绩效考核基础理论培训课件.ppt

1、2022-6-51 绩效绩效考核考核基础理论基础理论 2022-6-52第一节第一节 绩效绩效考核考核概述概述你知道吗？ 由丹由丹布兰斯特研究会进行的一项布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是第一项是解雇员工解雇员工；第二项就是；第二项就是正式评正式评定员工的工作业绩定员工的工作业绩。2022-6-53 一、绩效考核含义与性质 1 1、 绩效的含义绩效的含义 绩效绩效= =结果结果+ +过程（即行为和素质）过程（即行为和素质） 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，

2、效有它不同的含义。从字面上看，“绩绩”是指是指业业绩绩，即员工的工作结果；，即员工的工作结果；“效效”是指是指效率效率，即员，即员工的工作过程（行为和素质）。工的工作过程（行为和素质）。2022-6-54 即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在果的条件之一。这一观点在布卢姆布里奇布卢姆布里奇 BrumbrachBrumbrach（19881988）给绩效下的定义中得到很好的体现，）给绩效下的定义中得到很好的体现，即即“绩绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸

3、实施。工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断和体力的结果，并且能与结果分开进行判断” 。 这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。效包括应该做什么和如何做两个方面。 2022-6-55 绩 效（Performance):是指组织和其子系统（部门、流程、工作团队

4、和员工个人）的工作表现和业务成果。 2022-6-562、绩效性质1）绩效的多因素性：激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性） 内因P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数2022-6-57我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！让 我 们 做 的 更 好 吧2022-6-58我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！优胜劣汰、适者生存！市场不相信眼泪！不同情弱者！市场不相信眼泪！不同情弱者！2022-6-59我们要时刻提醒自己：我们要时刻提醒自己：n谁是我们的客户？谁是我们的客户？n他们需要我们提供那些服务？他

5、们需要我们提供那些服务？n他们的评估标准与期望是什么？他们的评估标准与期望是什么？n目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？n哪些应算是附加价值？哪些应算是附加价值？n我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？n我们可以发展其他产品或服务吗？我们可以发展其他产品或服务吗？2022-6-5102 2）绩效的多维性）绩效的多维性: : 除了产量指标完成情况外，质量、原材料除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评

6、估。管理硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。方面进行评估。3 3）绩效的动态性：）绩效的动态性： 员工的绩效是会变化的随着时间的推移，员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。化的观点看待下级的绩效。2022-6-511考评内容考评内容指标类型指标类型具体指标具体指标分值分值考核者考核者依据来源依据来源工作成果工作成果(4

7、5%)(45%)业务处理成业务处理成果果信息技术的培训效果和次数信息技术的培训效果和次数1515上级主管上级主管上级主管上级主管数据信息平台的建立效果和有关应用程序的开发合理性数据信息平台的建立效果和有关应用程序的开发合理性1010上级主管上级主管上级主管上级主管电子商务的效果，网页的点击率电子商务的效果，网页的点击率1010上级主管上级主管促销主管促销主管创新成果创新成果自动改进工作方法或提出建议，成效良好（自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9 91010）1010上级主管上级主管主管的感受主管的感受/ /记记录录能拟订工作方法或提出建议，成效普通（能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6

8、 68 8）满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0 05 5）工作能力工作能力(30%)(30%)知识与技能知识与技能有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成本身工作（有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成本身工作（14141515）1515知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9 91313）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0 08 8）计划性计划性有优越的企划力、计划力而完全达成目标有优越的企划力、计划力而完全达成目标5 55 5对例行工作有计划完成对例行工作

9、有计划完成3 3缺乏计划性，未达成目标缺乏计划性，未达成目标1 1协调能力协调能力能与有关单位协调良好，顺利完成工作（能与有关单位协调良好，顺利完成工作（9 91010）1010无特别有缺少交涉协调的行为（无特别有缺少交涉协调的行为（6 68 8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0 05 5）工作态度工作态度(15%)(15%)责任感责任感极有责任感，遇到困难均有突破难关（极有责任感，遇到困难均有突破难关（4 45 5）5 5对所交代的工作，均有负责任去完成（对所交代的工作，均有负责任去完成（2 23 3）经常推委责任，无责任感（经常推委责任，无责任感（0 01

