PDCA课件ppt.ppt

1、课程内容管理原则和过程管理原则和过程1PDCAPDCA管理概述管理概述2PDCAPDCA循环八步骤循环八步骤详解详解3PDCAPDCA循环及管理改善循环及管理改善4管理相关知识一管理的概念： 管理(Manage)是社会组织中，管理者为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。管理是由维持(SDCA)及改善(PDCA)这两个轮子构成。维持是保持现有水平，改善是打破现状，建立新的方式、方法、从而获得更大的增值管理的含义：1.管理是为了实现组织未来目标的活动；2.管理的工作本质是协调；3管理工作存在于组织中；4.管理工作的重点是对人进行管理。管理四个环节：1.制定-制定计划（或规定、规范、标准、法

2、规等）2.执行-按照计划去做，即实施；3.检查-将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；4.改进-推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定管理相关知识二管理四要素：1、管理主体-由谁管；2、管理客体-管什么；3、组织目的-为何而管；4、组织环境或条件-在什么情况下管。管理的职能：1，决策2， 计划3， 组织4，人员管理5，指导与领导6，控制7，创新管理相关知识三管理的分类：管理的分类方法很多，通常会将管理分为比如行政管理、社会管理、工商企业管理、人力资源管理、情报管理等等。企业管理可以划为几个分支：人力资源管理、财务管理、生产管理、物控管理、营销管理、成本管理、

3、研发管理等。在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。管理人员的分类1 不同层次的管理人员： 高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员。2 不同领域的管理人员 ：市场营销管理人员、财务管理人员、生产与经营管理人员、人事管理人员、行政管理人员、其他类型管理人员。管理相关知识四管理的本质1、管理的直接目的不是获得成功的结果，而是提高成功的把握。凡可称之为管理之物，皆因其可提高把握。故管理的本质，就是变无把握为有把握。就是变无把握为有把握。2、管理的本质是服务。 管理，是因为强大的信念感召，众愿合和，需要捋顺，如理如法，集中炼达，渐自造化，经

4、量变到质变，方功成性见。 如非众愿应召，机（时间、空间）不投，缘（助缘）无应，管理亦枉自使然。 如：人不而信受，管教而无化，管理就成为空谈！ 事业不清净，常以利欲熏心，疯行椽头必先烂，偶有独木亦难成林，管理终将一场空。(1)管理是普遍、普通的社会现象之一。(2)管理是一项最重要的社会活动之一。(3)管理工作是活力与创造性兼备的行为。管理的意义：在于更有效地开展活动，改善工作，更有效得满足客户需要，提高效果、效率、效益。管理的任务：（以现有的资源实现最大的目标）1.产出不变，支出减少；2.支出不变，产出增多；3.支出减少，产出增多；4.支出增多，产出增加更多。管理辅助知识了解一管理流派：（不管怎

5、么分，都是围绕着组织、管理方式、经营来展开） 古典学派、行为学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理学派等等。代表人物：科学管理原理代表人物：泰罗；行为科学学派代表人物：梅奥（EMayo）、马斯（AHMaslow）、麦格雷戈（DMeGregor）、卢因（KLewin）以及穆顿（JSMouton）等，社会系统学派代表人物：巴纳德（C.IBarnard）决策理论学派代表人物西蒙（HA Simon）等等管理辅助知识了解二路径：（1）组织理论研究的演进路径：古典组织理论（古典理论、20年代）组织行为

6、学（组织行为、40年代）组织（社会技术系统60年代）领导科学（经理角色，70年代）组织文化（企业文化80年代）（90年代）（2）管理方式方法研究的演进路径：科学管理理论（泰罗20年代）行为科学（梅奥30年代）管理科学理论（伯法50年代）决策理论（西蒙60年代）生产管理、信息管理方法（70-80年代）（90年代）（3）经营理论研究的演进路径：厂商理论（20年代）产业组织（贝恩、40年代）市场学（科特勒60年代）消费者理论（70年代）策略学（战略管理）（波特80年代）（90年代）在上述三个方面的演进路径中，90年代管理学的进展均为空白，这并不说明90年代管理学在上述三个方面无进展，而是难以将90年

