsWeakness

31、esThreatsOpportunities四、计划的方法四、计划的方法一般（宏观一般（宏观)环境环境行业环境行业环境 企业内部环境企业内部环境外部环境外部环境企业企业四、计划的方法四、计划的方法(一一)环境分析技术环境分析技术(SWOT 分析法分析法) 2.2.行业竞争环境分析行业竞争环境分析行业现有企行业现有企业间的竞争业间的竞争购买者购买者潜在进入者潜在进入者替代品替代品供应者供应者新进入者的威胁新进入者的威胁替代品的替代威胁替代品的替代威胁买方讨价还价能力买方讨价还价能力供方讨价还价能力供方讨价还价能力波特五力模型图波特五力模型图四、计划的方法四、计划的方法潜在进入者的进入障碍（结构性

32、的壁垒）：潜在进入者的进入障碍（结构性的壁垒）：规模经济规模经济产品差异优势产品差异优势资金需求资金需求转换成本转换成本销售渠道销售渠道与规模经济无关的成本优势与规模经济无关的成本优势四、计划的方法四、计划的方法 1954年，德鲁克在年，德鲁克在管理的实践管理的实践一书中，首先提出了一书中，首先提出了目标管理和自我控制目标管理和自我控制的主张。的主张。 目标管理（目标管理（MBO）是让职工亲自参加工作目标的制定，是让职工亲自参加工作目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度，它是一种全局性的组织变革措施。它是一种全局性的组

33、织变革措施。1.目标管理目标管理四、计划的方法四、计划的方法 ( (二二) )目标管理法目标管理法(MBO)(MBO)2.目标管理的特点目标管理的特点 是面向未来的管理是面向未来的管理 强调结果强调结果 强调人的主观能动作用强调人的主观能动作用 强调激励、民主协商、自我控制。强调激励、民主协商、自我控制。 MBO是分权制和参与管理的必然结果是分权制和参与管理的必然结果现代企业管理现代企业管理一、职能意义上的组织一、职能意义上的组织 设计组织系统（组织结构）、维持与变革组织结构，并设计组织系统（组织结构）、维持与变革组织结构，并使组织结构发挥作用、完成组织目标的整个过程。使组织结构发挥作用、完成

34、组织目标的整个过程。第二节第二节 组织组织 二、组织结构的基本类型及特征二、组织结构的基本类型及特征 组织结构，就是组织内部各要素、部分、成员发生相互组织结构，就是组织内部各要素、部分、成员发生相互作作 用的联系方式或进行相互联结的框架。用的联系方式或进行相互联结的框架。 直线制组织结构直线制组织结构 事业部制组织结构事业部制组织结构 职能制组织结构职能制组织结构 矩阵制组织结构矩阵制组织结构 直线职能制组织结构直线职能制组织结构 网络型组织结构网络型组织结构现代企业管理现代企业管理（一）影响组织设计的因素影响组织设计的因素w 环境因素环境因素w 经营战略经营战略w 技术水平技术水平w 组织规

35、模组织规模管理幅度：一名管理人员直接管理的下属人数。管理幅度：一名管理人员直接管理的下属人数。管理层次：组织系统分级管理的层次。管理层次：组织系统分级管理的层次。管理幅度的决定因素：管理幅度的决定因素： 管理者的能力管理者的能力 下属的成熟度下属的成熟度 工作的标准化程度工作的标准化程度 工作条件工作条件 工作环境工作环境现代企业管理现代企业管理1. 管理幅度与管理层次的平衡管理幅度与管理层次的平衡（二）（二） 组织设计中的几种关系平衡组织设计中的几种关系平衡2. 集权与分权的平衡集权与分权的平衡3. 正式组织与非正式组织的关系正式组织与非正式组织的关系4. 竞争与合作的关系竞争与合作的关系5

36、. 直线与参谋的关系直线与参谋的关系 现代企业管理现代企业管理 2组织变革过程中的障碍组织变革过程中的障碍 （l） 组织成员对不确定的回避组织成员对不确定的回避 （2）害怕失去既得利益。）害怕失去既得利益。 （3）认识不一致。产生不一致的原因很多，如变革的意义、认识不一致。产生不一致的原因很多，如变革的意义、内容、方式等。认识上的差距，通常会使变革的效果受到内容、方式等。认识上的差距，通常会使变革的效果受到影响。影响。 1组织变革的概念组织变革的概念 指当一个组织的内外部环境发生了较大变化时，使得组指当一个组织的内外部环境发生了较大变化时，使得组织原有目标建立的条件也随之改变，从而通过原有组织

37、系织原有目标建立的条件也随之改变，从而通过原有组织系统的调整和改造，来保证组织目标实现的行为和过程。统的调整和改造，来保证组织目标实现的行为和过程。三、组织的运行、变革与发展（了解）三、组织的运行、变革与发展（了解）领导：概念及本质、领导的权力、权利的两领导：概念及本质、领导的权力、权利的两种形式及影响因素种形式及影响因素 领导的职能领导的职能 领导理论领导理论现代企业管理现代企业管理领导的影响力领导的影响力权利权利权力的两种形式权力的两种形式 1. 职权职权现代企业管理现代企业管理 组织正式赋予管理者的能有效促使下属完成某一组织目组织正式赋予管理者的能有效促使下属完成某一组织目标的权力。管理

