执行力-PPT课件.ppt

1、壹壹.前言前言一一. .为什么一九七零年列名财富杂志为什么一九七零年列名财富杂志 五百大企业五百大企业 排行榜的公司，排行榜的公司，到了八十年代却有三分之一已销声匿迹？到了八十年代却有三分之一已销声匿迹？二二. .为什么为什么施樂施樂. .朗訊這些一流公司朗訊這些一流公司中，中，在這一兩年中在這一兩年中CEOCEO相繼被相繼被解僱解僱，而，而公司幾乎一發不可收拾公司幾乎一發不可收拾？三三. .这是因为，组织有智障妨碍了组织的学习及成长，这是因为，组织有智障妨碍了组织的学习及成长，更缺少執更缺少執行文化行文化，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至

2、吞没了。四四. .因此，因此，二十一世紀二十一世紀最成功的企业将会是最成功的企业将会是 最具有執行力的最具有執行力的组织组织 ，因为未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快，因为未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快， 執行的更徹底的公司執行的更徹底的公司。貳貳、為什麼需要執行為什麼需要執行一、当今企业一、当今企业五大五大危机危机1 1改变改变2 2机会机会3 3挑战挑战4 4声望声望5 5竞争竞争 二、企业活力的定义二、企业活力的定义 1.1.生存能力生存能力 2. 2. 拓展能力拓展能力 3. 3. 创新能力创新能力由于全球环境变化的加剧，使得竞争优势的长由于全球

3、环境变化的加剧，使得竞争优势的长期维持变得困难期维持变得困难竞争优势的可维持性受以下三个因素的影响：竞争优势的可维持性受以下三个因素的影响：l环境变化而导致核心竞争力的过时程度环境变化而导致核心竞争力的过时程度l核心竞争力替代物的可获得性核心竞争力替代物的可获得性l核心竞争力的可模仿性核心竞争力的可模仿性没有任何竞争优势和成功会持续永远。赢家是没有任何竞争优势和成功会持续永远。赢家是那些保持移动的人，在商业中唯一不变的是变那些保持移动的人，在商业中唯一不变的是变化。我们必须走在游戏的前面。化。我们必须走在游戏的前面。戴尔计算机公司首席执行官：迈克尔戴尔计算机公司首席执行官：迈克尔戴尔戴尔四四、

4、執行的定義執行的定義 1 1無人察覺的鴻溝無人察覺的鴻溝 2 2是公司沒有實現預定目標的主要原因是公司沒有實現預定目標的主要原因 3 3是公司領導層希望達到的目標和組織實現該是公司領導層希望達到的目標和組織實現該目標的能力之間的差距目標的能力之間的差距 4 4不是簡單的戰術不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題而是一套通過提出問題. .分析問題分析問題. .採取行動的方式來實現目標的系統採取行動的方式來實現目標的系統流程流程，一門將戰略與實際一門將戰略與實際. .人員與流程相結合人員與流程相結合，以實現目標的學問以實現目標的學問 5 5執行是一種紀律執行是一種紀律 6 6領導人必須親自參與執行領

5、導人必須親自參與執行 參參、執行的三個要求執行的三個要求一一執行是一門學問執行是一門學問，它是戰略的一個內在組成部分它是戰略的一個內在組成部分 1 1 戰術是執行的核心戰術是執行的核心，但執行不等于戰術但執行不等于戰術，執行是戰略的基執行是戰略的基礎礎，所以它必須同時成為戰略的決定因素所以它必須同時成為戰略的決定因素 2 2 執行是一套系統化的流程執行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討它包括對方法和目標的嚴密討論論. .質疑質疑. .堅持不懈跟進堅持不懈跟進，以及責任的具體落實以及責任的具體落實。它還包括對企業它還包括對企業所面臨的商業環境做出假設所面臨的商業環境做出假設. .對組

6、織的能力進行評估對組織的能力進行評估. .將戰略將戰略與運營及實施戰略的相關人員的結合與運營及實施戰略的相關人員的結合. .對這些人員及所在的部對這些人員及所在的部門進行協調門進行協調，以及將獎勵與產出的結合以及將獎勵與產出的結合。它還包括一些隨著它還包括一些隨著環境變化而不斷變革前提假設和提高公司執行能力以適應野環境變化而不斷變革前提假設和提高公司執行能力以適應野心勃勃的戰略挑戰的機制心勃勃的戰略挑戰的機制。3 3 從基本的意義上來說從基本的意義上來說，執行是一種暴露現實并根據現實採取執行是一種暴露現實并根據現實採取行動的系統的方式行動的系統的方式4 4 執行的核心在于三個主要流程：人員流程

7、執行的核心在于三個主要流程：人員流程. .戰略流程和運營戰略流程和運營流流程程 政治法律政治法律经济经济技术技术全球环境全球环境人口人口社会文化社会文化行业环境行业环境一般环境因素一般环境因素动态竞争动态竞争行动和回应塑造了行动和回应塑造了每个企业在经营战略每个企业在经营战略层面的竞争地位层面的竞争地位竞争回应又竞争回应又导致原来引发导致原来引发争端的企业争端的企业再度行动再度行动一间企业的一间企业的行动会招致竞行动会招致竞争对手的回应争对手的回应 企业的战略行为企业的战略行为本质上是动态本质上是动态二二 執行是企業領導人首要的工作執行是企業領導人首要的工作 1 1 對一個組織來說對一個組織來

