软件外包概论课件(第3章).pptx

1、第3章 软件外包项目管理 学习目标l了解项目管理的基本概念l了解软件外包项目管理的概括、特点和内涵l熟悉软件外包项目管理的管理过程组l熟悉软件外包项目管理的知识领域第3章 软件外包项目管理什么是项目？项目是指在一定的时间段内为创造具有一定特性的产品、服务或达到某一目标而进行的临时性的行为。l临时性：有明确的启动和终点。达到当初制定的目标或者被人为中途终止。l独特性：每一个项目都是不一样的l确定性：有明确的目标3.1 项目管理的基本概念什么是项目管理？指在项目活动中，运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的目标和期望的过程。项目管理是对一系列目标相关的活

2、动的整体检测和管控。项目管理的特征：l目的性：通过项目管理活动，保证或超越项目目标；l独特性：不同于企业的生产运营管理和政府管理，是一种特殊的管理活动；l普遍性：作为一次性和独特性的社会活动而普遍存在于人类的各项活动之中。3.2 软件外包项目管理的概括、特点和内涵软件外包项目管理本身是项目管理的一个分支，属于项目管理的一个子集有的项目管理涉及软件生命周期的所有过程有的项目管理指覆盖软件生命周期的一部分无论何种软件外包项目，都涉及需求管理、风险管理、时间管理、成本管理、项目质量管理、项目资源、干系人管理3.2 软件外包项目管理的概括、特点和内涵软件外包行业项目管理特殊点l开发模式：客户基于降低成

3、本、提高生产率的目的，越来越偏向于短时期内立竿见影，因此基于迭代和敏捷的开发模式越来越多；l管理成本：通常软件外包项目是客户整个产品的一部分，在项目后期整合。项目部分成本失控将使整个项目成本大大增加；l交付质量：如今的客户将软件外包团队视为合作伙伴，期待交付的软件基本不存在缺陷。3.3 项目启动指组织正式开始一个项目，或继续到项目的下一个阶段组织通过发布项目章程正式启动项目项目章程l该文件正式确认项目的存在；l对项目提供简要概述l主要利益相关者在项目章程上签字，承认在项目需求和目的上已达成一致l确认项目经理并授权3.3 项目启动项目正式启动的两个明确标识l任命项目经理l制定项目章程项目经理的选

4、择和核心项目组的组建，是项目启动的关键环节，强有力的领导是优秀项目管理的必要组成部分。项目经理必须领导项目成员，处理好关键项目干系人的关系，理解项目的商业需要，准备可行的项目计划。3.3 项目启动制定项目章程编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程u本活动具体内容：l制定项目的目标l项目的合理性说明l项目范围的初步说明l确定项目的可交付成果l预计项目的持续时间及所需的资源l确定高层管理者在项目中的角色和义务3.3.1 制定项目章程制定项目章程需要的输入条件之一l项目工作说明书（Statement of Work，SOW）SOW是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述

5、性说明。在软件外包项目中，一般由甲方提供。其形式：招标文件、合同部分等3.3.1 制定项目章程SOW的主要内容l业务需要在商业论证中，进行业务需求和成本效益分析，对项目进行论证l产品范围描述记录项目所需产出的产品、服务或成果的特征，以及这些产品、服务或成果与项目所对应的业务需要之间的关系。l战略计划记录客户或组织的战略愿景、目标和目标。所有项目都应该支持客户或组织的战略计划。3.3.1 制定项目章程制定项目章程需要的输入条件之二l商业论证（市场调研）市场需求：甲方基于成本因素，将软件外包给乙方；乙方则在此基础上完成和完善自身的商业论证，确保本身的商业价值和企业战略价值能够得以实现；组织需要：客

6、户基于管理费用的考虑，将企业流程部分外包给能够提供专业服务的公司；技术进步：客户希望将新技术应用于企业的发展，实现业务的高效率；法律要求：因法律法规的变更带来的需求产生，如银行利率变更等；生态影响以及社会需要：企业考虑自身对外部生态环境以及社会环境的需要而产生需求，如建立自控系统来监控废弃物的排放等。3.3.1 制定项目章程制定项目章程需要的输入条件之三l组织过程资产库（OPAL）组织级别的过程资产对于制定项目章程具有极其重要的参考和指导价值组织的标准过程、政策和过程定义；模板（如项目章程模板）；技术进步：客户希望将新技术应用于企业的发展，实现业务的高效率；u项目章程模板包含的主要内容：项目目

