如何成为一名优秀的人事经理-156页PPT资料课件.ppt
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1、做优秀的人事经理人一、角色感知一、角色感知二、人事感知二、人事感知一、角色感知一、角色感知二、人事感知二、人事感知经理人的要求经理人的要求p高高职业素质:职业素质:忠诚、尽职、团队相容、创新、自律忠诚、尽职、团队相容、创新、自律p高高专业技能:专业技能:专业知识、专业构架与操作能力、专业经验专业知识、专业构架与操作能力、专业经验与管理能力与管理能力p高高工作绩效:工作绩效:团队绩效好、工作效率高、周边认同度高,团队绩效好、工作效率高、周边认同度高,能持续改进能持续改进l文化传播者:文化传播者:形象展现和传播企业文化形象展现和传播企业文化熟知企业文化、历史及传播的基本要求熟知企业文化、历史及传播
2、的基本要求l战略执行者:战略执行者:承担工作任务并进行细节管理以确保任务承担工作任务并进行细节管理以确保任务的完成的完成熟知企业战略目标、工作目标熟知企业战略目标、工作目标l组织管理者:组织管理者:承担组织或团队管理功能并进行有效的人承担组织或团队管理功能并进行有效的人员激励员激励熟知企业的管理体系、规程要求和行为风格熟知企业的管理体系、规程要求和行为风格l工作辅导者:工作辅导者:指导和培养下属,帮助下属成长指导和培养下属,帮助下属成长有胜任经理的职业素质、业务能力和工作技巧有胜任经理的职业素质、业务能力和工作技巧1、文化传播者的角色、文化传播者的角色l了解勇飞文化的发展过程:了解勇飞文化的发
3、展过程:市场导向的文化阶段市场导向的文化阶段规则导向的文化阶段规则导向的文化阶段开放与创新导向的文化阶段开放与创新导向的文化阶段体现责任体现责任/执行执行/绩效的文化阶段绩效的文化阶段l勇飞文化的基本特征:勇飞文化的基本特征:强调强调“企业的社会责任企业的社会责任”人本、情感人本、情感组织忠诚组织忠诚关注细节关注细节l勇飞文化的未来:勇飞文化的未来:关注文化的开放性与相容性关注文化的开放性与相容性提升组织的创新性提升组织的创新性熟悉战略与目标,理解管理要求l了解集团战略,参与企业战略,制定部门了解集团战略,参与企业战略,制定部门目标目标树立大集团观念,培育战略意识树立大集团观念,培育战略意识l
4、理解组织要求,明确部门职能理解组织要求,明确部门职能坚持组织推动原则,强调工作协同坚持组织推动原则,强调工作协同l熟悉管理架构,掌握管理方法熟悉管理架构,掌握管理方法成为集团管理的承载者成为集团管理的承载者2、管理推动者的角色、管理推动者的角色对管理的理解l管理是科学和艺术的结合管理是科学和艺术的结合科学性科学性强调理性的知识、规则、程序,追求精确的效果艺术性艺术性强调直觉与经验、灵活、无定则(弹性),追求合理的效果管理的实施l对事的管理:通过管事管人对事的管理:通过管事管人特点:相对固定、规则、程式化方式:根据物的规则定计划定制度,如目标管理、流程管理、成本控制l对人的管理:通过管人管事对人
5、的管理:通过管人管事特点:相对复杂、不规则、方式:掌握人员管理的规则和实施精神激励,如领导艺术、关系管理、团队建设、氛围与文化构建管理问题l工作导向的人不善于关系处理,关系导向的人不善于管理事物l顽固地坚持凭感觉、凭经验做事l习惯于定性,不善于定量,艺术性有余,科学性不足(不建立在科学性基础上的艺术性是低层次的艺术性)l把管理变成了个人风格,没有借助团队领导和组织推动的强大力量人事经理紧紧抓住两根工作脉络l任务管理:通过管事管人l人员管理:通过管人管事任务管理任务管理K任务管理的基础任务管理的基础K管理好制度(包括设计与执行)管理好制度(包括设计与执行)K管理好流程管理好流程1、任务管理的主要