8、說，想要建立一種執行文化想要建立一種執行文化，它的它的領領導者必須全身全心地投入到該公司的日常運營當中導者必須全身全心地投入到該公司的日常運營當中。 2 2 只有領導者才能夠帶領一個企業真正地建立一種只有領導者才能夠帶領一個企業真正地建立一種執執行文化行文化。 3 3 領導必須親自運營這三個流程領導必須親自運營這三個流程，挑選其它領導者挑選其它領導者. . 確定戰略方向確定戰略方向，以及引導企業運營以及引導企業運營，并在此過程中并在此過程中落實各項計劃落實各項計劃 三三 執行必須滲透到企業文化當中執行必須滲透到企業文化當中 1 1 組織中的其他每個人也要深入地理解和實踐這門組織中的其他每個人也

9、要深入地理解和實踐這門學學 問問，執行必須滲透到企業回報系統和行為準則當中執行必須滲透到企業回報系統和行為準則當中 2 2 實現向執行企業轉變的一種方式就是把這些放到實現向執行企業轉變的一種方式就是把這些放到與與 六個西格瑪同樣重要的地位六個西格瑪同樣重要的地位，這是一個不停的改進過這是一個不停的改進過 程程，實際上就是文化上的變革實際上就是文化上的變革 3 3執行必須成為組織文化中的一部分執行必須成為組織文化中的一部分，促使各級領導促使各級領導 者的行為水平得到改進者的行為水平得到改進 海爾是二十世紀中國出現的奇跡之一海爾是二十世紀中國出現的奇跡之一，一個虧損一個虧損147147萬元的小廠萬

10、元的小廠,1717年後成為一個國際知名的企業年後成為一個國際知名的企業集團集團,20012001年年,海爾集團實現全球營業額海爾集團實現全球營業額602602億元億元,出口創匯出口創匯4.24.2億美元億美元，並保持並保持78%78%的平均增長速度的平均增長速度. .這個企業使世界許多國家關注這個企業使世界許多國家關注海爾海爾的品牌的品牌，使用使用海爾海爾的產品的產品，接受接受海爾海爾的服務的服務，談論談論海爾海爾的理念的理念，研討研討海爾海爾的管理經驗的管理經驗. .無論從哪一方面說無論從哪一方面說，海爾的海爾的成功之路都是值得我們注意和用心研究的成功之路都是值得我們注意和用心研究的，海爾海

11、爾的成功之路正是他們投資卓越的成功之路正是他們投資卓越，勇於創新勇於創新 ，勇於勇於執行的結果執行的結果. .海爾海爾(1984年年-1988年年)由無序到有序由無序到有序 (1988年年-1990年年)由有序到體系由有序到體系(1990年年-1992年年)由體系到高度由體系到高度(1992年年-)由高度到延伸由高度到延伸海爾管理發展的三個階段海爾管理發展的三個階段名牌戰略期間：實施全面質量管理名牌戰略期間：實施全面質量管理多元化戰略期間：實施并完善多元化戰略期間：實施并完善OEC管理管理國際化國際化戰略期間：創造戰略期間：創造并并實施了實施了OEC的輔助管理方式輔助管理方式,SST（索酬（索

12、酬、索賠索賠、跳閘）跳閘） 深化內部管理深化內部管理OEC管理管理O-overall 全方位全方位E-Everyone 每人每人 Everything 每件事每件事Everyday 每天每天C-Control 控制控制 Clear 清理清理OEC管理法是英文管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫的縮寫.(這就是執行力具體的表現）這就是執行力具體的表現）1.OEC管理法的主要目的管理法的主要目的: : “ “日事日畢日事日畢, ,日清日高日清日高; ;人人都有管事人人都有管事, ,事事事事有人管有人管;”;”每天的事要每天完成每天的事要每天完成, ,每一

13、天要比每一天要比前一天提高前一天提高1%.1%.2.OEC2.OEC管理的構成體系管理的構成體系: : 目標體系目標體系 日清體系日清體系 激勵機制激勵機制 首先確立目標首先確立目標: : 日清先是完成目標的基礎工作日清先是完成目標的基礎工作; ; 日清的結果必須與正負激勵掛勾才有效日清的結果必須與正負激勵掛勾才有效.實施實施OEC的方式及原則的方式及原則: 1.OEC的核心的核心:根據永遠在變的市場不斷提根據永遠在變的市場不斷提高目標高目標(每天提高每天提高1%). 2.OEC的思路的思路:盯住市場盯住市場,提高目標提高目標,事事日事事日清清,不斷糾偏不斷糾偏. 3.OEC的基本工作方法的基

