项目管理基础(PPT50页)课件.ppt
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- 项目 管理 基础 PPT50 课件
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1、 项目管理基础 专业、敬业1.掌握掌握项目管理基础项目管理基础理念理念2.了解了解产品开发总体流程产品开发总体流程3.了解了解项目团队组建方法项目团队组建方法4.掌握掌握项目风险管理的方法和项目风险管理的方法和技巧技巧5.掌握项目进度计划制定技巧掌握项目进度计划制定技巧6.如何有效开展项目例会如何有效开展项目例会7.掌握掌握项目问题管理的方法和技巧项目问题管理的方法和技巧8.掌握掌握项目变更管理的方法和技巧项目变更管理的方法和技巧一一 项目管理项目管理概述概述项目及项目管理定义,项目及项目管理定义,项目团队的组建项目管理的领域项目管理的领域项目管理的项目管理的5 5个过程域个过程域过程域过程域
2、在产品开发项目在产品开发项目中的映射中的映射 专业、敬业1.项目及项目管理定义,项目团队的组建项目及项目管理定义,项目团队的组建1.项目及项目管理定义,项目团队的组建 专业、敬业n项目管理项目管理:n项目管理是通过项目经理和项目团队的努力,运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制,旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。n项目团队的组建项目团队的组建:由项目经理落实组建团队的人选,即各专业代表,由各专业代表按职责范围组建各自的子团队成员。 专业、敬业项目管理领域项目综合管理项目计划管理项目范围管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目变
3、更管理项目问题管理项目文档管理2.项目管理领域项目管理领域 专业、敬业3.项目管理的5个过程域 专业、敬业4. 5个过程域在开发项目管理活动中的映射5个过程域是可以重复的,可以在某阶段或跨阶段进行 专业、敬业二二 产品产品开发各阶段主要工作内容开发各阶段主要工作内容 KO CS EVT DVT PVT MP 立项阶段立项阶段计划阶段计划阶段开发阶段开发阶段 验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段DR1DR1 DR2 DR2DR3DR3DR4DR41.召开项目开工会 (MKTPL)2.主导制定立项论证阶段详细计划PJM)3.组织编写业务计划书(MKTPL) /概要进度计划(PJM)4.进行立项论证决策
4、前沟通(PJM)5.识别客户需求(产品和质量),并组织产品的架构文档(SE);6、构建项目运作环境(PJM)1.主导制定计划阶段详细计划(PJM)2.2.检查采购计划清单,决策物料是否需要提前采购(PJM)3.主导优化业务计划书(MKTPL) /制定项目详细计划(PJM)4.进行计划决策前沟通(PJM)5.对产品开发计划阶段进行项目经验教训总结(PJM)6、组建项目团队,制定项目工作方式。 (PJM)1.拟制项目合同书并同PAC签定合同书(PJM)2.准备好开发阶段项目环境(PJM)3.初始产品采购决策(PJM)4. 主导准备早期销售决策材料(MKTPL) 5. 对产品开发开发阶段进行项目经验
5、教训总结(PJM)1.量产通用物料采购决策(PJM)2.优化业务计划书、进行产品发布风险评估(MKTPL) 3. 对产品开发验证阶段进行项目经验教训总结(PJM)1.产品开发发布阶段工作手册(MKTPL) 2.产品开发项目总结(PJM) 专业、敬业 KO CS EVT DVT PVT MP 立项阶段立项阶段计划阶段计划阶段开发阶段开发阶段 验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段DR1DR1 DR2 DR2DR3DR3DR4DR4DVTDVT实验实验DMTDMT实验实验PMTPMT实验实验CVTCVT实验实验原型机验证测试:原型机验证测试: 方案可行性方案可行性 工艺可行性工艺可行性 性能可行性性能可
6、行性设计验证测试:设计验证测试:外观检查外观检查性能测试性能测试读碟能力读碟能力可靠性测试等可靠性测试等设计成熟度测试设计成熟度测试: :外观检查外观检查性能测试性能测试读碟能力测试读碟能力测试环境试验环境试验包装储存试验包装储存试验生产成熟度测试生产成熟度测试: :外观检查外观检查性能测试性能测试软件成熟度测试软件成熟度测试老化试验老化试验生产工艺评价生产工艺评价设计确认测试设计确认测试 专业、敬业三三 PDT团队及各阶段与各角色主要工作团队及各阶段与各角色主要工作PJMPJMSaleSale PL PLPPLPPLIPLIPLTSPLTSPLRDPLRDPL服务服务技术支持技术支持软件软件
