PDCA工作方法讲义课件.ppt

1、PDCA工作方法工作方法制作：周虹制作：周虹时间：时间：2017年年1月月5日日12022-5-31114、实施（、实施（D）2、PDCA1. 目标目标3、策划（、策划（P）5、检查与改善（、检查与改善（C）6、应用及标准化（、应用及标准化（A&S）2022-5-312 “专业润滑油公司、专业润滑油公司、统一成为中国车用润滑油第统一成为中国车用润滑油第一品牌一品牌”“国内一流的供应链国内一流的供应链”愿景需要我们愿景需要我们“务实、变革、致远！务实、变革、致远！”需要我们运用需要我们运用PDCA循环循环, 坚持持续改善我们的坚持持续改善我们的工作质量、产品质量及服务质量！工作质量、产品质量及服

2、务质量！需要的是需要的是 - 执行力！执行力！2022-5-3132022-5-314戴明和他对品质管理所做的贡献戴明和他对品质管理所做的贡献威廉.爱德华.戴明，1900年10月14日出生于美国依阿华州的苏市.1921年，他从怀俄明州立大学毕业，并取得电气工程学士学位.1925年,他从科罗拉多大学获得硕士学位,1928年,又获得耶鲁大学的博士学位.这两个学位都是关于数学和数学物理学的。1950年，日本科工联合会设立了戴明奖，并且每年都在日本颁发，以奖励那些为统计理论做出突出贡献的人. 戴明对品质管理所做的贡献主要在于，推广关于品质变异产生的原因和造成的影响的见解。 戴明的十四步法有助于减少变异

3、。十四步法的六个都是关于工作中的培训。戴明认为，如果给予工人的培训不足够，他们每个人就会用不同的方法去完成同样的任务, 从而增加变异。 戴明对全面质量管理理论所做的贡献是推广了休哈特的SPC理论和PDCA思想，并将它们付诸实现。戴明和他对品质管理所做的贡献戴明和他对品质管理所做的贡献(2)(2)戴明和他对品质管理所做的贡献戴明和他对品质管理所做的贡献(3)(3)PDCA循环是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代提出的,主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法。1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。他的主要目的是，在持续改

4、善的过程中运用PDCA循环，重建日本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力。故事小，故事小，哲理大哲理大轻松开篇轻松开篇系统改善方法分类系统改善方法分类首先快速找到距离较近的水井买来水桶和扁担每天担水到村里，向村民卖1元/桶，每天可以跑10次，每天可以赚10元比尔：比尔：u 富有学识，机智灵敏，善于思考富有学识，机智灵敏，善于思考u 但在头一个月，他却没有给村里带来一滴水。那他在做什么呢？他首先找到专业勘探公司，帮助查找最近的地下水源然后跑到城里，向供水公司陈述乡村缺水现状，说明在那里，水的价格比城里更高，利润更好三个月后三个月后汉斯赚到了近1000元，还买了一台摩托车，以车代步，

5、用车拉水，却过上了较为富裕的生活比尔一分钱也没有赚到，还为东奔西跑花掉了不少钱。但是，他带来了钻井队和铺设管道的工程队，开始挖水井、铺水管、造水站半年后半年后汉斯：汉斯：u身强力壮，吃苦耐劳，人缘好身强力壮，吃苦耐劳，人缘好u他的方法是他的方法是u小故事小故事汉斯比尔的故事汉斯比尔的故事比尔：比尔：汉斯马上做出反应：1、降价0.3元/桶;2、全家齐出动，组成了“汉斯摩托供水车队”，确保24小时供水；3、给水桶加盖，不进灰尘。但却只保住了不到20的用户价格战、服务战、口水战价格战、服务战、口水战竞争不断升级，一年后竞争不断升级，一年后汉斯和他的家人疲惫不堪，但客户的数量仍旧在逐渐减少。卖水挣来的

6、钱还不够支付摩托车的油钱.比尔组织了专业队伍，并逐步将水管接进每个农户的家里，每桶水仅收0.2元，但因用水方便且价格低廉，村民用水量剧增，汉斯利润可观，且非常逍遥现在现在据说汉斯在郑州郑州火车站摆了个卖茶叶蛋的摊子，其他家人则在公路边做起了“摩的一族”，或是给公司公司做搬运工，十分辛苦，勉强维持生计比尔承包了郑州郑州自来水公司，并在开封、洛阳开封、洛阳等地的自来水公司拥有股份，成为河南省河南省著名的私营企业家，据说最近还承担了公司公司某区域代理业务，进入跨行业经营，生意越做越顺汉斯：汉斯：半年后半年后比尔的水井、管道全部完工，水站正式开张。并向村里人承诺：1、水便宜0.5元/桶；2、全天24小