14、本工作方法:日清工作法日清工作法,區域區域管理法管理法. 從以上我們可以清楚了解海爾的成功從以上我們可以清楚了解海爾的成功，在在于執行力早已滲透到海爾企業文化當中于執行力早已滲透到海爾企業文化當中，並且是海爾管理的傳動主軸並且是海爾管理的傳動主軸肆肆、為什麼人們沒有意識到執行的重要性為什麼人們沒有意識到執行的重要性 一一“定石定石”的陷阱的陷阱 二二執行這個詞聽起來可能不是那麼吸引人執行這個詞聽起來可能不是那麼吸引人 三三構思是很迷人構思是很迷人，實現卻牽涉到一些巨大實現卻牽涉到一些巨大的智力的智力. .情感情感. .以及創造力方面的挑戰以及創造力方面的挑戰 四四“一知半解一知半解”-只有適當

15、的人在適當的只有適當的人在適當的時時 間關注間關注適當的細節的時候適當的細節的時候，一個組織才一個組織才 能真正地落實一項計劃能真正地落實一項計劃 伍伍、執行的要素執行的要素要素要素 一：領導者的七條基本行為一：領導者的七條基本行為 1.了解你的企業和員工了解你的企業和員工 2.堅持以事實作基礎堅持以事實作基礎 3.設定明確的目標和實現目標的先後順序設定明確的目標和實現目標的先後順序 4.后續追蹤后續追蹤 5.論功行賞論功行賞 6.傳授經驗以提升員工的能力和素質傳授經驗以提升員工的能力和素質 7.了解自我了解自我 第一殺手第一殺手-情緒？情緒？第二殺手第二殺手-持續性？持續性？第三殺手第三殺手

16、-優先順序優先順序。自我管理-三大殺手要素要素 二：執行要改變文化二：執行要改變文化，讓公司動起讓公司動起來來 1.提高責任感是企業目前所進行的最重要變革提高責任感是企業目前所進行的最重要變革 2.從信念及行為從信念及行為改變改變企業文化企業文化 3.報酬與績效的連結報酬與績效的連結 4.加強執行加強執行文化的社會軟件部分文化的社會軟件部分 5.積極開放的對話積極開放的對話 6.領導者的行為將決定其他人的行為領導者的行為將決定其他人的行為 海爾的責任制海爾的責任制-市場鏈機制市場鏈機制指導思想：人人都有一個市場指導思想：人人都有一個市場，人人都是市場人人都是市場改變改變“對上級負責對上級負責”

17、的傳統方式的傳統方式，形成人人形成人人“對市場負對市場負責責”的觀念的觀念具體執行方式具體執行方式，以以SST為執行標準（即：索酬為執行標準（即：索酬、索賠索賠、跳閘）跳閘）索酬：索酬即是通過為為服務對象做好服務而穫得報酬索酬：索酬即是通過為為服務對象做好服務而穫得報酬索賠：達不到市場的要求則被索賠索賠：達不到市場的要求則被索賠跳閘：如果既不索酬又不索賠跳閘：如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出第三方就會跳閘，閘出問題來問題來員工有代表市場索賠的權利，也有對市場負責的責任，員工有代表市場索賠的權利，也有對市場負責的責任，因此員工在市場鏈中成為一個責任與權利的統一體，既因此員工在市場鏈中成

18、為一個責任與權利的統一體，既受用戶、市場的監督制約，同時也代表用戶和市場監督受用戶、市場的監督制約，同時也代表用戶和市場監督和制約著他人和制約著他人 海爾的信念海爾的信念海爾精神海爾精神-敬業報國敬業報國 追求卓越追求卓越海爾作風海爾作風-迅速反映迅速反映 馬上行動馬上行動生存理念生存理念-永遠戰戰競競永遠戰戰競競 永遠如履薄冰永遠如履薄冰用人理念用人理念-人人是人才人人是人才 賽馬不相馬賽馬不相馬質量質量理念理念-優秀的產品優秀的產品 是優秀的人幹出來是優秀的人幹出來營銷理念營銷理念-先賣信譽先賣信譽 后賣產品后賣產品出口理念出口理念-先難后易先難后易資本運營理念資本運營理念-東方亮了東方亮

19、了 再亮西方再亮西方技術改進理念技術改進理念-先有市場先有市場 再建工廠再建工廠改造企業文化的七要件改造企業文化的七要件(一一)1.行動至上不斷的嘗試去做起而行，而不是行動至上不斷的嘗試去做起而行，而不是 光坐在那兒分析問題。光坐在那兒分析問題。2.接近顧客從顧客身上學習，他們推出了無接近顧客從顧客身上學習，他們推出了無與倫比的高品質、服務佳和信用卓著的產品與倫比的高品質、服務佳和信用卓著的產品-頂尖營銷團隊。頂尖營銷團隊。3.讓員工發揮自主性以及創業精神透過組織讓員工發揮自主性以及創業精神透過組織的力量、培養許多領導和創新人才的力量、培養許多領導和創新人才 4.透過個人來提高生產力員工不分職