7、硬件硬件结构结构SESE沟通客户沟通客户器件优选器件优选采购采购供应商管理供应商管理试制试制 工艺工艺生产测试生产测试平面平面项目进项目进度的控度的控制和项制和项目工作目工作的协调的协调培训培训PMPM客户客户需求管理需求管理产品认证产品认证生产计划生产计划QPLQPL质量策划质量策划质量控制质量控制产品规格产品规格 需求需求计划管理计划管理TE TE 产品测试产品测试 专业、敬业四四 项目计划制订和控制方法项目计划制订和控制方法项目计划及子计划概述项目计划及子计划概述如何制定项目计划如何制定项目计划 专业、敬业1.项目计划及子计划基本概念项目计划的制定:项目计划的制定:与项目相关人员讨论,确
8、定项目的总体目标和计总体目标和计划划;根据项目总体目标和计划,与项目团队成员一起,共同将项目总体计划分解成可执行的、清晰的项目活动和项目计划可执行的、清晰的项目活动和项目计划,平衡项目期间的各项资源,并设立关键的监控点和控制基线关键的监控点和控制基线;项目计划监控:项目计划监控:根据项目目标与计划,合理分解、分配工作任务,能够采用管理工具采用管理工具(工作进度表、活动检查表、日程表、项目阶段评审等)有效跟踪项目团队成员工作进展状态工作进展状态,发现偏离及时采取发现偏离及时采取措施措施,并在必要时及时调整计划调整计划,以促进计划的有效执行;项目时间计划控制合理,项目总体时间计划和子项目时间计划在
9、项目允许在项目允许的偏差范围的偏差范围内;子项目管理:子项目管理:要求要求子项目的负责人对子项目的项目时间计划进行管理,通过对各子项目时间计划的控制和衔接管理对各子项目时间计划的控制和衔接管理,确保项目的总体时间计划在控制允许的范围之内控制允许的范围之内。项目计划工作基本内容项目计划工作基本内容 专业、敬业2.12.1项目范围的基本要素项目范围的基本要素需求:客户要求内部要求国家或区域要求项目范围:管理范围各专业(范围)的工作目标及要求可以开干了可以开干了 专业、敬业一个完整的计划包括以下要素:一个完整的计划包括以下要素:任务名称及层次时间进度阶段里程碑 资源成本完成标志上层任务的约束 下层任
10、务的配合产品计划包:产品计划包:n 资源计划n 质量管理计划n 风险管理计划n 沟通计划n 成本管理计划n 进度计划项目计划不仅仅是进度计划项目计划不仅仅是进度计划2.22.2计划的内容计划的内容2.3 2.3 计划的种类计划的种类 专业、敬业2.4计划制定的方法考虑落实、关联及约束关系充分沟通:相互关联的子计划职能部门 专业、敬业2.5计划制定的方法1. 确保开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合2. 组织制定WBS,并督促核心项目组成员(各PL)详细制定各功能领域的WBS3. 制定和维护项目计划,确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动 按周检讨按周检讨,紧急紧急是按天
11、检讨。是按天检讨。 专业、敬业n (非)关键路径不可缩短不可缩短关键路径是项目计划中最长的路线关键路径是项目计划中最长的路线“向关键路径要时间,向非关键路径要资源向关键路径要时间,向非关键路径要资源”关键路径是相对的:在采取一定的解决措施关键路径是相对的:在采取一定的解决措施之后,关键路径有可能变为非关键路径。如处之后,关键路径有可能变为非关键路径。如处理不当,非关键路径也有可能变为关键路径。理不当,非关键路径也有可能变为关键路径。2.6 几个概念 专业、敬业立项论证计划开发验证发布项目启动(1)(2)(3)(4)项目合同 书项目任务书市场管理n 由项目本身的特征决定,项目的计划也是一个不断清
12、晰、不断细化的过程。2.7 计划制定的时机 专业、敬业排定项目的里程碑计划,报产品线总监或授权的项目管理部部长批准,由项目经理发布在公司内部相关部门。项目经理对新产品开发进度、质量及预算和产品成本总体统筹、实时跟踪;项目经理组织项目开发过程中的各阶段里程碑确认工作,并对里程碑会议内容进行记录、跟踪、建档及管理;项目经理对项目进展情况及时汇总、并向产品线总监汇报2.8 项目计划的拟制,批准,发布 专业、敬业如何检讨计划如何检讨计划如何设置关键监控点如何设置关键监控点项目计划控制的难点项目计划控制的难点如何监控计划的执行如何监控计划的执行计划按时或缩短的诀窍计划按时或缩短的诀窍 专业、敬业1.1.
