第01章管理与组织导论课件.ppt

1、计划的基础第08章第三篇 计划2计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。堑。Harold KoontzHarold Koontz38.1 计划的含义和原因计划的含义和原因n计划（计划（Planning）主要管理活动包括：主要管理活动包括：v定义组织目标定义组织目标v制定全局战略以实现目标制定全局战略以实现目标v制定方案以整合和协调工作活动制定方案以整合和协调工作活动思考：思考：你的目标是？如何实现？你的目标是？如何实现？8.1.1 什么是计划什么是计划?4计划跟不上计划跟不上变化

2、，所以变化，所以制定计划没制定计划没有用？有用？计划能够消计划能够消除变化吗？除变化吗？计划不可能百计划不可能百分之百地正确，分之百地正确，不准确的计划不准确的计划是否在浪费管是否在浪费管理者的时间理者的时间为什么管理者要制定计划为什么管理者要制定计划?58.1.2 管理者为何计划管理者为何计划?n计划为管理者和非管理者提供指导计划为管理者和非管理者提供指导n展望未来、预测变化，减少不确定性的影响展望未来、预测变化，减少不确定性的影响n最大限度地减少浪费和冗余最大限度地减少浪费和冗余n设置控制时使用的目标和标准设置控制时使用的目标和标准68.1.3 计划和绩效计划和绩效n计划和绩效的关系计划和

3、绩效的关系正式计划一般会产生的结果：正式计划一般会产生的结果：v更高的利润和资产收益更高的利润和资产收益v积极的财政结果积极的财政结果计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大工作本身对绩效的贡献更大外部环境会减少计划工作对绩效的影响外部环境会减少计划工作对绩效的影响计划开始影响绩效之前，正式的规划必须使用几年计划开始影响绩效之前，正式的规划必须使用几年 思考：思考：能说有正式计划的一定比没有的要强吗？能说有正式计划的一定比没有的要强吗？7n目标（目标（goalsgoals）是所期望的结果或对象是所期望的结果或对

4、象n方案（方案（plansplans）：）：是概述如何实现目标的文件（资源的配置、时间表等）是概述如何实现目标的文件（资源的配置、时间表等）8.2 目标和方案目标和方案88.2.1 目标类型目标类型n财务目标财务目标与组织的财务绩效相联系与组织的财务绩效相联系n战略目标战略目标与组织其他领域的绩效相联系与组织其他领域的绩效相联系 n陈述目标陈述目标 VS真实目标真实目标组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述可能和它的真实目标相冲突，而后者是组织在内部贯陈述可能和它的真实目标相冲突，而后者是组织在内部贯彻执行的彻执行的9全球大型公

5、司的陈述目标全球大型公司的陈述目标执行战略规划执行战略规划“赢的计划赢的计划”增长有利可图的业务增长有利可图的业务识别和发展多样化人才识别和发展多样化人才提倡均衡的、积极地生活方式提倡均衡的、积极地生活方式(麦当劳麦当劳)继续赢得全球市场份额继续赢得全球市场份额聚焦更高附加值的产品聚焦更高附加值的产品降低生产成本降低生产成本降低采购成本降低采购成本整合多元化整合多元化所有工厂获得所有工厂获得ISO 14001认证认证(欧莱雅欧莱雅)重视环境重视环境重视、支持家庭和国家传统风俗重视、支持家庭和国家传统风俗促进社会福利促进社会福利持续实施质量体系持续实施质量体系持续成为强大的利润创造者持续成为强大

6、的利润创造者(Grupo Bimbo)宾堡集团是国际烘焙食品行业的领导者控制存货控制存货保持工业最低的存货收缩率保持工业最低的存货收缩率在在2006年增开年增开25-30家新店面家新店面每天都遵守道德准则每天都遵守道德准则(Costco)扩大有竞争力的定价产品的选择范围扩大有竞争力的定价产品的选择范围小心管理存货小心管理存货持续每几年就改进店面格局持续每几年就改进店面格局持续获得市场份额持续获得市场份额(Target) Target公司时尚前沿的零售服务在在2006年推出新设计的环保杯年推出新设计的环保杯在在2006年在全球增加大约年在全球增加大约1800家新店面家新店面在在2006年获得大约