6、内容、任务管理的主要内容K理清功能定位,明确主要任务K分解岗位职责,任务落实到人K实施目标管理,加强绩效评价K建立规则体系,形成工作机制K强化过程监控,保证任务完成2、任务管理主要涉及的管理技术、任务管理主要涉及的管理技术K岗位分析及其动态管理K目标设置、分解与建立工作标准K绩效评估技术K财务预算K工作过程控制3 3、任务管理的要点(、任务管理的要点(1 1):明确岗位职责):明确岗位职责K首先明确自己的职责K要告诉下属干些什么所有事有人做,所有人有事做所有事有人做,所有人有事做l技术质量工艺新产品开发技术支持设备所有事有人做,所有人有事做所有事有人做,所有人有事做l新产品开发计划组织实施检查
7、控制调整策划下下属属职职位位技技术术科科长长缓缓冲冲组组分分析析员员分分析析室室主主管管下下属属质质保保科科长长机机修修机机修修科科长长下下属属职职位位动动力力科科长长技技术术副副总总总总经经理理3 3、任务管理的要点(、任务管理的要点(2 2):明确汇报关系):明确汇报关系3 3、任务管理的要点(、任务管理的要点(3 3):):集团目标企业目标部门目标岗位目标高层管理人员中层管理人员底层管理人员、一般人员3 3、任务管理的要点(、任务管理的要点(4 4):实施过程监控):实施过程监控K工作过程管理K实施绩效评价人员管理人员管理K人员管理的基础人员管理的基础K人性管理的价值前提人性管理的价值前
8、提K良好的员工管理技能良好的员工管理技能K一定的领导魅力一定的领导魅力1 1、人员管理的主要任务、人员管理的主要任务K管理好组织管理好组织K管理好文化与氛围K管理好团队与协作K管理好感情与关系3 3、关于员工激励、关于员工激励K激励的作用管理期待:皮格马利翁效应K激励理论介绍(下述) :K双因素理论K期望理论K认知评价理论(1 1)双因素理论)双因素理论K保健因素(防病不治病):保健因素(防病不治病):安全、地位、个人生活、薪水、工作条件、公司政策与行政管理、与经理与同事与下属的关系、监督等K激励因素(强身健体):激励因素(强身健体):成长、发展、责任感、有意义的工作、认可、成就等传统观点:
9、满意 不满意Herzberg观点:满意 没有满意 没有不满意 不满意l效价:效价:某种结果对个人的吸引力l工具性:工具性:对绩效和得到组织奖励之间关系的认识l期望:期望:对自己通过努力能达到某种结果的可能性大小的估计个人努力个人努力 个人绩效个人绩效 组织奖励组织奖励 个人目标个人目标132努力与绩效的关系绩效与奖励的关系奖励与个人目标的关系工作动力工作动力F = 期望期望 效价效价期望理论的三个重要概念:期望理论的三个重要概念:期望理论的管理意义期望理论的管理意义l这一理论非常看重个体的认知加工成分,它告诉我们要研究每一个员工内心的期望值和效价标准,尤其是有效激励的内心标准。l要掌握每一个员
10、工对自我成绩的期望(同目标设置结合起来)。l同样的奖励,不同的人体验到的效价不同,因此要研究奖金等在作为工具性因素时的运用条件,尤其是要研究每类人群的“差别阈限”。l在期望理论的环节链中,绩效决定奖励的是重要的因素,因此,科学的绩效评价是发挥工具性作用的重要保证。个人对结果的认知直接影响到后继的工作动机个人对结果的认知直接影响到后继的工作动机归归因因分分析析 内部的内部的外部的外部的可控的可控的不可控的不可控的可控的可控的不可控的不可控的稳定的稳定的能力能力 个性个性 任务难度任务难度政策不合政策不合理理领导风格领导风格不稳定的不稳定的努力努力情绪情绪时机时机运气运气(4 4)强化理论)强化理