10、 1）其他（其他（10%10%）出勤率出勤率实际出勤天数实际出勤天数 / / 应出勤天数应出勤天数1010人事主管人事主管人事主管人事主管主管评语主管评语2022-6-5123、绩效考核绩效考核 绩效考核是指企业的各级管理者通过某绩效考核是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。估的过程。 绩效考核无疑是以绩效为导向，但是绩绩效考核无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中

11、行为和素质。进程中行为和素质。2022-6-513通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示，如图5-1所示。，业绩不行，还需要努力。.晋升、加薪，太好了，好好干！唉，太差了！走吧价值观没被认同，不受欢迎红红专专2022-6-514Performance managementPerformance managementu广义绩效管理：广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到目标的分解、

12、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程。企业经营业绩的过程。u狭义绩效管理：狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程。奖惩决策的过程。2022-6-515KPI与绩效计划绩效评估绩效辅导实施绩效反馈面谈评估结果适用绩效管理工作流程图2022-6-516 绩效考核绩效管理内容结果结果与过程着眼点监督、控制激励、发展重心考核表格的设计与战略的关联上司角色警察、裁判教练流程一次性的考核持续评估和沟通沟通模式

13、上级主动、单向上下级都主动双向/多向2022-6-517三、绩效考核的原则三、绩效考核的原则 1 1、客观、公正、科学、简便的原则、客观、公正、科学、简便的原则 客观即实事求是，做到考核标准客观、组织评价客观即实事求是，做到考核标准客观、组织评价客观、自我评价客观。客观、自我评价客观。 公正即不偏不倚，无论对上司还是部下，都要按公正即不偏不倚，无论对上司还是部下，都要按照规定的考核标准，一视同仁地进行考核。照规定的考核标准，一视同仁地进行考核。 科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律，科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段进行正确评价，同时具体操正确运用现代化科

14、技手段进行正确评价，同时具体操作要简便，以尽可能减少投入。作要简便，以尽可能减少投入。 2022-6-518 2 2、注重实绩的原则、注重实绩的原则 即要求在对职工做考核结论和决定升降即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。坚持注重奖励时，以其工作实绩为根本依据。坚持注重实绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在实绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在实际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成实际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成绩的数量因素，还要认真处理好考绩与其他方绩的数量因素，还要认真处理好考绩与其他方面尤其是考德方面的关系。面尤其是考德方面的关系。 2022-6

15、-519考考 核核 项项 目目考考 核核 指指 标标分数分数工作工作能力能力总总 分分20201.1.专业产品知识专业产品知识对行业、对产品深入全面的了解对行业、对产品深入全面的了解8 2. 2.服务和计算能力服务和计算能力技术熟练技术熟练6 3. 3.语言与人际能力语言与人际能力语言流畅、有说服能力语言流畅、有说服能力6业绩业绩情况情况总总 分分55551.1.营业数量金额营业数量金额达到基本定额、完成销售额达到基本定额、完成销售额352.2.市场开拓情况市场开拓情况有进展有进展53.3.退货率退货率退货率低退货率低24.4.上门服务情况上门服务情况上门服务及时、解决问题快上门服务及时、解决

16、问题快35.5.主管评价主管评价对综合情况及关键事件评价对综合情况及关键事件评价 10品行品行总总 分分10101.1.遵守法律制度遵守法律制度遵守国家法律法规、公司规章制度遵守国家法律法规、公司规章制度62.2.有职业道德有职业道德对公司负责对公司负责4工作工作态度态度总总 分分1515 1. 1.工作热情工作热情努力工作、对客户热心努力工作、对客户热心62.2.顾客反映顾客反映顾客口头、书面、申诉等顾客口头、书面、申诉等53.3.出勤出勤 率率 出勤数据出勤数据42022-6-520 案例案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核：新昌电器商场售货员的销售业绩考核 突出销售奖，兼顾其他奖突