7、年获得大约20%的净收入增长率的净收入增长率在接下来的在接下来的3-5年中每年的年中每年的EPS增长率为增长率为20%-50%(Starbucks)Source: Information from companys Annual Reports, 20042005.10目标有什么用？目标有什么用？11n抓住重点 20/80法则 n关注结果，避免争论n考核的依据明确n激发下属的承诺和工作主动性 n统一目标，“劲往一处使” n各自职责明确n提升下属的能力目标的作用目标的作用12所占比例所占比例目标状态目标状态27%没有目标没有目标60%目标模糊目标模糊10%有清晰但比较短期的目标有清晰但比较短期的

8、目标3%有清晰且长期的目标有清晰且长期的目标 今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！活目标的结果！哈佛的调查：目标对人生的影响哈佛的调查：目标对人生的影响对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人25年后成就状态年后成就状态社会最底层社会最底层社会中下层社会中下层社会中上层社会中上层顶尖成功人士顶尖成功人士13计划应包括哪些内容？计划应包括哪些内容？14p5W5WWhatWhat做什么？做什么？WhyWhy为什么要做？为什么要做？WhoWho谁去做？谁去做？WhenWhen何时

9、做？何时做？wherewhere何地做？何地做？p2H2Hhowhow如何做？如何做？how muchhow much需要多少成本？需要多少成本？做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们思路的条理化，杜绝盲目性。计划（计划（plansplans）应包括哪些内容？）应包括哪些内容？15nWhatWhat“做什么做什么”：要明确计划工作的具体任务和要求，明：要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。确每一个时期的中心任务和工作重点。例如，企业例如，企业生产计划生产计划的任务主要是确定生产哪些产品生产多少，合的任务主要是确定生产哪些产品生产多少，合理安排产品投入和产出

10、的数量和进度，在保证按期、按质和量完成理安排产品投入和产出的数量和进度，在保证按期、按质和量完成订货合同的前提下，使得生产能力得到尽可能充分的利用。订货合同的前提下，使得生产能力得到尽可能充分的利用。 nWhyWhy“为什么做为什么做”：要明确计划工作的宗旨、目标和战略，：要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。并论证可行性。实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和越清楚认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。正如常所说的创造性。正如

11、常所说的“要我做要我做”和和“我要做我要做”的结果是大不一样的结果是大不一样的，其道理就在于此。的，其道理就在于此。 16nWhenWhen“何时做何时做”：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行控制和对能力及资源进行平衡。以便进行控制和对能力及资源进行平衡。nWhereWhere“何地做何地做”：规定计划的实施地点或场所，了解计划实：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。局。 nWhoWho“谁去做谁去做”：计划不仅要明确规定目标、任务、地

12、点和进：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规由哪个主管部门负责。度，还应规由哪个主管部门负责。例如，开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制小批试制和正式例如，开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制小批试制和正式投产几个阶段。投产几个阶段。nHowHow“怎么做怎么做”：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行则，对资源行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进综合平衡等。平衡，对各种派生计划进综合平衡等。17案例案例n赵先生是一家大电子厂的制造经理。赵先生是一家大电子

13、厂的制造经理。n该公司的管理部门最近安装了一些新机器，实行了一呼简化该公司的管理部门最近安装了一些新机器，实行了一呼简化的工作系统，使每一个人包括自己在内感到惊讶的是，提高的工作系统，使每一个人包括自己在内感到惊讶的是，提高生产率的期望并未实现。生产率的期望并未实现。n实际上，生产开始下降，质量降低，离职的雇员数目增加。实际上，生产开始下降，质量降低，离职的雇员数目增加。18案例案例n他认为机器没有任何故障。有使用这种机器的其他公司的报他认为机器没有任何故障。有使用这种机器的其他公司的报告，这些报告坚定了他的想法。告，这些报告坚定了他的想法。n他也曾要求制造这种机器的公司的一些代表对机器进行过

14、仔他也曾要求制造这种机器的公司的一些代表对机器进行过仔细检查，他们报告说，机器运转正处于最高效率。细检查，他们报告说，机器运转正处于最高效率。n赵先生怀疑，问题可能出在新的工作系统上。但是，他的直赵先生怀疑，问题可能出在新的工作系统上。但是，他的直接下属并非都持有这种看法，他们是四个基层主管人，每人接下属并非都持有这种看法，他们是四个基层主管人，每人负责一个科组，还有一个是他的物资供应经理。他们对生产负责一个科组，还有一个是他的物资供应经理。他们对生产率下降的原因看法不同，分别认为是操作工训练差、缺乏适率下降的原因看法不同，分别认为是操作工训练差、缺乏适当的经济刺激体制和士气低落。显然，对这一