7、时保证供水；3、保证水质干净，无污染。很快，本村80以上的人家成了比尔水站的用户。比尔拥有30的经营者利润风格风格风格鉴定风格鉴定事务事务人情人情被被动动主主动动工程师工程师小媳妇小媳妇老老 板板居委会居委会大妈大妈80%的人20%的人穷人富人掌握世上20的财富掌握世上80的财富用脖子以下赚钱用脖子以上赚钱卖时间买时间知识就是力量行动才有结果我要是有钱我就怎么样怎么样做我要是怎么样怎么样做我就有钱爱瞎想有目标早上才想今天干吗计划未来不愿做简单的事重复做简单的事今天的事明天做明天的事今天做不可能办到如何能办到受失败人的影响受成功人的影响不愿改变环境与成功人为伍改变别人改变自己马特莱法则马特莱法则

8、持续改善持续改善战略性突破战略性突破日常维持日常维持非系统改善非系统改善?!系统改善方法分类系统改善方法分类4、实施（、实施（D）2、PDCA目标目标1. 目标目标3、策划（、策划（P）5、检查与改善、检查与改善6、应用及标准化（、应用及标准化（A&S）1-11-1、目标及目标设定目标及目标设定谁都能实现的目标事业计划的达成目标非常高的目标Stretch Target 小孩子也能完成的目标1-21-2、目标设定的具体化目标设定的具体化（SMARTSMART）具体的（Specific 个別性，特定性）：明确必须做什么？必须得到什么结果？ 可测量的（Measurable 测量性，验证性）：通过量来

9、检测，是否已实施可以进行验证。能够达成（Achievable 实现性）：通过特别的努力是能够实现的。关联性（Relevant 相关的）：那个目标的达成，对于达到目的是有意义（有贡献）的。具体的期间（Time-bound 期间的限定性）：限定达成的期间，决定完成的期限。1-31-3、目標、目標的连锁性的连锁性最高的目标部的目标部的目标部的目标科的目标科的目标目标的分解上级目标的保证通过对上级目标的分解，制定科的目标通过对上级目标的分解，制定科的目标,科的目标达成了科的目标达成了,上级目标的达成就有了保证。上级目标的达成就有了保证。2022-5-31171-31-3、目標、目標的分解的分解公司的目

10、标公司的目标个人的目标个人的目标具体的任务具体的任务策划实施检查策划实施检查（PACA）判断判断2022-5-31182-0 2-0 PDCAPDCA循回循回4、实施（、实施（D）2、PDCA1、目标、目标3、策划（、策划（P）5、检查与改善、检查与改善6、应用及标准化（、应用及标准化（A&S）2022-5-31192-1 2-1 项目的项目的PDCAPDCA循回循回P Plan（计划）：设定目标，设计（修订）为了实现目标的程序。D Do（实施）： 实施计划，测定实施的情况。C Check（检查）：评价测定的结果，对与目标比较的结果进行分析。A Action（行动）： 对程序进行持续的改善，实

11、施提高的措施。循环管理SSS2022-5-31203-0 3-0 策划（策划（P P）4、实施（、实施（D）2、PDCA1、目标、目标3、策划（、策划（P）5、检查与改善、检查与改善( C )6、应用及标准化（、应用及标准化（A&S）2022-5-31213-1 3-1 计划计划计 划目标达成手段经营资源的调整实施时风险的 设想和替代 方案的研讨课题及背景 课题、背景课题、背景的明确化的明确化 目的目的的明确的明确化化 达成目标达成目标的明确化的明确化 人（人（ManMan） 设备设备（MachineMachine） 材料（材料（MaterialMaterial） 经费经费（MoneyMone

12、y） 方法（方法（MethodMethod） 日程表日程表实施后会不会出现实施后会不会出现副作用副作用？替代方案研讨了吗？替代方案研讨了吗？ 为了达成为了达成目标，什么目标，什么是必须做的？是必须做的？ 手段手段的的具具体化体化计划按照以下的步骤推进。2022-5-31223-2 3-2 计划制定计划制定2022-5-31233-33-3 PERTPERT的的基本基本原理原理活动名必要天数必要的人、设备、費用等辅助活动B辅助活动A在主要活动的最初阶段进行的活动虚线表示与活动的关联性在主要活动的最后阶段进行的活动C活动D活动C活动与D活动同時进行任任务时间务时间管理的方法：管理的方法：1、 、P

13、ERT（ （Program Evalnation Review Technigue） ）2、面条、面条图图（ （Microsoft Project)2022-5-31243-4 3-4 PERTPERT的说明的说明在事物的并行推进情况下，使用这种计划方法。追求每个实施项目前后关系的效率化。变更方案讨论3日3日计划筹划决裁实装生产场地调整3日新设备设定设备调试3日实装部品仓库建设2日15日CPM：实装部品新仓库建设间距：23日4日2日例如：实装部门LAYOUT变更日程技术办公室迁移修理线迁移2022-5-31253-53-5 把握协助关系把握协助关系为了目标的达成，把握跟相关部门的必要合作。为了