38、者被赋予一定的权力，主要有：标的权力。管理者被赋予一定的权力，主要有： 支配权支配权 强制权强制权 奖励权奖励权 2.威信威信使人信从的力量和威望使人信从的力量和威望威信主要来自威信主要来自以下几个方面以下几个方面： 专长权专长权 个人魅力个人魅力 背景权背景权 感情权感情权 构成威信影响力大小的主要因素：构成威信影响力大小的主要因素： 品格品格 才能才能 知识知识 感情感情 现代企业管理现代企业管理领导理论领导理论1.连续统一体理论连续统一体理论 专权专权 民主民主2.领导行为方式理论领导行为方式理论 密执安大学的研究：以人为中心、以工作为中心密执安大学的研究：以人为中心、以工作为中心 俄亥

39、俄州立大学的研究：关心人、关心组织的领导俄亥俄州立大学的研究：关心人、关心组织的领导行为四分位图行为四分位图 领导方格理论：布莱克与莫顿在四分位图的基础上领导方格理论：布莱克与莫顿在四分位图的基础上提出的。提出的。 现代企业管理现代企业管理领导方格理论领导方格理论5,55,51,91,91,11,19,99,99,19,1关心人关心人关心工作关心工作9 91 19 91 1 （1，1）型：贫乏型领导方式）型：贫乏型领导方式 （9，1）型：任务第一型领导）型：任务第一型领导方式方式 （1，9）型：俱乐部型领导方）型：俱乐部型领导方式式 （5，5）型：中间型领导方式）型：中间型领导方式 （9，9）

40、型：战斗集体型型领）型：战斗集体型型领导方式导方式1.1.马斯洛与需求层次理论（马斯洛与需求层次理论（1943年）年）现代企业管理现代企业管理激励理论激励理论2.2.XY理论：理论：满意不满意满意没有满意激励因素没有不满意不满意保健因素3.赫兹伯格：双因素理论赫兹伯格：双因素理论M=V*EM激发力量。这是指调动一个人的积极性，激发激发力量。这是指调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度。出人的内部潜力的强度。V效价。指达成目标后对于满足个人需要其价值的效价。指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。大小。E期望值。这是指根据以往的经验进行的主观判断，期望值。这是指根据以往的经验进行的主观判

41、断，一定行为能导致某种结果的概率。一定行为能导致某种结果的概率。 4.弗隆：期望值理论弗隆：期望值理论 现代企业管理现代企业管理 人们不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量人们不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量5.亚当斯：公平理论亚当斯：公平理论 现代企业管理现代企业管理 觉察到的比率比较觉察到的比率比较 员工的评价员工的评价（A：员工；：员工；B ：参照对象）：参照对象） 不公平（报酬过低）不公平（报酬过低） 公平公平 不公平（报酬过高）不公平（报酬过高）所得所得A 所得所得B 付出付出A 付出付出B所得所得A 所得所得B 付出付出A 付出付出B所

42、得所得A 所得所得B 付出付出A 付出付出B 收益收益投入比不公平的结果投入比不公平的结果参照对象（衡量标准）参照对象（衡量标准）组织内外部员工所获的奖励与贡献之比。组织内外部员工所获的奖励与贡献之比。员工自己在不同时期所得到的奖励与贡献之比。员工自己在不同时期所得到的奖励与贡献之比。员工自我估价或者是组织所作出的许诺。员工自我估价或者是组织所作出的许诺。“趋利避害趋利避害”强化强化6、斯金纳：强化理论、斯金纳：强化理论 强化的类型强化的类型 正强化正强化 负强化负强化 惩罚惩罚 忽视忽视 固定间隔固定间隔 可变间隔可变间隔 固定比率固定比率 变动比率变动比率现代企业管理现代企业管理强化的方式

43、强化的方式 第五节第五节 控制控制 现代企业管理现代企业管理一、控制的概念一、控制的概念 指人们根据既定的条件和预定的目标或考核标准，通指人们根据既定的条件和预定的目标或考核标准，通过改变和创造条件，使事物沿可能空间内确定的方向发展过改变和创造条件，使事物沿可能空间内确定的方向发展即掌握事物发展变化趋势，使其不超出预定范围。即掌握事物发展变化趋势，使其不超出预定范围。 （1）控制有很强的目的性；）控制有很强的目的性； （2）控制是通过）控制是通过“监督监督”和和“纠偏纠偏”来实现的；来实现的； （3）控制是一个过程。）控制是一个过程。 1. 预先控制预先控制二、控制的类型及二、控制的类型及具体