11、论l理论的焦点理论的焦点:强调外部行为(刺激)对个人后继行为的影响l主要观点主要观点:正强化(如默许、认可、赞扬、奖励、晋升等)鼓励了员工的行为;负强化(如批评、末位上榜、罚款、监工)通过促使员工回避不好的结果而强化积极的行为。正强化与奖励、负强化与惩罚有一定的区别。强化是一种指向于过程的行为,而奖励与惩罚则是指向于结果的行为。强化理论的管理意义强化理论的管理意义 l正强化与负强化同样具有管理意义,通过有效整合所发挥的作用往往大于单方面的策略使用l这一理论隐含着一个管理观念:在某种意义上,个人在工作中的行为与其说是在为争取成就与奖励,还不如说更多地是为了逃避失败与惩罚l在实际管理中,强化的度与
12、频次值得重视:强化的力度不够,联结效果不好,强化力度太大,也可能适得其反;强化次数不宜太多,多了(如经常表扬、发奖金)没有影响力,负强化还会引起不满、对立甚至离职(5 5)认知评价理论)认知评价理论l关注的焦点关注的焦点:内激励和外激励的关系l主要观点主要观点:忽视内激励而过多地依赖外激励,将逐步使内激励丧失作用;长期使用外激励政策后,要利用内激励发挥作用比较困难认知评价理论的管理意义认知评价理论的管理意义l中国企业正在很大程度上摒弃内激励的做法,应引起广泛关注l过于频繁地使用外激励,将形成员工对外激励的完全依赖,形成心理定势,这个时候,一方面内激励会失去意义,另一方面给了外激励也不会带来满意
13、,而取消外激励将导致不满意核心工作特征核心工作特征从工作上给予激励:工作特征模型从工作上给予激励:工作特征模型员工成长需要的强度技能多样化技能多样化任务完整性任务完整性任务意义任务意义体验到的工作意义自主性自主性反馈反馈体验到的对工作结果的责任感对工作活动实际结果的了解*高度的内在工作动机*高质量的工作绩效*对工作的高度满意感*低缺勤率和离职率关键的心理状态关键的心理状态个人和工作的结果个人和工作的结果3、工作沟通者的角色、工作沟通者的角色培养管理沟通培养管理沟通强化沟通的组织策略,把沟通变成一件自然强化沟通的组织策略,把沟通变成一件自然的工作行为的工作行为1 1、观念要求:观念要求:诚信、责
14、任:诚信、责任:“坦坦荡荡做人,踏踏实实做坦坦荡荡做人,踏踏实实做事事”;“对事不对人对事不对人”“大集团大集团”概念,全方位沟通概念,全方位沟通多拿镜子照自己,少拿电筒照别人多拿镜子照自己,少拿电筒照别人培养竞争与合作意识培养竞争与合作意识2 2、管理手段(、管理手段(1 1)职责清晰:职责清晰:建立明晰的部门职能体系和岗位职责体系,做到建立明晰的部门职能体系和岗位职责体系,做到“人人有事做,事事有人做,人人做好事,事事被人人有事做,事事有人做,人人做好事,事事被做好做好” ” 建立完整的授权体系,减少管理跨度,明确汇报关建立完整的授权体系,减少管理跨度,明确汇报关系系2 2、管理手段(、管
15、理手段(2 2)人员管理和任务压力:人员管理和任务压力:人员使用从紧(缺岗)人员使用从紧(缺岗)等于或大于等于或大于100%100%的工作量(满负荷)的工作量(满负荷)通过轮岗建立起协作的心理前提(心理换位)通过轮岗建立起协作的心理前提(心理换位)2 2、管理手段(、管理手段(3 3)绩效管理绩效管理:形成经理与下属的月度绩效目标设置和月度绩效反馈形成经理与下属的月度绩效目标设置和月度绩效反馈的惯例(强调直线经理汇报制、面对面沟通)的惯例(强调直线经理汇报制、面对面沟通)2 2、管理手段(、管理手段(4 4)重视管理风格的整合重视管理风格的整合:任务管理与人员管理相结合任务管理与人员管理相结合