7、代管理学的进展分类，进而填入上述三个方面的空白之处。不过仍可以一试。 经营管理理论研究领域哈默尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（CK Prahalad）的竞争大未来、波特（M E Porter）的国家竞争优势。由于西方管理理论缺乏中国人性基因，中国管由于西方管理理论缺乏中国人性基因，中国管理学界开始逐渐反思并形成了论权者谋等管理理论和思想主张。理学界开始逐渐反思并形成了论权者谋等管理理论和思想主张。管理树（管理工具和方法示意图）三现主义三现主义规章制度规章制度质量体系QRQC PDCA循环管理定义：定义： PDCA是全面质量管理所应遵循的科学程序，就是质量计划的制订和组织实现的全过程，按

8、照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。（也称为戴明环）（也称为戴明环）含义：含义： 计划（Plan）实施（Do）检查（Check）行动（Act）。 P (计划 PLAN) : 从问题的定义到行动计划 D (实施 DO) : 实施行动计划 C (检查 CHECK) :评估结果 A (处理 ACT) : 标准化和进一步推广 PDCA的特点 PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它

9、们之间不是截然分开的4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶段PDCA特点一1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环PDCA特点二2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平PDCA 特点三、四 3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的. 4、推动PDCA循环的关键是“处置”阶段解决问题的流程(Problem Solving Process)改善循环改善:1.设定目标2.行动方案3.消除浪费改善，维持维持:1.管制5M2.纪律/落实标准3.第一次就做对事质量提升解决问题八大步骤PDCASDCAPLANPLAN计划l 计划阶

10、段:明确所要解决的问题或所要实现的目标,并提出实现目标的措施或方法.计划的步骤: 1、计划的标的物及其必要性 2、把握现状 3、设定目标 4、实施计划的推进组织及方法 5、实施计划的教育资料 6、管理项目 7、预算及评估收益 “好的开始是成功的一半好的开始是成功的一半”计划计划(PLAN)(PLAN)是管理活动中最为重要的阶段是管理活动中最为重要的阶段, ,此此阶段要多下功夫阶段要多下功夫, ,反复推敲、探讨反复推敲、探讨, ,尽可能从各种角度出发而形成的多个方案尽可能从各种角度出发而形成的多个方案中比较中比较, ,选择一个较好的方案选择一个较好的方案( (或融合数个方案优点的方案或融合数个方

11、案优点的方案).).失败的计划浪费失败的计划浪费人力、财力和时间人力、财力和时间. .PPLANPLAN计划 做计划的注意事项：1、要认清目的，即计划项目、计划目标2、要充分掌握与计划有关的事项3、现状分析4、以5W2H法从事思考5、属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用6、做成实施方案及实施时间7、可分阶段性，但要有连贯性8、应有数据可衡量及成果评估PLANPLAN计划 做计划的工具：做计划的工具：一般在做计划时一般在做计划时可以运用以下两可以运用以下两种思考方法种思考方法: : 1. 5W2H 1. 5W2H 法法 2. 2. 因果图法因果图法PLANPLAN计划计划 5W2H5W2H 5W

12、2H法是一种最基本的思考问题和解决问题的方法。它适用于我们工作生活中的很多问题，使我们能更快更准确的抓住问题的本质和找出解决问题的方法。 5W分别是： 1)Why：为什么要做这件工作？ 2)What：内容是什么？ 3)Where：在哪儿做？ 4)When：什么时候来做？ 5)Who：由谁来做？ 2H分别是： 1)How to do：怎么做？ 2)How much：要花多少时间或其他资源？PLANPLAN计划计划 5W2H5W2H类型/5W2H 说明 对策 主题 做什么（what） 要做的是什么？该项任务能取消吗？ 取消不必要的任务 目的 为什么（why） 为什么这项任务是必须的？澄清目的 位置

13、 在何处做 （where） 在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？ 顺序 何时（when） 什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？ 改变顺序或组合 人员 谁来做（who） 谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？ 方法 怎么做（how） 如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？ 简化任务 成本 花费多少（how much）现在的花费是多少？改进后将花费多少？ 选择一种改进方法 PLANPLAN计划计划 5M1H5M1H因果图法(5M1E法)：所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施