17、出销售奖，兼顾其他奖 新昌电器商场主要经营一般的家用电器，过去在考核员新昌电器商场主要经营一般的家用电器，过去在考核员工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于各单项所占的权数并没有进行细化，果来发放奖金。由于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严得影响了合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严得影响

18、了员工的积极性，结果导致商场销售下滑，效益下降。员工的积极性，结果导致商场销售下滑，效益下降。2022-6-521为提高电器销量，新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。为提高电器销量，新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。具体细则如下：具体细则如下：（1 1）把总奖金的）把总奖金的40%40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿第一档；第二名拿第二档拿第一档；第二名拿第二档依次类推。依次类推。（2 2）把总奖金的）把总奖金的20%20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。（3 3）

19、拿出总奖金的）拿出总奖金的5%5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。入业绩考核的工作。（4 4）剩下的总奖金的）剩下的总奖金的35%35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考核。考核。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。的业绩摆在明处。新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客、热情服务。新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎

20、客、热情服务。2022-6-5223 3、多途径分能级的原则、多途径分能级的原则 在绩效考核中对不同类型和不同能级的人在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标准。坚持多途径分能级的员应有不同的考核标准。坚持多途径分能级的原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，做到和奖励，做到“职以能授，勋以功授职以能授，勋以功授”。 2022-6-5234 4、阶段性和连续性相结合的原则、阶段性和连续性相结合的原则 阶段性的考核是对职员平时的各项评价阶段性的考核是对职员

21、平时的各项评价指标数据的积累。考核的连续性要求对历次指标数据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析，以求得出全面和积累的数据进行综合分析，以求得出全面和准确的结论。因此，对职工应每年进行一次准确的结论。因此，对职工应每年进行一次全面考核，做出年度评定，逐年连续进行。全面考核，做出年度评定，逐年连续进行。2022-6-524四、绩效考核的分类四、绩效考核的分类1 1、按时间划分、按时间划分 可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。2 2、按内容划分、按内容划分 可

22、分工作态度考核、工作能力考核、工作绩可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。效考核、综合考核等。3 3、按目的划分、按目的划分 可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。定职称考核、培训考核、对新员工考核等。2022-6-5254 4、按考核对象划分、按考核对象划分 可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，又可分为对领导干部、中层干部、科技人员的考核。又可分为对领导干部、中层干部、科技人员的考核。5 5、按考核主体划分、按考核主体划分 可分为上级考核、自我考核、

23、同事考核、专家考可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。6 6、按考核形式划分、按考核形式划分 可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。核、个别考核与集体考核。2022-6-5267 7、按考核标准的设计方法划分。、按考核标准的设计方法划分。可分为绝对标准考核和相对标准考核。可分为绝对标准考核和相对标准考核。 绝对标准考核绝对标准考核即按同一尺度去衡量相同职务人员，可即按同一尺度去衡量相同职务人员，可以明确判断人员是否符合要求以及符合

24、的程以明确判断人员是否符合要求以及符合的程度。度。相对标准考核相对标准考核即不按同一的考核标准，而是对同一部即不按同一的考核标准，而是对同一部门或小组内同类人员相互比较作出的评价，门或小组内同类人员相互比较作出的评价，以确定人员的优劣顺序。以确定人员的优劣顺序。2022-6-5272022-6-528一、有关绩效评估的一些技术考虑1、信度（信度（ReliabilityReliability） 指评估的指评估的一致性一致性（不因评估方法与评估者（不因评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）和的改变而导致不同的结果）和稳定性稳定性（不同的（不同的时间内重复评测的结果应相同）时间内重复评测的结果应相