14、目标的达成，把握跟相关部门的必要合作。（成果（成果的的共有化）共有化）跟相关部门的合作组织设计企画管理课题课题课题生产技术制造品质保证2022-5-31263-63-6 风险的设想及对策的筹划风险的设想及对策的筹划针对预想的障碍和风险，事先制定对策。 预想的障碍和风险l失败时影响很大的课题l没有以往经验的部分，关于业务背景的环境条件、状况等未知部分很多的课题。l以自己和自己的组织能力控制很困难的课题。上述条件课题如预定的那样，达成困难的情况很多。预防对策：影响大的课题：加大进度确认的频度，尽早采取对策。没有经验的课题：从有经验的人那里获得信息，经 常调查计划环境条件的变化。超越管理能力的课题：

15、与能够管理的组织进行协作、联 合。对于未达成风险的对策2022-5-31274-0 4-0 实施（实施（D D）4、实施（、实施（D）2、PDCA1、目标、目标3、策划（、策划（P）5、检查与改善、检查与改善6、应用及标准化（、应用及标准化（A&S）2022-5-31284-1 4-1 工作分配工作分配（合适人才的合适人才的配置）配置）The right person to the right job. 根据工作的内容、能力要求以及人员的能力来进行职务分配。业务的种类工作量要求的水平精度速度工作的内容知識技术熟练资格能力速度能力要求职务分配2022-5-31294-24-2 任务沟通任务沟通指

16、示的四种模式一览表指示的模式上司的意志部下的意志效果命令X X委托讨论X X暗示X XX X2022-5-31304-3 44-3 4种种指示指示方法的综合使用方法的综合使用根据情况，调整4种方法的比例，这是管理者的技术。计划用人管理通过对指示方法的综合应用（命令、委托、讨论、暗示） 将人的能力100%地激发出来。2022-5-31314-44-4 控制控制所谓控制，就是为了目标的达成，对全体的进度进行调整。管理基准的设定（KPI）目标与结果的 差距的确认（差异分析）对差异的 改善计划解决对策 的实施进度的测定l 影响进度的 重要项目l 使定量测定 成为可能明确定期、定量的测定结果与目的差异的

17、比较、分析差异的改善计划再筹划2022-5-31324-5 4-5 为了目标达成而进行的控制为了目标达成而进行的控制为了目标达成而进行的控制，PDCA管理是重要的手段。目标设定实施确认行动明确目标，决定目标值，决定目标达成的方法。考虑各位成员的量才适用。按照5W1H，做出正确的指示。对结果进行调查评价、是标准那样的吗？是基准那样的吗？是目标那样的吗？如果偏离了标准（基准），探明原因，进行修正。调查异常的原因，并进行防止。目标达成计划实行成果的检查在今后的工作中活用2022-5-31334-6 4-6 目标达成的目标达成的意志意志（）明确目的意识。（）感觉到目标达成的价值（士气）。（）设定中间目

18、标和截止日期（成就感）。（）今天事今天毕（确实地一歩一歩实施）。（）与同伴一起（联合、共同、共同分享）。（）享受工作（出效果）。（）集中力。2022-5-31345-0 5-0 检查与改善检查与改善4、实施（、实施（D）2、PDCA1、目标、目标3、策划（、策划（P）5、检查与改善、检查与改善6、应用及标准化（、应用及标准化（A&S）2022-5-31355-1 5-1 检查什么？检查什么？现实现实现状现状过去过去结果结果理想理想期望期望将来将来标准标准什么是问题？问题出在哪？。检查：找问题？检查：找问题？2022-5-31365-25-2问题的正确把握问题的正确把握管理者要运用M的观点，正确

19、地把握问题，采取对策。问题把握的事例人MAN设备Machine部品Material方法MethodQ：品质技能不足的问题稳定性的问题外发部品的品质问题组装程序的问题C：成本劳务成本的问题设备备品金额的问题部品损耗的问题生产性问题D：交货期人员不足的问题工作效率的问题部品交货期的问题修复问题S：安全因夹具受伤的问题机械安全操作的问题因部品受伤的问题危险作业的问题正确地把握问题，并进行对策。环境Environment信息InformationM:士气2022-5-31375-3 5-3 探究问题原因方法探究问题原因方法-5Why-5Why、WhysWhys方法分析：探究问题的真正原因。现象因为？因