14、来促进问题的解决。是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。由于它形状像一尾鱼的骨架而又名鱼骨图。人员(man)方法(method)管理(management)材料(material)机器(machine)环境(environment)问题特性PLANPLAN计划计划 5M1E5M1E法l例：例：表面不良原因分析图表面不良表面不良管理管理(management)l例：例：表面不良原因分析图方法方法(method)人员人员(man)材料材料(material)机器机器(machine)环境环境(environment)工作纪律差培训不足未按操作规程操作工艺周转箱不干净

15、装配方法不良没有贴保护膜对人员的管理对设备的管理粉尘太多湿度太大模具不好压坏保养不好表面不良材料不良表面处理不良环 境测 量方 法材 料机 器人 员未 引 起 足临 床 医 师人 员 紧 张行 速 度 慢设 备 陈 旧 ,运慢电 脑 运 行 缓与 临 床 科检 验 科工 作 量 大缺 陷流 程 存 在检检 验验 科科 危危 机机 值值 管管 理理 落落 实实 不不 到到 位位 的的 原原 因因 分分 析析DODO实施 解决方案制定后，必须严格按照实施 实施步骤及注意事项 1、对相关人员实施教育 2、按计划中的组织将管理活动分担 3、全员参与改善提案 4、过程中如有异常应及时处置 5、认真记录相

16、关数据资料 6、实时报告进展情况PDCHECKCHECK检查检查l措施实施完毕，立即予以检查。（已实施，有效，措施实施完毕，立即予以检查。（已实施，有效， 相关文件是否更改）相关文件是否更改） 步骤:1、确认是否按计划日程实施?2、确认是否能按计划达成预定目标?3、那些方面出了问题?那些做的比较好?4、分析实施阶段的失败事例,纠正错误.5、评价优秀事例,在管理范围内横向展开.PDCACTIONACTION改善（纠正或修正）l把成功的经验加以肯定，变成标准（），分析失败的原因，吸取教训，把成功的经验加以肯定，变成标准（），分析失败的原因，吸取教训，以此为项目计划（），进入下一个以此为项目计划（）

17、，进入下一个PDCA循环！循环！检查结果与计划比较检查结果与计划比较结果与计划不符结果与计划不符鱼骨图分析原因鱼骨图分析原因 新的新的PDCA循环循环结果与计划相符结果与计划相符 整理总结汇报整理总结汇报 标准化标准化S SDCA循环循环 PDCA PDCA循环 SDCA&PDCA循环既适用于解决企业整体的问题，又适用于解决企业各部门的问题，也适用于解决班组或个人的问题。是随处可运用的方法，而不是工具它的四个阶段并不是孤立运行的，而是相互联系的，使我们的工作更具有逻辑性SDCA&PDCA循环具有以下特点： 大环套小环，小环保大环，互相促进。类似行星轮系，一个公司大环套小环，小环保大环，互相促进

18、。类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。上一级循环是下一级循环的标准，下一级循环是上有机逻辑组合体。上一级循环是下一级循环的标准，下一级循环是上一级循环的组成部分，是上一级循环的落实和具体化。一级循环的组成部分，是上一级循环的落实和具体化。PDCAPDCA循环通过循环通过各个小循环的不断运转，推定上一级循环直至整个循环持续运转起来各个小循环的不断运转，推定上一级循环直至整个循环持续运转起来，从而把企业管理工作有机的结合在一起，从而把企业管理工作有机的结合在一起; ;PDCAP

19、DCA循环解决问题的八个步骤循环解决问题的八个步骤步骤一、分析现状，找出存在的质量问题 1.1 确认问题 1.2 收集和组织数据 1.3 设定目标和测量方法步骤二、分析产生质量问题的各种原因或影响因素 2.1寻找可能的影响因素并验证步骤三、找出影响质量的主要因素 3.1 比较并选择主要的、直接的影响因素步骤四、针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行 动计划 4.1 寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择 4.3提出行动计划和相应的资源PDCAPDCA循环解决问题的八个步骤循环解决问题的八个步骤步骤五、实施行动计划 5.1 按照既定的计划执行措施 (协调和跟进) 5.2收集数据步骤六、评估结果