20、位高透過個人來提高生產力員工不分職位高低，都是增加品質和生產力的泉源。低，都是增加品質和生產力的泉源。重塑后重塑后团队文化团队文化重塑前重塑前层级（权力）文化层级（权力）文化开放观念开放观念开放开放封闭封闭创业意识创业意识积极进取积极进取立足守业立足守业市场观念市场观念全局观念全局观念对用户负责，对公司负对用户负责，对公司负责，对工作结果负责责，对工作结果负责对直接领导负责，对对直接领导负责，对上级负责上级负责整体观念整体观念组织观念组织观念工序服从、工序服从、“谁重要服谁重要服从谁从谁”一级对一级负责、一一级对一级负责、一级服从一级级服从一级民主、民主、科学意识科学意识民主平等商议、民主平等

21、商议、“谁正谁正确听谁的确听谁的”一级领导一级，领导一级领导一级，领导联系群众联系群众集体观念集体观念集体主义、群体团结集体主义、群体团结团结在领导周围团结在领导周围重塑后重塑后团队文化团队文化重塑前重塑前层级（权力）文化层级（权力）文化价值观念价值观念自我价值实现自我价值实现领导的评价领导的评价主人翁意识主人翁意识自觉、自主、自律自觉、自主、自律令行禁止令行禁止创新意识创新意识创新思维、创新思维、“能不断改能不断改进进”循规蹈矩、循规蹈矩、“按规定按规定要求去做要求去做”合作意识合作意识合作、参与合作、参与分工、竞争分工、竞争忧患意识忧患意识心中有危机与风险、眼心中有危机与风险、眼中有差距与

22、不足中有差距与不足自满、自足自满、自足執行執行意识意识實事求是實事求是、追跟究底追跟究底上有政策下有對策上有政策下有對策改造企業文化的七要件（二）改造企業文化的七要件（二） 5.領導者以言教、身教，來堅定原則樹立企領導者以言教、身教，來堅定原則樹立企業統一的價值觀。業統一的價值觀。6.組織型式單純，極少的幕僚人員。組織型式單純，極少的幕僚人員。7.寬嚴並濟，對價值觀念、原則的事要堅持到寬嚴並濟，對價值觀念、原則的事要堅持到底，其他則可容許各部門較多自主。底，其他則可容許各部門較多自主。外部市場外部市場目標目標內部市場內部市場目標目標個人個人收入收入個人工作個人工作目標目標要素要素 三：執行絕不

23、能授權他人的領導工作三：執行絕不能授權他人的領導工作-知人善任知人善任 1.為什麼企業不能做到量才適用為什麼企業不能做到量才適用 1.1知識的缺乏知識的缺乏 1.2勇氣的缺乏勇氣的缺乏 1.3心理安慰因素心理安慰因素 1.4缺乏責任感缺乏責任感 2.你該網羅何種人才你該網羅何種人才 2.1要能激發員工活力要能激發員工活力2.2在棘手的問題上能進行果斷的決策在棘手的問題上能進行果斷的決策2.3指揮別人完成任務指揮別人完成任務 2.4 能做后續追蹤能做后續追蹤 3.執行如何做到適才適所執行如何做到適才適所-源源.緣緣.圓圓 3.1深入分析工作性質深入分析工作性質 3.2勇於採取行動勇於採取行動 3

24、.3擺脫個人好惡擺脫個人好惡 3.4培養個人擔當培養個人擔當陸陸、人員流程：在戰略和運營之間建立人員流程：在戰略和運營之間建立聯系聯系要素要素 一：將人員與公司戰略和運營結合起來一：將人員與公司戰略和運營結合起來要素要素 二：為公司提供完善的領導層培養渠道二：為公司提供完善的領導層培養渠道1.領導層評估總結領導層評估總結2.不斷改進不斷改進總結總結3.繼續深度和挽留風險分析繼續深度和挽留風險分析 要素要素 三：如何處理那些表現不佳的人三：如何處理那些表現不佳的人要素要素 四：將人力資源管理與實際效益結合在一起四：將人力資源管理與實際效益結合在一起沒核心競爭力沒核心競爭力企业之特征企业之特征1

25、1、急功近利，以追求利润最大化为企业宗旨。、急功近利，以追求利润最大化为企业宗旨。2 2、片面强调企业的规模效应，主要依靠低成本的竞争手、片面强调企业的规模效应，主要依靠低成本的竞争手段扩大市场份额。段扩大市场份额。3 3、没有企业发展战略，企业目标不清，跟着市场走，以、没有企业发展战略，企业目标不清，跟着市场走，以适应现实市场为企业的发展方向。适应现实市场为企业的发展方向。4 4、忽视对人力资源的培训和开发，以物质奖惩作为主要、忽视对人力资源的培训和开发，以物质奖惩作为主要的激励手段。的激励手段。5 5、重产品的营销，轻技术和产品的开发。、重产品的营销，轻技术和产品的开发。6 6、为追求低成