15、问题各人有各当的经济刺激体制和士气低落。显然，对这一问题各人有各人的想法，下属中存在着潜在的分歧。人的想法，下属中存在着潜在的分歧。19案例案例n这天早晨，赵先生接到分部经理的一个电话，他刚刚得到近这天早晨，赵先生接到分部经理的一个电话，他刚刚得到近6 6个月的生产数字，打电话表示他的关切。他指示说，应以赵个月的生产数字，打电话表示他的关切。他指示说，应以赵先生认为的最好方式解决这一问题，他很想在一周内知道计先生认为的最好方式解决这一问题，他很想在一周内知道计划采取什么步骤。赵先生和部门经理同样关心生产率的下降划采取什么步骤。赵先生和部门经理同样关心生产率的下降。问题在于采取什么步骤扭转这种情

16、况。问题在于采取什么步骤扭转这种情况。n思考问题：思考问题： 1 1、请对造成生产率下降的原因进行分析。、请对造成生产率下降的原因进行分析。 2 2、请提出你的对策建议。、请提出你的对策建议。 20案例案例n生产率下降的原因存在生产率下降的原因存在3 3个潜在的可能性：个潜在的可能性：（1 1）新机器带来的新工作系统可能反倒降低工作效率，或者）新机器带来的新工作系统可能反倒降低工作效率，或者不适合本企业的状况。总之，就是这个系统有问题，是不应不适合本企业的状况。总之，就是这个系统有问题，是不应该采用的；该采用的；（2 2）员工出于某些原因（需深入调查具体是何原因），因为）员工出于某些原因（需深

17、入调查具体是何原因），因为采用新机器新系统导致工作态度变差。即：新系统是没问题采用新机器新系统导致工作态度变差。即：新系统是没问题的，问题发生在员工的工作态度上；的，问题发生在员工的工作态度上；（3 3）系统和员工都没问题，在于熟悉程度不够，需进行磨合）系统和员工都没问题，在于熟悉程度不够，需进行磨合，或进行适当的培训以帮助尽快提高生产率。，或进行适当的培训以帮助尽快提高生产率。21案例案例n制造经理应该先从潜在可能，即员工工作态度问题着手，先制造经理应该先从潜在可能，即员工工作态度问题着手，先深入基层了解员工们为什么有抵触情绪，找到原因以后针对深入基层了解员工们为什么有抵触情绪，找到原因以后

18、针对性解决；性解决； n员工抵触情绪解决以后，还需要考虑潜在可能性，是否需要员工抵触情绪解决以后，还需要考虑潜在可能性，是否需要进行适当的培训，以帮助员工尽快熟悉新系统，以发挥潜在进行适当的培训，以帮助员工尽快熟悉新系统，以发挥潜在的生产潜力；的生产潜力；n如果最终员工工作态度、熟练度问题全部解决后，生产率还如果最终员工工作态度、熟练度问题全部解决后，生产率还是提高不了，那么不得不怀疑这套系统是否有问题，或者是是提高不了，那么不得不怀疑这套系统是否有问题，或者是否适合本公司了。否适合本公司了。228.2.2 8.2.2 计划（计划（plansplans）的类型）的类型23计划类型计划类型n战略

19、计划战略计划应用于整个组织应用于整个组织建立组织的全局目标建立组织的全局目标寻求组织在环境中的地位寻求组织在环境中的地位作用时效长作用时效长n业务计划业务计划具体规定如何实现全局战略目标的细节计划具体规定如何实现全局战略目标的细节计划作用周期短作用周期短24计划类型计划类型 (续续)n长期计划长期计划超过三年期的计划超过三年期的计划n短期计划短期计划为期一年或短于一年的计划为期一年或短于一年的计划n具体计划具体计划清晰定义没有任何解释余地的计划清晰定义没有任何解释余地的计划n方向性计划方向性计划一种具有灵活性的计划，设立一般的知道原则一种具有灵活性的计划，设立一般的知道原则2525具体计划与方

20、向性计划具体计划与方向性计划 Prentice Hall, 200226计划类型计划类型 (续续)n一次性计划为满足特定情况需要而设计的一次性计划n持续性计划正在进行的计划，为进行反复活动提供指导。278.3 设定目标和制定计划设定目标和制定计划n传统目标的设定传统目标的设定设定组织的最高层目标设定组织的最高层目标最高目标被分解为每个组织层次的子目标最高目标被分解为每个组织层次的子目标假定高层管理人员最清楚什么是最佳的目标和方式，因为假定高层管理人员最清楚什么是最佳的目标和方式，因为他们可以看到全局他们可以看到全局目标由最高层设立并逐级下达到组织的各个层次，以指导目标由最高层设立并逐级下达到组