16、工作管理与感情关怀相协调工作管理与感情关怀相协调2 2、管理手段(、管理手段(5 5)制度与流程保证:制度与流程保证:坚持部门协调会议,开好部门周例会与月例会坚持部门协调会议,开好部门周例会与月例会坚决执行制度规定坚决执行制度规定 重视员工倾诉重视员工倾诉2 2、管理手段(、管理手段(6 6)推进团队合作:推进团队合作:职能化、矩阵式团队工作方式职能化、矩阵式团队工作方式内部客户关系,形成相关部门评价机制内部客户关系,形成相关部门评价机制 2 2、管理手段(、管理手段(7 7)加强信息传递:加强信息传递:及时传递:信息贪污比金钱贪污更可恨;及时传递:信息贪污比金钱贪污更可恨;重视多样化的信息传
17、播渠道:会议传达,重视多样化的信息传播渠道:会议传达,OAOA系统转发系统转发3、关于沟通的路径关于沟通的路径直接沟通:再忙也一定要安排面对面的沟通(有些沟直接沟通:再忙也一定要安排面对面的沟通(有些沟通不需要考虑节省时间)通不需要考虑节省时间)间接沟通:需要节省时间和提高沟通效率的沟通要简间接沟通:需要节省时间和提高沟通效率的沟通要简单处理单处理以正式沟通为主,非正式沟通为辅以正式沟通为主,非正式沟通为辅4 4、沟通中需要注意的问题:、沟通中需要注意的问题:社会分工形成相互依赖与制约关系,制约关系增社会分工形成相互依赖与制约关系,制约关系增加工作流程,流程越复杂沟通成本越高。是形成加工作流程
18、,流程越复杂沟通成本越高。是形成简单的流程和快速的管理方式,还是形成复杂的简单的流程和快速的管理方式,还是形成复杂的流程和稳妥的管理方式;采取矩阵式还是直线式,流程和稳妥的管理方式;采取矩阵式还是直线式,层峰结构还是扁平化组织结构,值得思考。层峰结构还是扁平化组织结构,值得思考。原则性与非原则性问题:原则性的事情不存在沟原则性与非原则性问题:原则性的事情不存在沟通问题,只存在执行问题;坚持关键制度是加强通问题,只存在执行问题;坚持关键制度是加强沟通的前提沟通的前提5 5、关于经理人沟通的几个建议、关于经理人沟通的几个建议学会同学会同“三教九流三教九流”打交道打交道学会适应并按照对方的文化和习惯
19、思考问题和实施沟学会适应并按照对方的文化和习惯思考问题和实施沟通操作通操作学会沟通的多种手段学会沟通的多种手段沟通是双向的、立体的、全方位的。善于沟通是一种生存与发展的能力。不会沟通的人是孤独的,排斥沟通是会被淘汰的。领导要走下去与员工沟通,员工要主动与领导沟通。广泛的沟通能赢得广泛的理解和尊重,能促进发展和成就事业。 徐 冠巨一、角色感知一、角色感知二、人事感知二、人事感知了解企业人事管理的基本功能l适应企业发展阶段的人事框架l企业人事管理的主要业务领域l战略层面的人事管理战略层面的人事管理根据企业战略发展,进行有效的资源配置,建立支持企业持续发展的“人才高地”l组织层面的人事管理组织层面的
20、人事管理研究组织和团队的特征,最大程度地放大内部人事,减少各种内耗l个体层面的人事管理个体层面的人事管理研究内部各种有效的激励政策和管理机制,充分调动人的工作潜能l战略性组织合作:战略联盟与人事整合l战略性的组织发展:组织变革与组织功能设计l战略性的内在机制:组织的运行机制与激励机制l战略性人才队伍:关键人才与储备人才的配置结构是否合理结构是否合理人事潜力人事潜力人事开发人事开发(规划、培养)(规划、培养)(计划、引进)(计划、引进)(计划、调整)(计划、调整)体能资源体能资源智能资源智能资源背景资源背景资源耐力(拼力)耐力(拼力)智力智力知识知识技能技能能力能力经验经验关系资源关系资源体力体