26、本，不惜以牺牲管理为代价。、为追求低成本，不惜以牺牲管理为代价。7 7、为降低风险，很少乃至从不作创新的尝试。、为降低风险，很少乃至从不作创新的尝试。8 8、企业文化表里不一。、企业文化表里不一。9 9、为追求企业近期利益的最大化、为追求企业近期利益的最大化, ,不惜牺牲诚信。不惜牺牲诚信。生命型企业之特征生命型企业之特征1.以追求企业价值、增强企业可持续发展力为宗旨。以追求企业价值、增强企业可持续发展力为宗旨。2.不断培植和强化企业的核心竞争力。不断培植和强化企业的核心竞争力。3.有清晰的企业战略定位，战略目标，并能根据外部的变有清晰的企业战略定位，战略目标，并能根据外部的变化不断修正，及制

27、定实施步骤。化不断修正，及制定实施步骤。4.把塑造与企业目标相一致的、良好的企业文化作为管理把塑造与企业目标相一致的、良好的企业文化作为管理最重要的职能。最重要的职能。5.兼顾当前利益与长远利益，在必要时以牺牲部分当前利兼顾当前利益与长远利益，在必要时以牺牲部分当前利益来换取长远利益。益来换取长远利益。6.在巩固和发展现有市场的同时，预测市场的变化，努力在巩固和发展现有市场的同时，预测市场的变化，努力培育和开发新的市场。培育和开发新的市场。7.视诚信为企业的脊梁，并使企业承担更多的社会责任。视诚信为企业的脊梁，并使企业承担更多的社会责任。8.十分注重企业人力资源的开发和储备，培养员工成为自十分

28、注重企业人力资源的开发和储备，培养员工成为自我领导者。我领导者。柒柒、戰略流程：將人員和運營結合起來戰略流程：將人員和運營結合起來一一.戰略執行方式的討論戰略執行方式的討論二二.戰略所應當具備的要素戰略所應當具備的要素三三.制定制定戰略計劃戰略計劃1.誰來制定誰來制定計劃計劃2.制定制定戰略計劃戰略計劃過程中的注意事項過程中的注意事項3.一份優秀的戰略計劃必須考慮下列問題一份優秀的戰略計劃必須考慮下列問題3.1對外部環境的評估如何對外部環境的評估如何3.2你對企業現有市場和客戶的理解如何你對企業現有市場和客戶的理解如何3.2什麼是發展企業的最佳方式什麼是發展企業的最佳方式,目前企業發展目前企業

29、發展的主要障礙是什麼？的主要障礙是什麼？組織可以分為四類型組織可以分為四類型每一種都每一種都有不同型態的執行方式有不同型態的執行方式1.1.渐进式的执行方渐进式的执行方式式：适合那些混乱偶尔产生的环：适合那些混乱偶尔产生的环境，而关于这些产生混乱的因素，公司也知道该如境，而关于这些产生混乱的因素，公司也知道该如何应对处理。何应对处理。2.2.不连续的执行方式：组织偶尔必处理这种变革，不连续的执行方式：组织偶尔必处理这种变革，这类变革不变则已，一产生便是惊人的幅度。这类变革不变则已，一产生便是惊人的幅度。3. 3. 重复性的执行方式：适合那些重复性的执行方式：适合那些不斷不斷重复重复相同相同变变

30、革的组织。革的组织。4.4.持持续不续不斷斷的执行方式：适合那些面对快速且强烈的执行方式：适合那些面对快速且强烈变革，同时必须应付各方面挑战的组织。变革，同时必须应付各方面挑战的组织。以上四種執行方式的有效以上四種執行方式的有效”執行架構執行架構”1. 1. “三角锥三角锥”（Pyramid）：在渐进的执行环境中）：在渐进的执行环境中维维持组织稳定，其使用的策略为缓步调整及避免偶发持组织稳定，其使用的策略为缓步调整及避免偶发状况的产生。状况的产生。2. 2. 立方体立方体”（CubeCube）：将变革聚集起来，变成一）：将变革聚集起来，变成一个个短期而快速的爆发，借此维持较长的阶段性执行目短期

31、而快速的爆发，借此维持较长的阶段性执行目标得以完成。标得以完成。3. “3. “圆柱体圆柱体”（CylinderCylinder）: :将重复性的创新建入将重复性的创新建入运运营流程之中，借此将混乱程度降至最低，使执行的营流程之中，借此将混乱程度降至最低，使执行的流程清晰明了。流程清晰明了。4. “4. “球体球体”（SphereSphere）: :发展最多的可行性方案、发展最多的可行性方案、并并选择其中最稳定的一种，缩短执行的环节和程序。选择其中最稳定的一种，缩短执行的环节和程序。策略+策略的重点在于达成一项深植人心的目标，因此执行该策略是理所当然的。+领导者的角色在于不断增强系统的优势，并