25、同） A A、标准数：、标准数：评估系统至少要有评估系统至少要有1010个标准要个标准要求，不多于求，不多于2525个标准要求，这样才能有更高信个标准要求，这样才能有更高信度度2022-6-529B B、量表本身：、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例，量表形式很多，以评估工作质量为例，可用以下典型形式可用以下典型形式 11不满意不满意 22需要改进需要改进 33达到期望达到期望 44超过期望超过期望 55杰出杰出2022-6-5302 2、效度（、效度（ValidityValidity） 是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作绩效之间的相关

26、程度。绩效之间的相关程度。 绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类进行评估。如：进行评估。如： 保卫工作保卫工作 后勤工作后勤工作 生产生产 营销营销 财会等等财会等等 高层管理工作高层管理工作 中层管理工作中层管理工作 基层（一级）管理工作基层（一级）管理工作 秘书（行政）工作秘书（行政）工作 研究性工作研究性工作2022-6-5313 3、时间与经费、时间与经费 不同的绩效评估需要的时间与经费不一不同的绩效评估需要的时间与经费不一样，发一份评估表，也许几

27、个小时就可以完样，发一份评估表，也许几个小时就可以完成，而行为锚定评分法（成，而行为锚定评分法（behaviorally behaviorally anchored rate system,anchored rate system,英文缩写为英文缩写为BARSBARS）也）也许需要三至六个月的努力。许需要三至六个月的努力。2022-6-532二、一些常用的绩效评估方法1 1、分级法、分级法 实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要有：有：1 1）简单分级法：）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选这是将所有被考核者进行相互比较，选出最好的

28、一个排在第一名，找出次优的排在第二名，出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名，如此等等，直到把所有的员工排完为止。如此等等，直到把所有的员工排完为止。2 2）交替分级法：）交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优与上一个分级方法不同，首先找出最优者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。2022-6-5333 3）对偶比较法（也称成对比较法）：）对偶比较法（也称成对比较法）： 将全体被考核者逐一配对比较，将每一将全体被考核者逐一配对比较，将每一次

29、比较谁优记录下来，然后统计每一个被考次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考核者核者“胜出胜出”的次数，根据的次数，根据“胜出次数胜出次数”排排列被考核者的等次。这种方法通常进行综合列被考核者的等次。这种方法通常进行综合比较，比较的次数可以运用数学上的排列组比较，比较的次数可以运用数学上的排列组合求得。当被考核者达合求得。当被考核者达1010人以上时，由于对人以上时，由于对偶比较次数太多，运用起来比较麻烦。偶比较次数太多，运用起来比较麻烦。2022-6-534张三张三李四李四王五王五赵六赵六刘七刘七被比较者被比较者2得分总数得分总数张三张三11013李四李四01012王五王五00011赵六赵六1

30、1114刘七刘七00000被比较者被比较者2得分得分被比较者被比较者2被比较者被比较者12022-6-5354 4）强制正态分配法：）强制正态分配法： 这种方法的根据是，在一个群体中，考核成绩这种方法的根据是，在一个群体中，考核成绩服从服从“两头小、中间大两头小、中间大”的正态分布。具体做法是，的正态分布。具体做法是，首先，确定各考核等级人数在总数中所占比例。首先，确定各考核等级人数在总数中所占比例。例如：例如：若划分成优、中、劣三等，若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的则分别占总数的30%30%，40%40%和和30%30%；若分成优、良、中、及格、劣五个等级，若分成优、良、中、及格、劣五

31、个等级，则每等级分则每等级分别占别占10%10%，20%20%，40%40%，20%20%与与10%10%。然后，在对被考核者。然后，在对被考核者进行相互比较的基础上按比例强制将其分入一定的等进行相互比较的基础上按比例强制将其分入一定的等级。级。2022-6-536等级等级SABCD分值分值90-10080-8970-7960-6960考核结果为五级制考核结果为五级制 考核结果强制分布考核结果强制分布 等级比例2022-6-537 2、图尺表评价法（量化等级评价法量化等级评价法）2022-6-538工作绩效评价表工作绩效评价表员工姓名员工姓名职位职位部部门门员工编号员工编号绩效评价原因：绩效评