20、 (分析数据) 6.1 结果同目标相符吗? 6.2 每项措施的有效性如何? 6.3 哪里还存在着距离? 6.4 我们学到了什么? 确认措施的标准化确认新的操作标准PDCAPDCA循环解决问题的八个步骤循环解决问题的八个步骤步骤七、标准化和进一步推广 7.1 采取措施以保证长期的有效性 7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重复解决方法 (交流好的经验)步骤八、提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环 8.1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一 个PDCA循环 PDCA PDCA循环质量管理常用工具 调查表 分层表 直方图 控制图

21、因果图 排列图 散点图 结 论计划计划PDCAPDCA你愿意用吗你愿意用吗 PDCA的操作（以医院为列）在PDCA管理中，领导者常遇到的问题问题题1.想到然，是中层管理者非常容易犯的通病 层层层层加加玛玛层层层层防防水水执执行行力力领导领导中层中层员工员工 层层检查，积极反馈，循环使用PDCA工具在PDCA管理中，领导者常遇到的问题问题2.执行力缺乏四要素：A.负责人 B.目标 C.交付时间 D.考核标准。问题3.缺乏针对问题科学和量化的分析和解决、管理方法在PDCA管理中，领导者常遇到的问题出现出现问题问题分析分析现状现状找出找出原因原因行动行动计划计划执行执行检查检查标准标准化化出现问题，

22、可能是单个CASE或是某种趋势，或是某种现象检查表因果图行动计划散步表列图甘特图关联表关联图直方表控制圈5W1H5W1HPDCA如何操作1、根据现有的医院各项规章制度及流程进行认真执行，在执行过程中发现问题。2、根据问题分析原因（头脑风暴法）3、找出主要的原因4、找出解决问题的方法5、制定目标及计划，设计新的检查表单和流程，进行落实 整改，反馈（原始资料的整理）。6、评价整改后的效果7、把成功的经验总结出来，标准化。8、遗留的问题进入下一个PDCA。发现问题（院级及科一级例行检查中发现，病人 投诉、医疗纠纷发现）进行反馈、整改（医院各职能部门之间，院科两级质管部门之间，医技及临床科室之间，临床

23、及后勤之间，门急诊与临床科室之间，要密切协调，制定合理的流程，详细的反馈整改记录，需要一致）设计检查的表单及合理的流程，做好数据整理及落实，整改记录，需要协调一致。效果检查（同期对比，或者自身对比进行效果评估，用前后数据对比进行问题说明，也可以制作图表显示）不能落实或整改的问题放到下一个PDCA循环执行。案列：危机值管理的PDCAPDCA 危机值管理的PDCA持续改进 检验科危急值管理制度如下： 检验科在发现出现上述危急值时，在确认仪器设备正常的情况下，立即复查，复查结果与第一次结果吻合无误后，立即电话通知临床，并在检验危急值结果登记本上详细记录，记录上检验日期、患者姓名、病案号、科室床号、检

24、验项目、检验结果、复查结果、临床联系人、联系电话、联系时间（min）、报告人、备注等项目。 临床科室危急值管理制度如下： 临床科室由医院统一制定危急值登记本，登记内容包括检验日期、患者姓名、病案号、科室床号、检验项目、检验结果、检验科报告人名字，接电话人员签名及时间，报告医师签名及时间，处理方法，效果评估等。医教科不定期组织医院质量管理小组成员进行检查。 危急值管理PDCA 医院制定了危机值管理的相关规定及流程.在执行了近一年中,发现还存在危机值管理执行不到位的情况,比如存在检验危机值未能及时处理的情况而造成病人家属的投诉及纠纷(发现问题).(经统计,漏报率在3%左右.)危急值管理PDCAP-