7、标和被批准的原因、项目目标达成的明确定义或标准委派的项目经理及其干系人、项目制约的因素和前提、项目的范围和边界定义风险描述、项目总体的里程碑和进度定义、项目总预算干系人清单、发起人或批准项目章程的人员姓名和职权3.3.1 制定项目章程软件项目章程的目录结构图例3.3.2 识别干系人项目经理对于项目干系人是否能够正确地识别并管理，将对项目的成败起着非常重大的影响尽早识别出项目干系人，并对他们的利益层次、个人希望、重要性和影响力来进行识别，对于项目的成功非常重要3.3.2 识别干系人识别干系人的基础条件l项目章程l合同（合同各方都是关键的项目干系人）l行业标准l组织过程资产3.3.2 识别干系人分

8、析干系人l系统地收集和分析各种定量与定性信息，便于确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。l利用这些关系来建立联盟和伙伴合作。l在项目或阶段的不同时期，应该对干系人之间的关系施加不同的影响3.3.2 识别干系人干系人分析步骤：l关键干系人通常较易识别。通过对已识别的干系人进行访谈，来识别其他干系人，扩充干系人名单，直至列出全部潜在的干系人；l分析每个干系人可能的影响，对他们进行分类，排序，以便有效分配精力，来了解和管理干系人的期望；l评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响；l输出干系人登记册，记录已识别的干系人的所有详细信息。3.3.2 识别干系人干系人登记信息

9、例子类别类别角色角色职责职责姓名姓名地址地址联系方式联系方式甲方客户项目投资方法人代表XX公司信息中心主任尚冬XX市YY路1399876XXXX供应商服务器提供商销售总监负责XX系列服务器的销售王庙岭XX市YY路1301765XXXX合作方XX信息服务公司负责XX信息服务公司的业务承接朱云AA市YY街道1351643XXXX乙方控股总部总部项目总监负责总公司项目审核与监管李东CC市DD路010-0876XXXX乙方分公司项目经理负责本项目的交付冯克清BB市CY路010-1876XXXX乙方分公司架构师负责本项目的架构设计于芳BB市CY路010-7896XXXX3.4 项目计划制定项目计划是软件

10、项目管理过程组中一个非常关键的过程域项目负责人通过阅读项目章程编制正式的项目计划项目计划是描述包括项目策划、执行、监控、改善的一份正式文件项目计划详细说明了项目工作的实现内容、目标、需要的时间和资源很多低质量的项目规模估算是造成很多软件外包项目出现问题的根本原因之一3.4 项目计划软件项目计划编制的目的l编制一个合理的实施软件工程及管理软件项目的计划l在项目初期制定，并非一成不变，随项目进展不断调整和细化一个完整的项目计划至少包含如下内容：项目范围管理计划项目进度管理计划项目成本管理计划项目质量管理计划项目资源管理计划项目沟通管理计划项目采购管理计划项目风险管理计划3.4.1 项目范围管理计划

11、 项目范围管理计划包括为成功完成项目所需要的一系列过程，以确保项目包含且仅仅包含项目所必须完成的工作。范围管理首先要定义和控制在项目内包括什么、不包括什么。l制定项目范围计划，以规定项目如何被定义、检验、控制范围、创建与定义工作分解结构（WBS）l编制一个详细的项目范围说明书l将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小、更易于管理的部分l进行范围确认，正式接受可以完成的项目范围l考虑控制范围变更3.4.1 项目范围管理计划 项目范围管理的主要内容：l项目范围计划编制：创建计划，包含如何定义、确认和控制项目范围的过程；l需求分析：确定、记录并管理需求分析的过程；l项目范围定义：制定项目和产品详细

12、描述的过程；l创建工作分解结构（WBS）：将工作分为更小、更易于管理的部分3.4.1 项目范围管理计划 如何编制项目范围管理：l描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围；l项目团队共同参加项目会议来进行制定，与会人员包括项目经理、项目发起人、团队成员、选定的干系人、范围管理各过程的负责人、其他必要人员。3.4.1 项目范围管理计划 如何收集需求：l业务需求：反映了组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求，通常在项目定义与范围文档中予以说明；l用户需求：描述了用户使用产品必须要完成的任务，可以在实例或方案脚本中予以说明；l功能需求：定义了开发人员必须实现的软件功能，使用户利用系统能完成他

13、们的工作，满足业务需求；l非功能性的需求：描述系统展现给用户的行为和执行的操作等，包括产品标准、规范和约束，以及接口和构造上的限制等l需求分析报告：描述软系统用具有的外部行为3.4.1 项目范围管理计划 用户需要调查注意事项：l必须从使用产品的用户处收集；l经理层优势试图代替用户说话，但常常无法准确说明“用户需求”；l必须让实际用户参与到收集需求的过程；l必须花时间来消除需求中模糊不清的地方和一些使开发者感到困惑的方面；l优秀的需求源于客户与开发人员之间有效的交流和合作3.4.1 项目范围管理计划 用户需要调查常用方法：l分析人员使用双方共同理解的语言；l分析人员要能够充分了解客户的业务目标；