20、为？真正原因为什么？为什么？为什么？为什么？从结果开始，始终询问：为什么？、展开分析展开分析：l 明确现象。l 对现象进行物理的解析。l 找出现象成立的条件。l 运用的关联性进行思考，找出要因。l 讨论要因的调查方法。l 剔出有问题的调查。l 问题的复原，改善的策划和实施。2022-5-31385-5- 探究问题原因方法探究问题原因方法-5Why-5Why举例举例2022-5-31395-5- 探究问题原因方法探究问题原因方法- -方法方法2022-5-3140-6 -6 知晓知晓改善改善的顺序的顺序改善的順序：l可以运用三现主义、用自己的眼光来确认，进行对应的练习。l仅仅根据信息进行判断，会

21、造成重大的失误l现地、现实、现物。l讨论目标是否l合适。l品质目标l成本目标l交货期目标l存货目标l生产革新目标问题定义改善目标改善计划实施现状分析知道是什么问题了吗？生产线停线工程不良市场不良成本异常部品品质问题技术问题人事问题l明确业务的分配。l正确地运用5W1H进行指示。l推进项目化、团队化管理。l确认进度。l确认结果。l预测将来的变化。l讨论计划是否能够实现。l利用过去的经验和数据。l讨论全体的可能性。l考虑经营资源的活用。l计划具有机动性。2022-5-31416-0 6-0 应用及标准化应用及标准化4、实施（、实施（D）2、PDCA1、目标、目标3、策划（、策划（P）5、检查与改善

22、、检查与改善6、应用及标准化（、应用及标准化（A&S）2022-5-31426-1 PDCA6-1 PDCA之后的标准化之后的标准化SSS阶段性的改善后，需要进行标准化的建设，把阶段性的改善后，需要进行标准化的建设，把成果保留下来，用作下次改善的起点成果保留下来，用作下次改善的起点原地打转，还是螺旋上升？原地打转，还是螺旋上升？2022-5-31436-2 6-2 规范化及应用规范化及应用2022-5-3144PDCA: 步步通1. 分析现状，找出存在的问题分析现状，找出存在的问题1.1 确认问题确认问题1.2 收集和组织数据收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法设定目标和测量方法2. 分析

23、产生问题的各种原因或影响因素分析产生问题的各种原因或影响因素3. 找出影响的主要因素找出影响的主要因素4. 制定措施，提出行动计划制定措施，提出行动计划4.1 寻找可能的解决方法寻找可能的解决方法4.2 测试并选择测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源5. 实施行动计划实施行动计划6. 评估结果（分析数据）评估结果（分析数据）7. 标准化和进一步推广标准化和进一步推广8. 在下一个改进机会中重新使用在下一个改进机会中重新使用PDCA循环循环2022-5-3146工具工具问题陈述5W+1H流程图计划 步骤 1.1 确认问题输入: 管理层设定和提出的最初的问题提示提示

24、不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?目的目的对问题进行切实可行的定义过程过程1.评审现有的描述问题的数据2.收集团队的反馈其它实际数据3.如果可能，去调查一下问题4.完整的描述-何事/何地/何人/何时/如何5.确认如果问题得到解决，情况会有什么变化输出输出何事何事:问题描述有什么现象？何地何地 发现了问题?何人何人 同这个问题有关?何时何时 从何时开始?重复发出?为何为何 问题是重要的?如何如何用%,个数,PPM,时间等术语量化清晰的问题定义(记录在项目记录上)流程图2022-5-3147计划: 步骤 1.2收集和组织数据目标

25、 收集数据以便更好地理解问题过程过程1.用头脑风暴法收集所需要的数据2.画流程图3.准备数据收集计划(何人/何事/何时/如何)4.执行计划5.用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图)6.分析组织好的数据输出输出 (步骤步骤1.3的输入的输入)n所有描述问题的图表所有描述问题的图表n对问题完整的描述对问题完整的描述提示提示要明白你为什么要作这些图形“要避免没有目的地滥用图表” 戴明工具工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形2022-5-3148目的目的比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素计划 步骤 3找出影响质量的主要因素过程1.收集所有的影响因素2.收集

26、和整理所有的末端因素3.评估是否这些末端因素是可控的？4.对末端因素逐条确认5.找出真正影响问题的主要原因提示提示原因仅限于那些对质量有直接影响的输出输出 (= 步骤步骤3.2的输入的输入)主要原因工具工具排列图散布图关联图/亲和图矩阵图实验设计法2022-5-3149目标目标确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性计划 步骤 4.1寻找可能的解决方法过程1.用头脑风暴法获得所有的解决方法2.针对主要原因验证所建议的解决方法3.选择那些最佳的备选方法4.明确描述解决方法5.决定简单的验证是否可能提示提示解决方案限制在10个以下输出输出 (= 步骤步骤 3.2的输入的输入)关于解决方法的简明清单工具工具头脑风暴和投票法2022-5-3150行动计划5界定/何事/何地/何人/所需资源/何时/预期结果2022-5-3151结束。谢谢！结束。谢谢！2022-5-3152