32、确认各项细节。流程+各项计划内容都非常详细，并且行之于文。+各项控制是为确保与计划的一致。+各项财务管理是为了追求效率及节省成本。资源+人员的征选是依据此人过去的工作记录与经验。+具有非核心技能的人也有可能被招聘进公司（极少作业委外进行）+对成功的认知是以“持续的达成任务”来认定，激励员工的因素主要是地位及归属感。+奖酬系统是以持续达成设定目标为奖励基础，不鼓励冒险行为组织+有限度的授权。+工作职能及扮演的角色有清楚描述。+训练是依照工作职位说明而进行。+各项价值与约定俗成的规则互相强化，并能各自独立存在。一个好的三角锥架并不像一般人所想的官僚或阶级化一个好的三角锥架并不像一般人所想的官僚或阶

33、级化 策略+策略着重在将改善行动一次就完成。+在公司的变动期及重整期中，领导者要能依此转换角色或调整领导者的风格。流程+在变动期内，规划大致上是由重大事件或应变计划来决定，在重整期则与三角锥架相似。+在变动期，主要由领导者控制一切；在重整期，则容纳较广泛的意见回馈。+在变动其内及变动期后，财务管理重点会针对未知的状态进行准备；在重整期则以产能极大化作为目标资源+人员征选的条件为视其是否符合变动期与重整期两阶段所需要的技能。+在变动期所需要的能力大部分是由外界引进（聘请顾問），或是在部门间互相分享。+对成功的定义，是在某一变动期内的任务完成率，以及在重整期的绩效表现。+奖酬系统视员工对整体长期目

34、标的贡献度而定。组织+在变动期授权给领导者的程度很高。+角色与功能以预期完成的目标或效果来描述，各功能之间的区别并不明显。+训练的目标是为了维持对变革的应变性与接受度，在重整期则强调效率性。+价值与约定俗成的规则鼓励员工达成共识，为同一目标努力；同时鼓励员工的彈性、效率及专业度。一个好的立方体与传统的变革大不相同一个好的立方体与传统的变革大不相同组织+对领导者的授权程度在周期内很低。+每个职位的角色与功能都有标准化的定义。+训练是为了发展标准化的工作方法，使周期间的转换较容易进行，在周期内的改进也可以达成。+各项价值与约定俗成的规则是为了发展必要领域中的最佳专业知识。在圆柱体架构中，策略重点在

35、于每个周期的绩效表现，在圆柱体架构中，策略重点在于每个周期的绩效表现，同时重视持续转换这些周期的能力。同时重视持续转换这些周期的能力。策略+策略的重点在各周期的新兴应用方式。+领导者的职责是要创造出成员的竞争感，以便持续改善，并达成最佳的周期绩效表现的流程。流程+在每一周期内及不同周期间都需要有相关的规划。+控制点在于周期进程落后时使用。+财务管理重点在于確保各周期间持续的改善行动。资源+人员征选（通常是为了整个周期）是根据过去周期内的工作表现。+所需的技能可以通过专家获得。+对成功的认知在于专业程度，对人员主要的激励因子是让他们成为所在领域中的第一名。+奖酬系统依据过去周期中的绩效表现而定。

36、策略+策略反应出共享的愿景，这是让组织成员能够朝对的方向前进的凝聚力。+领导者的角色在于有魅力地传播愿景。流程+规划的重点在于最后的结果，而非中间的过程。+控制点在于将风险控制在不危害组织存续的水准之内。+财务管理重点在于使用投资组合管理，创造财务数字。资源+人员征选态度与价值观，胜过所具备的技能。+与工作内容有关的技能会随时间演进而有明显变化。+对成功的定义在于成为胜利团队中的一员，对组织成员主要的激励因子是向未知领域的挑战。+奖酬系统依据组织成员以公司实验性的投资达成多大的成功，同时也激励那些完整执行后失败的尝试。组织+对领导者的授权程度在清楚界定、允许实验的范围是很高的。+每个职位的角色

37、与功能都是不固定的。+训练是为了让成员多加思考，提出新想法。+价值与约定俗成的规则鼓励成员打破既有的做事习惯，并对那些能够创造数字的人塑造英雄般的形象。一个好的球体架构并不是百分这百的弹性一个好的球体架构并不是百分这百的弹性3.2什麼是發展企業的最佳方式什麼是發展企業的最佳方式,目前企業發展目前企業發展的主要障礙是什麼？的主要障礙是什麼？3.3你的競爭對手都是誰？你的競爭對手都是誰？3.4你的企業是否具有實施該項戰略的能力？你的企業是否具有實施該項戰略的能力？3.5企業短期利益和長期的利益是否平衡？企業短期利益和長期的利益是否平衡？3.6執行計劃過程中的階段目標是什麼？執行計劃過程中的階段目標

38、是什麼？3.7企業目前面臨那些關鍵問題？企業目前面臨那些關鍵問題？3.8企業如何保持持久的盈利？企業如何保持持久的盈利？Chapter 3内部内部环境环境Chapter 2外部外部环境环境战略战略 意向意向战略战略 宗旨宗旨战略战略竞争势态竞争势态超过平均水准的超过平均水准的回报回报反馈反馈战略战略 制定制定Chapter 4经营经营-级别级别战略战略Chapter 5竞争竞争动态动态Chapter 6公司公司-级别级别战略战略Chapter 8国际国际战略战略Chapter 9合作合作战略战略Chapter 7收购收购 &重组重组战略战略 执行执行Chapter 10公司公司治理结构治理结构