32、价原因： 年度例行年度例行 晋升晋升 绩效不佳绩效不佳 工资工资 试用期结束试用期结束 其他其他员工到现职时间员工到现职时间最后一次评价时间最后一次评价时间正式评价日期时间正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用

33、于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出得出评价等级说明评价等级说明O：杰出：杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多的绩效要优异的多2022-6-539V：很好（：很好（VeryGood）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效

34、水平，达到了工作绩效是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求的要求I：需要改进（：需要改进（ImprovementNeeded）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进行改进U：不令人满意（：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（：不做评论（NotRated）。）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法

35、得出结论而无法得出结论一般性工作绩效评价要素一般性工作绩效评价要素评价尺度评价尺度评价事实依据或评语评价事实依据或评语1：质量：所完成工作的：质量：所完成工作的精确度彻底性和接受性精确度彻底性和接受性O 10090V 9080G 8070I 7060U 60以下以下分数分数2022-6-5402、生产率：在某一特定的、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和时间段所生产的产品数量和效率效率3、工作知识：实践经验和、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运技术能力以及在工作中所运用的信息用的信息4、可信度：某一员工在完、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可成任务和听从指挥方面的可

36、信任程度信任程度O 10090V 9080G 8070I 7060U 60以下以下O 10090V 9080G 8070I 7060U 60以下以下O 10090V 9080G 8070I 7060U 60以下以下分数分数分数分数分数2022-6-5415、勤勉性：员工上下班的准时、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息程度、遵守规定的工作休息/用用餐时间的情况以及总体的出勤率餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度监督和只需要很少监督的程度O 10090V 9080G 8070I 7060U 60以下以下O 100

37、90V 9080G 8070I 7060U 60以下以下分数分数分数分数2022-6-542观察观察极为成功极为成功 极为失败极为失败事事件件行为和表现行为和表现关键事件关键事件 非关键事件非关键事件判定判定2022-6-543 它的基本方法是每人都以一定的分数(如70分)为基本分，然后根据一系列加分和减分项目进行计算得出考核总分。一般地，是由主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来。然后在某一段固定的时间(比如，6个月)里，根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效。 80分晋升 70分辞退 2022-6-544优点优点对关键事件的

38、行为对关键事件的行为观察客观、准确观察客观、准确能够为更深层的能能够为更深层的能力判断提供客观的力判断提供客观的依据依据对未来行为具有一对未来行为具有一种预测的效果种预测的效果缺点缺点耗时耗力耗时耗力对关键事件的定义不对关键事件的定义不明确，不同的人有不明确，不同的人有不同的理解同的理解容易引起员工与管理容易引起员工与管理者之间的摩擦者之间的摩擦Human Resource Management 2022-6-545负有的职负有的职责责目标目标关键事件关键事件( (加分、减分项目加分、减分项目) )安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个

39、月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏关键事件法举例：对工厂生产助理的绩效考核(部分)2022-6-5464、行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale）是2、3、两种方法的结合2022-6-547优点优点工作承当者直接工

40、作承当者直接参与了绩效评估参与了绩效评估具有可操作性具有可操作性能准确为员工提能准确为员工提供评估反馈供评估反馈缺点缺点文字描述耗时耗力文字描述耗时耗力表格多，不便管理表格多，不便管理经验性的描述有时经验性的描述有时易出现偏差易出现偏差确定工作确定工作的相关维度的相关维度对每个工作维度对每个工作维度编写出行为锚定编写出行为锚定确定每一个锚定确定每一个锚定行为的分值行为的分值步骤步骤Human Resource Management 2022-6-548行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级

41、性量化，从而将描述性关键优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表推销技能推销技能说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军

42、所术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所存在的异议的能力。存在的异议的能力。如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类的工作，如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类的工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是与这位他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训面的培训海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和反面的事实来驳倒

43、这种观点，为海军职业进行辩护反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护982022-6-549当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来已经加入海军的其他高年级学生的名字来如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员将极力如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员将极力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意义的向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意义的当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当