21、织的各个层次，以指导和在某种程度上约束每个员工的行为和在某种程度上约束每个员工的行为当低级管理者试图理解和界定各自的职责领域的目标时，当低级管理者试图理解和界定各自的职责领域的目标时，最高目标将变得不明确最高目标将变得不明确8.3.1 设定目标的方法设定目标的方法28传统目标设定过程传统目标设定过程29设定目标和制定计划设定目标和制定计划(续续)n维持目标层次性维持目标层次性 手段手段目的链目的链v一旦组织的各个层次的目标被清晰地定义，就构成一个一体化的一旦组织的各个层次的目标被清晰地定义，就构成一个一体化的目标网络目标网络v低层次目标的实现是达到更高层次目标的手段低层次目标的实现是达到更高层

22、次目标的手段30设定目标和制定计划设定目标和制定计划(续续)n目标管理 (MBO)员工和管理人员共同确定具体的业绩目标定期检查实现目标的进展情况在实现目标的进展的基础上分配奖励31目标管理的特点目标管理的特点1.1.明确目标明确目标: : “尽力降低成本尽力降低成本” vs. vs. “成本压缩成本压缩10%10%”2.2.参与决策参与决策: : “参与感参与感”使员工产生认同感，是促进工作使员工产生认同感，是促进工作热诚的有利手段。热诚的有利手段。3.3.规定时限规定时限：每一个目标都有明确的时间期限要求：每一个目标都有明确的时间期限要求4.4.强调强调“自我控制自我控制”：以自我控制的管理

23、代替压制性的：以自我控制的管理代替压制性的管理。管理。5.5.评价绩效评价绩效：不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，：不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。以便他们能够调整自己的行动。 32 典型目标管理程序步骤典型目标管理程序步骤1. 制定组织的全局目标和战略制定组织的全局目标和战略2. 在事业部与职能部门之间分解目标在事业部与职能部门之间分解目标3. 部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标4. 单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标5

24、. 在管理者和雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议在管理者和雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议6. 实施行动计划实施行动计划7. 定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈8. 基于绩效的奖励可以强化目标的实现基于绩效的奖励可以强化目标的实现33设计良好的目标的特点设计良好的目标的特点n以结果而不是行为表述的以结果而不是行为表述的强调结果而不是方法强调结果而不是方法n可度量和定量化的可度量和定量化的具体定义的结果是如何衡量及预期多少具体定义的结果是如何衡量及预期多少n有清楚的时间框架有清楚的时间框架多久以前的测量成果，尚未达到具有挑战性多久以

25、前的测量成果，尚未达到具有挑战性低目标没有激励低目标没有激励如果目标实现，高激励如果目标实现，高激励n书面的书面的聚焦，定义，使目标具体化聚焦，定义，使目标具体化n与组织的有关人员沟通与组织的有关人员沟通相关人员充分沟通相关人员充分沟通34目标设立步骤目标设立步骤1.1.审视组织使命审视组织使命. .目标反映使命吗目标反映使命吗? ?2.2.评估可获得的资源评估可获得的资源. .完成使命资源是否充足完成使命资源是否充足? ?3.3.独自或与其他人共同确定目标独自或与其他人共同确定目标目标是否具体，可衡量的，时间框架目标是否具体，可衡量的，时间框架4.4.写下目标写下目标. .与相关人员充分沟通

26、与相关人员充分沟通5.5.评估结果以判断目标实现与否评估结果以判断目标实现与否. .使命、资源、目标有什么需要改进的地方使命、资源、目标有什么需要改进的地方? ?35目标管理方法有效吗目标管理方法有效吗?n目标管理方法潜在的问题目标管理方法潜在的问题在需要持续重设目标的动态环境中失去作用在需要持续重设目标的动态环境中失去作用过分关注个人目标可能会导致团队问题过分关注个人目标可能会导致团队问题可能被简单的看成是一项年度例行填表工作可能被简单的看成是一项年度例行填表工作368.3.2 开发计划开发计划n计划工作的权变因素计划工作的权变因素管理者在组织中的地位管理者在组织中的地位v高位领导者制定战略