39、Chapter 11结构结构& 控制控制Chapter 12战略战略领导领导Chapter 13企业家精神企业家精神 & 创新创新战略战略投入投入战略战略行动行动战略战略产出产出高創新程度低低創新頻率高創新分析圖創新分析圖漸進式的創新漸進式的創新不連續的創新不連續的創新重複性的創新重複性的創新持續不斷的創新持續不斷的創新捌捌、如何進行戰略評估如何進行戰略評估-戰略評估會議戰略評估會議一一. 每個業務部門對自己所面臨的競爭形勢每個業務部門對自己所面臨的競爭形勢了解程度如何？了解程度如何？二二.你的組織你的組織執行該計劃的能力執行該計劃的能力如何？如何？三三.這份這份計劃是否具有極強的針對性？計劃

40、是否具有極強的針對性？四四.我們是否選擇了正確的方案？我們是否選擇了正確的方案？五五.人員和企業運營之間的連接是否清晰？人員和企業運營之間的連接是否清晰？l本公司或部門面對競爭的如何本公司或部門面對競爭的如何？ 回饋：回饋：承诺承诺决策决策行动行动要求企业必须取得：要求企业必须取得：战略竞争力战略竞争力可持续的竞争优势可持续的竞争优势超过平均水平的回报超过平均水平的回报三角锥主要使用三角锥主要使用架架桥前进技术桥前进技术 架桥前进：高度使用缓步前进：中度使用跳跃前进：低度使用+人员流动率低。+高度使用渐进式改善技术（如TMQ）。+稳定的职业生涯发展。+内部的跳跃前进是非常困难的，因为在此类架构

41、中，有高度的架桥前进技术，若使用跳跃前进将有可能演变成为“傳統变革”中的“解冻”阶段。+要在此类架构中使用跳跃前进技术，必须要适度连结执行者与执行目标，来建立一个新的三角锥。架桥前进：中度使用缓步前进：低度使用跳跃前进：高度使用+其他因之连结程度较低，因此可以不需要变革前后保持相同。+较少执行渐进式的改善。+只有在转变期加入跳跃前进的技术，以便加速完成转变的阶段。+最佳的立方体就是最杰出的跳跃前进引擎。立方体主要使用跳跃前进技术立方体主要使用跳跃前进技术圆柱体平均使用三种技术圆柱体平均使用三种技术架桥前进：中度使用缓步前进：中度使用跳跃前进：中度使用+在重复的目标周期，大部分的执行者与执行目标

42、都维持相同。+渐进式的改善行动在周期间不断进行，并累积儲存成为组织的知识。+渐增的个人专业知识导致正式与非正式的执行目标的转变。+在每一个周期之后，个人及团体会跳跃前进到下一个周期。+执行者与进入下一个执行目标有直接的连结，并再次向极限迈进。架桥前进：使用低度缓步前进：交错使用（中到高使用）跳跃前进：交错使用（中到高度使用）+在该种架構中，规则越少越好，重视流程胜过结果。+界限模糊而且可穿透。+组织相对较扁平，对于地位及职称较不重视。+在某一领域中有快速的发展，且不必要与公司整体进行连结，同时与公司其他领域没有很大的连结。+在某一特定领域的经验可以储存，如果适合动用到企业其他领域时，还可以适度

43、传播。+當某一领域有惊人发展时，其他部分跳跃前进技术快速连结。+激励因素及“与该领域的精英共事的机会”有很强的连结性。球体架构交互使用缓步前进及跳跃前进技术球体架构交互使用缓步前进及跳跃前进技术玖玖、運營流程：在戰略和人員建立聯系運營流程：在戰略和人員建立聯系一一.如何在三天內完成預算編列如何在三天內完成預算編列二二.讓各部門同步邁向目標讓各部門同步邁向目標三三.目標要務實，假設要健全目標要務實，假設要健全四四.應變應變五五.制定營運計劃制定營運計劃六六.懂得如何取捨的藝術懂得如何取捨的藝術七七.營運流程的最后結果營運流程的最后結果八八.后續追蹤三步驟后續追蹤三步驟1.寄上備忘錄寄上備忘錄2.