44、表现具体表现2. 现场控制现场控制3.反馈控制反馈控制三、控制的过程三、控制的过程 三部曲三部曲制定控制标准；检查实际工作；采取纠正措施制定控制标准；检查实际工作；采取纠正措施 第一节第一节 产品寿命周期产品寿命周期一、产品寿命周期的概念一、产品寿命周期的概念产品寿命周期也称为产品的经济寿命周期，是指新产品产品寿命周期也称为产品的经济寿命周期，是指新产品研制成功以后，从投入市场到被淘汰停止生产为止所经研制成功以后，从投入市场到被淘汰停止生产为止所经历的时间。历的时间。产品的经济寿命周期不同于物质寿命周期。产品的经济寿命周期不同于物质寿命周期。产品生命周期和企业生命周期。产品生命周期和企业生命周

45、期。产品经济寿命周期存在一定的规律。产品经济寿命周期存在一定的规律。一、产品寿命周期的概念一、产品寿命周期的概念销售量、利润时间投入期 成长期成熟期衰退期利润额研制阶段开始试销销售量产品寿命周期曲线、四个时期及各时期的特征产品寿命周期曲线、四个时期及各时期的特征第二节第二节 产品开发产品开发三、产品开发的策略三、产品开发的策略 技术领先策略技术领先策略紧跟策略紧跟策略仿制策略或成本最低策略仿制策略或成本最低策略部分市场策略部分市场策略第三节第三节 产品品种的结构分析产品品种的结构分析1.1.波士顿距阵又称为产品定位的四象限法波士顿距阵又称为产品定位的四象限法2.2.基本思想为：基本思想为：是以

46、相对市场占有率横坐标，以销售增长是以相对市场占有率横坐标，以销售增长率为纵坐标建立距阵，然后核算企业各种产品的相对市场占率为纵坐标建立距阵，然后核算企业各种产品的相对市场占有率和销售增长率，根据这两项指标确定企业各种产品在距有率和销售增长率，根据这两项指标确定企业各种产品在距阵中的位置，在定位之后再按每种产品位置采取不同的决策。阵中的位置，在定位之后再按每种产品位置采取不同的决策。市场占有率市场占有率：在一定的市场范围和一定时期内企业某种产品：在一定的市场范围和一定时期内企业某种产品的销售量占市场同种产品总销售量得百分比的销售量占市场同种产品总销售量得百分比相对市场占有率相对市场占有率：指企业

47、某种产品的市场占有率与该市场的：指企业某种产品的市场占有率与该市场的最大竞争者的市场占有率之比最大竞争者的市场占有率之比一、波士顿矩阵法一、波士顿矩阵法3.3.波士顿距阵波士顿距阵第三节第三节 产品品种的结构分析产品品种的结构分析明星明星 问题问题金牛金牛 瘦狗瘦狗高高 销售增长率销售增长率 低低高高 相对市场占有率相对市场占有率 低低110%现代企业管理现代企业管理战略决策战略决策管理决策管理决策业务决策业务决策管理高层管理高层程序化决策程序化决策组织层次组织层次管理基层管理基层非程序化决策非程序化决策决策类型与问题类型、管理层次之间的关系图决策类型与问题类型、管理层次之间的关系图 第五章第

48、五章 决策方法决策方法 第一节第一节 决策方法概述决策方法概述现代企业管理现代企业管理2决策方法的类型决策方法的类型 确定型决策确定型决策 风险型决策风险型决策 不确定型决策不确定型决策不确定型决策方法不确定型决策方法决策收益表法决策收益表法 最大收益法、最小损失法、完整情报法最大收益法、最小损失法、完整情报法第三节第三节 风险型决策方法风险型决策方法现代企业管理现代企业管理决策树法决策树法状态结点状态结点方案枝方案枝概率分枝概率分枝概率值概率值概率值概率值概率值概率值损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值决策树示意图决策树示意图概率值概率值决策结点决策结点123单级决策树单级决策树

49、123建生产线建生产线改造老设备改造老设备-100-30销路好销路好0.8销路差销路差0.2销路差销路差0.2销路好销路好0.860506040-102010T=5年年画决策树画决策树计算各节点的期望利润值计算各节点的期望利润值决策决策 分析自然状态概率值的变动对方案选择的影响，分析自然状态概率值的变动对方案选择的影响，分析所选择方案的稳定性分析所选择方案的稳定性灵敏性概率灵敏性概率=转折概率转折概率p*自然状态概率自然状态概率p 现代企业管理现代企业管理第四节第四节 肯定型决策方法肯定型决策方法现代企业管理现代企业管理产品产量决策的本产品产量决策的本- -量量- -利分析法利分析法一、成本的

50、概念及其组成一、成本的概念及其组成 成本指为进行某项生产经营活动所发生的全部费用。成本指为进行某项生产经营活动所发生的全部费用。产品的成本则是以货币形式表现的企业在生产和销售产产品的成本则是以货币形式表现的企业在生产和销售产品时的全部费用支出。品时的全部费用支出。 产品成本的具体内容如下：产品成本的具体内容如下：原材料原材料费用费用燃料、动燃料、动力费用力费用工资工资废品损失废品损失车间经费车间经费车间成本车间成本企管费企管费工厂成本工厂成本销售费用销售费用完全成本完全成本成本的分类：成本的分类：变动成本（变动成本（Variable CostVariable Cost）：）：指总额随产量的增减