27、计划高位领导者制定战略计划v低位领导者制定运营计划低位领导者制定运营计划环境的不确定程度环境的不确定程度v稳定环境：具体计划稳定环境：具体计划v动态环境：动态环境： 具体但灵活的计划具体但灵活的计划计划工作时间框架计划工作时间框架v承诺概念：影响未来的承诺的当前计划必须有足够长的执行时间承诺概念：影响未来的承诺的当前计划必须有足够长的执行时间来兑现这些承诺来兑现这些承诺37计划工作与组织层次计划工作与组织层次388.3.3 计划工作的方法计划工作的方法n建立正式计划部门建立正式计划部门一组专职的计划专家负责制定各种各样的组织计划一组专职的计划专家负责制定各种各样的组织计划n吸收组织成员参与计划

28、过程吸收组织成员参与计划过程计划由组织各阶层成员共同制定，并且通过组织与其他单计划由组织各阶层成员共同制定，并且通过组织与其他单位合作位合作398.4 当代的计划事项当代的计划事项n8.4.1 管理者如何在动态环境中有效地计划管理者如何在动态环境中有效地计划制定具体但是灵活的计划制定具体但是灵活的计划理解计划是持续的过程理解计划是持续的过程条件允许的时候变更计划条件允许的时候变更计划持久性的规划才能使组织的绩效获得重大的改进持久性的规划才能使组织的绩效获得重大的改进 在动态环境中开展有效的计划工作意味着需要将组织结构在动态环境中开展有效的计划工作意味着需要将组织结构扁平化扁平化408.4 当代

29、的计划事项当代的计划事项n8.4.2 管理者如何使用环境扫描管理者如何使用环境扫描环境扫描：扫描各种信息以检测新兴的趋势，它有助于管环境扫描：扫描各种信息以检测新兴的趋势，它有助于管理者对外部的分析。理者对外部的分析。竞争者情报：收集关于竞争者的信息，以使自己的管理者竞争者情报：收集关于竞争者的信息，以使自己的管理者能够预见竞争者行动，而不是对竞争者的行动做消极的应能够预见竞争者行动，而不是对竞争者的行动做消极的应对对41解决第一章的一个案例解决第一章的一个案例n有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱

30、雪茄。法国人最浪漫，要一求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！给我火，给我火！”原来他忘了要火了原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太

31、人，他紧紧握住监狱长的手说：的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200200，为，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！” ” n思考题：有什么感悟？能用管理学的什么职能来加以说明？思考题：有什么感悟？能用管理学的什么职能来加以说明？ 42n解析：什么样的选择决定什么样的生活。今天的生解析：什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择

32、接触最新择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。将来。43【拾鸡者】【拾鸡者】n 曾有这样一个人，每天都要去偷邻居的鸡，有人告诉他曾有这样一个人，每天都要去偷邻居的鸡，有人告诉他说：说：“这样的行为，不符合君子之道。这样的行为，不符合君子之道。”那人回答说：那人回答说：“那那就减少一点好了，以后每月偷一只鸡，等到明年的时候，就就减少一点好了，以后每月偷一只鸡，等到明年的时候，就完全不偷了。完全不偷了。”n这也是一种循序渐进的理论？是不是很荒谬？但是我们这也是一种循序渐进的理论？是不是很荒谬？但是我

33、们有时候自己就做着这样的事情。吸烟有害身体，怎么办呢？有时候自己就做着这样的事情。吸烟有害身体，怎么办呢？戒掉吧，每天少抽点；企业的管理机制有问题，一步一步来戒掉吧，每天少抽点；企业的管理机制有问题，一步一步来解决。可是事情到了最后怎么样？烟依然还在抽，企业的问解决。可是事情到了最后怎么样？烟依然还在抽，企业的问题还是没有彻底解决，一步一步来嘛！题还是没有彻底解决，一步一步来嘛！44【拾鸡者】【拾鸡者】n 明智的管理者在制定一项政策的时候，总是会记得这样明智的管理者在制定一项政策的时候，总是会记得这样一件事一件事-制定一个日程安排表，不实现目标决不罢休。制定一个日程安排表，不实现目标决不罢休。n 计划使我们的思想具体化而体现出我们期望做什么，什计划使我们的思想具体化而体现出我们期望做什么，什么时候做好，谁去做什么事，以及如何做。么时候做好，谁去做什么事，以及如何做。 45作业选题之一：写份关于你未来十年的目标计划作业选题之一：写份关于你未来十年的目标计划46Thank you!Thank you!