13、如何检讨计划如何检讨计划检讨范围和目标计划的涵盖范围是否不够?不同范畴(范围)计划的目标是否在计划中得到体现:活动及阶段性目标每个任务:目标、责任人、完成及优先级?评估活动检查有无遗漏检讨有无资源的限制 冲突善用现有的资源或管道 不要从零开始资源的评估预防找出威胁或风险威胁或风险事先预防应变计划 多套方案,并行进行多套方案,并行进行 专业、敬业2.2.如何设定关键监控点如何设定关键监控点 1 1监控点的选择不能太疏,否则计划容易失控;监控点的设置也不能太密,以免重点不突出和监控成本太高;监控点必须是对计划的进程影响较大的点,只有这样,监控才有意义;监控点一般选择关键任务完成点(关键路径上的任务
14、)、重点任务完成点、非资源驱动型的任务完成点(容易转变为关键路径)及多个任务汇合点(关键点);需要其他部门配合完成的任务。 专业、敬业2.2.如何设定关键监控点如何设定关键监控点 2 2从以下方面设定关键监控点:来源于关键路径来源于: 一旦延误、错误等不可追回或变为关键路径的活动或项目来源于:关键的确认活动来源于: “三新”和不同要求的实现来源于:高成本的活动来源于:自身欠缺知识、经验或能力的部分 专业、敬业2.2.如何设定关键监控点如何设定关键监控点 3 3关键监控点的目标设定关键监控点的时间或活动设定:错误的方法错误的方法: 设定在关键事件发生的时间点或活动的结束应该放置于:应该放置于:
15、其关键过程或上级关联活动 专业、敬业3.3.项目计划控制的难点项目计划控制的难点1、研究与发展缺乏先例,有未预计到的技术问题2、由于新技术或需求变动而造成的计划改变3、专业人员固有的乐观主意4、客户对进度的压缩要求 在后续风险不可控,时间无法确定的情况下,可以与客户一起设置前置的决策点,确认是否可以实现客户提前的计划要求 专业、敬业如何监控计划的执行例行控制在周例会等例行工作中情况汇报和检查等,及时发现问题和进行评审非例行控制通过工作之外的交流和沟通进行控制,在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实,这样能了解到正在酝酿的问题,这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多计划按时或
16、缩短的诀窍n 拆分关键路径上的活动,实现并行 专业、敬业会议前: 会议前准备: 1。会议议题的提前通知及讨论资料准备。 2。固定项目例会时间及地点。会议中: 1。会议议题的时间分配及进程把握。 2。掌握项目例会中的沟通技巧来确定工作的 实行方法等。会议总结: 1。项目需要进行的工作及责任人和预计完成时间等。 2。对上次会议决定的工作完成质量进行评价。 专业、敬业1.会议前准备1.2 议题回顾时,检讨主要内容:主持人该准备什么呢?1.1.主持人的准备主持人的准备1.1 会议议题的准备和收集1.3 提醒各位刷新项目风险及问题点清单回复会议通知发布时应该同步通知会议议题。 1.2.1 review计
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