44、事先規劃應變之道事先規劃應變之道3.每季進行檢討每季進行檢討九九.可供努力實踐的目標可供努力實踐的目標高高風險風險.投入投入低低低低創新創新.彈性彈性高高制定營運計劃制定營運計劃三角錐三角錐持續的進展持續的進展+沒有意外沒有意外立方體立方體有效果的變動有效果的變動+有效率重整有效率重整圓柱體圓柱體彈性彈性+沒有意外沒有意外球體球體專業知識專業知識+新的挑戰新的挑戰目標體目標體系系目標體系目標體系目標體系目標體系依依据据依依据据保證保證保保證證不斷提高不斷提高提升提升力力不斷完善不斷完善止動力止動力不斷完不斷完善善向心力向心力拾拾、有效執行的六大要素有效執行的六大要素一一.通過通過願景建立有效策

45、略願景建立有效策略二二.戰術將策略工具轉化為實用目標戰術將策略工具轉化為實用目標三三.運營運營四四.團隊團隊五五.品質品質六六.溝通溝通一一. .有效願景的特質有效願景的特質可以想像：有效願景是一幅未來模樣的圖像可以想像：有效願景是一幅未來模樣的圖像期望中的：它訴諸員工期望中的：它訴諸員工、客戶、股東等與公司、客戶、股東等與公司利害相關者的長期利益利害相關者的長期利益可行的：包括切合實際可行的：包括切合實際，可能達成的目標可能達成的目標有重點：重點清楚有重點：重點清楚，足以作為決策指導原則足以作為決策指導原則有彈性：足以作為大原則有彈性：足以作為大原則，允許個別自主行允許個別自主行動動，以及因

46、應環境變動做不同的回應以及因應環境變動做不同的回應可溝通：溝通容易可溝通：溝通容易，在五分鐘內就能解釋清楚在五分鐘內就能解釋清楚二二. .創造一個有效策略創造一個有效策略草案：一開始先由某個人提出一份願景腹稿草案：一開始先由某個人提出一份願景腹稿，反應提反應提案者的理想和市場真正的需要案者的理想和市場真正的需要領導團隊的角色：草案通常要有領導團隊領導團隊的角色：草案通常要有領導團隊，甚至更多甚至更多的人的人，經過一段時間修改經過一段時間修改智力與情感的作用：整個過程中智力與情感的作用：整個過程中，分析性思考和源源分析性思考和源源不絕的夢想缺一不可不絕的夢想缺一不可. .願景開始向可操作的策略轉

47、化願景開始向可操作的策略轉化過程中的混亂過程中的混亂:建立策略的過程建立策略的過程,經常是進二步經常是進二步,退一步退一步,或是左右搖擺不定或是左右搖擺不定.時間架構時間架構:光靠一次會議絕不能創造出有效策略光靠一次會議絕不能創造出有效策略.這項這項工作需要數月工作需要數月,有時是數年的時間有時是數年的時間.成果成果:最後獲得一個期望中的最後獲得一個期望中的可行的可行的重點明確重點明確有彈性有彈性,並能在五分鐘內表達清楚的未來發展方向並能在五分鐘內表達清楚的未來發展方向.三三. .戰術將策略工具轉化為實用目戰術將策略工具轉化為實用目標標1.戰術的管理戰術的管理2.意見的管理意見的管理3.風險管

48、理風險管理4.應變計劃應變計劃四四. .運營運營1.雷達螢幕雷達螢幕2.作戰指揮部作戰指揮部3.隨時修正調整隨時修正調整4.快速應變能力快速應變能力快速應變能力可能是預期外的災難解決方式快速應變能力可能是預期外的災難解決方式你知道你知道你你知知道道你不知道你不知道你你不不知知道道集中焦點在提升集中焦點在提升效率之上效率之上準備各種情境準備各種情境.計劃計劃.策策略略你并未針對目前已有你并未針對目前已有的資源做最大的運用的資源做最大的運用要能出奇致勝要能出奇致勝.你必須你必須加強知識管理加強知識管理.以達成以達成更好的績效更好的績效預期之外的事物可能會預期之外的事物可能會不期然地發生不期然地發生

49、.考慮你考慮你的的快速應變能力快速應變能力吧吧五五. .團隊團隊1.團隊的重要性并不削減組織個體的重要性團隊的重要性并不削減組織個體的重要性2.團隊要能有完美運作仰賴的是其中每個個團隊要能有完美運作仰賴的是其中每個個 體的精彩表現體的精彩表現 3. 建立建立I小組小組(I-Team)的團隊的團隊4. I小組的重點是每一個個體（小組的重點是每一個個體（ I ） ， I 小組小組重視每一個體重視每一個體，將每一個體的資源發揮到最大將每一個體的資源發揮到最大5.I小組創造一種環境小組創造一種環境，鼓勵鼓勵每一個每一個體體，取之取之于團隊于團隊，用之于團隊用之于團隊的原則的原則，在在I小組中并肩小組中

50、并肩使用使用。學習學習型型組織組織的的團隊團隊五项五项修修煉煉 精髓精髓原理原理演练演练系统思考系统思考自我超越自我超越心智模式心智模式团队学习团队学习共同愿景共同愿景六六. .有效執行品質保證的三種工具有效執行品質保證的三種工具1.1.金絲雀：提供一個早期警訊的系統金絲雀：提供一個早期警訊的系統來來減少麻煩的發生減少麻煩的發生并改進組織的績效表現并改進組織的績效表現2. 2. 模擬環境：允許組織以安全的方式加速模擬環境：允許組織以安全的方式加速學習的進行學習的進行3.3.師徒關係：創造出促進組織效率與效能師徒關係：創造出促進組織效率與效能的學習關係的學習關係借此降低混亂的程度借此降低混亂的程