21、力3722 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载企业人事管理的任务框架企业人事管理的任务框架 勇飞集团的人事发展路线勇飞集团的人事发展路线l创业阶段:创业阶段:1986-1990年l单一产业发展阶段:单一产业发展阶段:1991-2019年l相关产业的集团化经营阶段:相关产业的集团化经营阶段:2019-2000年l跨产业的集团化经营阶段:跨产业的集团化经营阶段:2019年至今(1 1)创业阶段:)创业阶段:1986-1990年l产品:产品:家用液体皂进入印染助剂领域l产值:产值:从0到1000万元l市场:市场:本地萧绍地区l战略:战略:纯市场导向,无战略计划l组织:发展的初级阶段组织:发展的
22、初级阶段l人事:家庭成员人事:家庭成员家族成员亲朋好友家族成员亲朋好友(2 2)单一产业发展阶段:)单一产业发展阶段:1991-20191991-2019年年l产品:产品:印染助剂多个系列几十个品种93年以后开始探索进入日化领域l产值:产值:1000万元1.5亿元l市场:市场:以华东地区为主,辐射周边地区l战略:战略:以提升市场拓展能力为主,构建市场网络l组织:直接对每个员工进行管理,情感管理成为组织管理组织:直接对每个员工进行管理,情感管理成为组织管理的特色。的特色。l人事:从血缘关系过渡到地缘关系;打破人事:从血缘关系过渡到地缘关系;打破“家族化,实现家族化,实现用人社会化用人社会化”。(
23、3 3)相关产业集团化经营阶段:)相关产业集团化经营阶段:2019-2000年l产品:产品:印染助剂7大系列100多个品种进入造纸/塑料助剂领域进入涂料领域,形成精细化工产业群 日化产业更加成熟l产值:产值:1.5-8亿元l市场:市场:全国26个省份,部分精细化工产品销往国外l战略:战略:品牌战略;行业地位目标l组织:强化组织保障作用,进入制度化管理阶段,开始关组织:强化组织保障作用,进入制度化管理阶段,开始关注品牌与企业文化建设。注品牌与企业文化建设。l人事:大量引进大学生,人事:大量引进大学生,HR结构多元化,开始搭建人事结构多元化,开始搭建人事基本框架。基本框架。(4 4)跨产业的集团化
24、经营阶段:)跨产业的集团化经营阶段:2000年以后l产品:产品:印染助剂、造纸/塑料助剂、建筑涂料; 日用洗化品; 种苗、花卉、瓜果; 物流服务l产值:产值:8-10亿元l市场:市场:全国,部分国外l战略:战略:企业文化/品牌形象战略; “人才高地工程”;行业龙头地位/区位知名企业战略;并购与合作l组织:资本社会化进程加快,纵横向组织的协同能力增组织:资本社会化进程加快,纵横向组织的协同能力增强。强。l人事:知识型人事:知识型/创新型人才引进与培养;开始构筑支持集创新型人才引进与培养;开始构筑支持集团战略发展的人事体系。团战略发展的人事体系。(1)组织发展与管理推进方面组织发展与管理推进方面:
25、l关注关注建立支持战略发展的动态的组织模式l关注关注创建开放的组织文化和支持创新的内部机制l关注关注董事会领导下的决策体系的构建,关注集团化管理与法人治理结构的关系l关注关注干部的管理执行力(2)人事管理推进方面人事管理推进方面:l关注关注“以绩效为中心”的管理体系的完善l关注关注内部人员的培养模式和激励机制问题l关注关注人员结构的改善和关键岗位人员的配置l关注关注经验型与知识型人才的磨合,以及经营型企业家队伍的培育l关注关注薪酬体系的动态性尤其是长期激励问题(3)劳动关系方面劳动关系方面:l关注关注从传统的雇佣与被雇佣关系发展为以利益共同体、命运共同体和事业共同体为纽带的关系;l关注关注从以
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