25、plan分析分析问题产生的原因 1.流程不合理? 2.制度不完善? 3.制度执行不到位? 召集检验科,临床科室主任,三级医师以及护士长等人员召开会议,讨论问题产生的原因,并作好记录(头脑风暴法)危机值管理不到位的原因列出所有的原因:1.人员紧张(3)2.工作量大(2)3.电脑速度慢(1)4.设备陈旧,处理速度慢(3)5.临床医师未引起足够的重视(8)6.流程存在缺陷(5)7.检验科与临床科室之间缺少沟通(9)环境测量方法材料机器人员未引起足临床医师人员紧张行速度慢设备陈旧, 运慢电脑运行缓与临床科检验科工作量大缺陷流程存在检检验验科科危危机机值值管管理理落落实实不不到到位位的的原原因因分分析析

26、 因果图（鱼骨图）因果图（鱼骨图）柏拉图例 次9853321百 分 比29.025.816.19.79.76.53.2累 积 %29.054.871.080.690.396.8100.0原 因 分 类其他工作量大设备陈 旧 处理速度 慢人员 紧张流 程 存在缺陷临床医师未引 起足够重视检验 科 与临床科 室之 间缺少 沟通35302520151050100806040200例例次次百百分分比比危危 机机 值值 管管 理理 不不 到到 位位 原原 因因 分分 析析根据所分析的原因制定整改的目标和计划 目标: 制定更加合理优化的检验科危机值管理流程,加强危机值管理的落实,减少检验科危机值管理的环节

27、漏洞.漏报率控制在0.05%减少医疗差错的发生。危急值不到位的主要因素：1、检验科与临床科室沟通不畅2、临床人员未引起足够重视3、流程存在缺陷P-plan计划制定 针对前述的三个最主要可控制因素制定:1、检验科与临床科室之间缺少沟通 解决办法:每一个月召开临床科室与检验科之间的碰头会,就加强危机值管理进行协商,解决落实碰到的困难,作好会议记录(原始资料的积累)2.临床医师未引起足够的重视 解决办法：医教科组织临床危机值相关知识的培训，并进行考核，将危机值管理纳入医院综合目标责任制管理，严格落实，如果由于未严格按照危机值管理执行而造成医疗纠纷的，严肃处理。（培训幻灯，签到表，学习记录，考核记录，

28、原始资料的累积） 计划 3.流程存在缺陷 解决办法：设计更合理优化的流程，比如在原有流程的基础上引进电脑强制报告程序，如果检验科危机值发出电脑警示后，科室内电脑不能再进行其他操作，只能处理完危机值后才能进行其它操作。计划书时间2009.10-2010.92010.9-2010.112010.11-2010.122011.1-2011.2P-PLAN 发现问题，分析问题，制定目标，计划，设计流程D-DO医师培训危机值考核检验科与临床科室定期沟通C-Check 设计表单，进行例行的危机值检查，督促工作A-action 效果评价，根据效果将流程标准化推广，危机值管理制度的补充。遗留问题放在下一个PD

29、CA循环解决Do实施按上述计划，分布实施，执行到位C-check检查 检查的目的就是严格落实危机值相关管理的规定，通过制定表单进行检查，并将问题进行汇总。以便进行效果评价。 以上均为原始资料积累，以上均为原始资料积累，妥善保管妥善保管名称项目分值制度知晓情况1.危机值流程的知晓程度（10分）2.危机值内危机值的含义（10分）登记本情况1.对照病例检查结果，查登记本登记情况缺一项扣10分。2查检验科与临床科室危机值登记本是否一致，如有遗漏扣10分。现场考核1.现场抽查医师及护士一名，考核危机值处理流程的操作情况，不知晓，或操作错误的扣20分2.考核上级医师是否及时给与指导和处理。如未能及时处理扣20分。效果评估1.科室内认真组织危机值管理学习并有记录的认定合格，如未组织的扣10分2.如若因危机值管理不到位而造成医疗纠纷，差错，甚至事故的。安目标责任制处理。A-action处置总结经验： 比如经过以上的整改，院危机值的管理得到了进一步的加强，优化了流程，并且使得危机值漏报率降至0.05%以下甚至接近0 。就达到了预期的效果。结果可以通过图示表示，如下：遗留的问题进入下一个遗留的问题进入下一个PDCAPDCA循环中去解决循环中去解决