44、尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义在面谈中，招募人员对一位候选人说在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要我将尽力将你送入你想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料持要向他再提供一些小册子和电影资料当一位候选人陈述了反对加入

45、海军的意见时，招募人员就终此了当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就终此了谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣图：行为锚定等级评价表（海军招募人员图：行为锚定等级评价表（海军招募人员) )13425672022-6-5505、目标管理法（MBO）（Management By Objectives）MBO(Manager Buy-Out) 2022-6-551MBOMBO步骤：步骤：（1 1）确定组织目标）确定组织目标（2 2）确定部门目标）确定部门目标（3 3）讨论部门目标）讨论部门目标（4 4）确定个人目标）确定个人目标（5 5）工

46、作绩效评估）工作绩效评估（6 6）提供反馈）提供反馈2022-6-5522022-6-553 什么是360度反馈方法 一种从经理人员、客户、合作者、供应商等方面来收集员工行为特征及其影响的信息收集与反馈、评估方法。2022-6-554个个体体间接间接上级上级直接直接上级上级自己自己下属下属同级同级领导领导评价评价评价评价评价评价评价评价评价评价努力程度努力程度工作态度工作态度行为结果行为结果Human Resource Management 2022-6-555优点优点方法较简单，可操作方法较简单，可操作性强性强更具民主性更具民主性管理者可获取第一手管理者可获取第一手资料资料缺点缺点带有主观性

47、带有主观性偏差有时源于个人的偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好某些不合群的嗜好有时会出现小团体主有时会出现小团体主义倾向义倾向2022-6-5567 7、平衡记分卡（、平衡记分卡（BSCBSC） Balanced Score CardBalanced Score Card2022-6-557什么是平衡记分卡？ 罗伯特罗伯特卡普兰、戴维卡普兰、戴维诺顿在诺顿在综合记分卡综合记分卡中中指出：平衡记分卡是指出：平衡记分卡是“一种革命性的评估和管理工一种革命性的评估和管理工具具”。平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业。平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，平衡记分卡必须从企业战略管理

48、出发，绩管理方法，平衡记分卡必须从企业战略管理出发，从四方面来确定衡量的指标：财务、客户、内部措施从四方面来确定衡量的指标：财务、客户、内部措施和学习与不断提高。和学习与不断提高。 作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。 2022-6-558 u四大组成部分：四大组成部分：财务指标财务指标资产回报率；资产回报率；现金流；现金流；市场占有率；市场占有率；内部流程绩效内部流程绩效工作流程的效率；工作流程的效率；岗位设计的合理性；岗位设计的合理性；客户指标客户指标客户满意

49、度；客户满意度；客户留存率；客户留存率；创新与学习指标创新与学习指标新产品的利润贡献率；新产品的利润贡献率；员工的建议数量；员工的建议数量；员工技能的提高；员工技能的提高；2022-6-559 BSC BSC与各考核指标间的因果关系链与各考核指标间的因果关系链 员工技能员工技能财务财务客户客户内内 部部流流 程程学习学习与成与成长长作业周期作业周期作业质量作业质量准时交货率准时交货率客户满意度客户满意度净资产收益率净资产收益率2022-6-560心桥食品目标分解表心桥食品目标分解表关键结果关键结果领域领域 总经理总经理 高麦格高麦格 物流经理物流经理 李奇李奇 营销总监营销总监 普新普新财务财

50、务营收营收:2.5:2.5亿亿利润利润: 1 : 1 亿亿控制采购及物流成本控制采购及物流成本:7000:7000万万控制运输成本控制运输成本:800:800万万新产品收入占新产品收入占:25%:25%营业费用下降营业费用下降:15%:15%客户客户市占率市占率:5:5消费者投诉消费者投诉: :3 3次次/100/100吨吨提高常规产品可得率：提高常规产品可得率：9595订单处理准确率订单处理准确率:99:99新客户营收占新客户营收占: 15: 15客户维持率客户维持率:85:85机构客户收入机构客户收入:15%:15%内部流程内部流程完善主要完善主要管理流程管理流程完善采购和储运完善采购和储