14、l分析人员要尊重客户的意见；l分析人员对于客户提出的需求应能够提出充分的实施建议和解决方案；l对于需求变更部分提供真实可靠的评估；l划分出需求的优先级别；l签订需求分析报告，建立有协议的基线，双方对需求达成一致。3.4.1 项目范围管理计划 项目范围定义：l项目范围是指项目所涉及的所有工作的集合；l不是项目所有成果物的集合，而是这些成果物所引发的所有工作任务的汇总u项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作3.4.1 项目范围管理计划 创建工作分解结构：l工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure）是面向可交付物的项目元素的层次分解，它

15、组织并定义了整个项目范围。是一个详细的项目范围说明的表示法，详细描述了项目所要完成的工作。l是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。工作结构分解的过程就是为项目搭建管理骨架的过程。管理工作主要内容如下：定义工作范围定义项目组织设定项目产品的质量和规格估算和控制费用估算时间周期和安排进度3.4.1 项目范围管理计划 进行项目工作分解时的主要步骤：识别和确认项目的主要组成部分分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细确认项目主要交付成果的组成要素核实分解的正确性工作分解结构的原则：在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；工作单元应

16、能分开不同责任者和不同工作内容；便于项目计划、控制的管理需求；最底层工作应该具有可比性，是可管理的、可定量检查的；应包括项目管理工作及分包出去的工作3.4.2 项目进度管理计划项目进度管理计划是为了规划、编制、管理和执行项目进度而制定政策、程序和文档的过程。该过程的主要作用是为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向。（即对如何进行项目进度管理做计划）进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。（即，规定好各种资源的计量单位，并对这些资源的利用做时间上的安排）u工作分解结构为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。3.4.2 项

17、目进度管理计划在制定项目进度模型时，需要规定进度规划方法和工具。在项目进度计划中，需要明确准确度和合理性。如测量时间用人时（或人天、人月），测量费用用人民币（或美元）。在项目进度模型的维护中，需要规定在项目执行期间，如何更新项目状态，允许出现的最大偏差。3.4.2 项目进度管理计划通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示进度偏差值。例如规定：l完成各项成果的百分比规则；l采用挣值技术，如公式法、完成百分比等；l进度绩效测量指标，一般采用进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）指标来评价偏离计划进度的程度。3.4.2 项目进度管理计划项目计划制定包括以下内容：1. 活动排序和工时估计是编制项

18、目进度不可缺少的活动，规定了各项任务的工时和它们之间横向的并列关系以及纵向的彼此衔接关系。2. 编制进度计划计算整个工期的长度，确定起始及结束时间，设置阶段性里程碑，建立时间储备库，找出项目工期的关键路径。通过输入（依据）工具以及方法输出（结果）项目范围说明Word，Excel项目活动顺序网络图工作分解结构Project里程碑的清单Word范围变更批准其他工具3.4.2 项目进度管理计划关于活动排序：1. 活动排序的输入依据项目范围说明、WBS、里程碑清单和变更申请；2. 活动排序的输出依据项目活动网络图-项目活动及其逻辑关系（依赖关系）的图解表示。3. 项目活动排序的工具与方法排序3个步骤：

19、活动分析、确定关系、制定顺序4. 常用工具：微软的Project 20103.4.2 项目进度管理计划关于工时估算：对于每一项活动，它所持续的时间就是该活动的工时。对整个项目，所有活动花费的所有时间就是项目工时。工时与工期的区别工期是完成整个项目所经历的物理时间，即从某日期开始到某日期结束之间的时间工时是每一项活动所积累的时间总和工时的单位可以是人时、人天、人月，即一个人完成某项活动所需要的时间。3.4.2 项目进度管理计划工时估算的常用方法和技术：专家估算法：召集行业专家，根据行家自己的经验和知识估算项目工作所需要的工时；类比估算法：参考别人或者前人相同或相似的经验做出判断；三点估算法：利用

20、专家判断来估算时间的简易方法，公式是E=(X+4Y+Z)/6，其中：E-最后估算出的工时；X-最乐观估算出的工时；Y-最可能实现的工时；Z-最悲观估算出的工时。参数估算法：根据经验值设定标准单位参数，再用单位参数乘上工作量，求出整个活动的持续时间；PERT估算法：是国外的一种常用项目评估工具。其具体体现为一套在概率统计学基础之上的量化评估手段。3.4.2 项目进度管理计划关于编制进度计划：进度计划主要是计算整个工期的长度，确定起始及结束时间，设置阶段性里程碑，建立时间储备库，找出项目工期的关键路径。进度计划是在活动排序和总工时估算的基础上制定的实施计划，包括制定工作日历、设置里程碑、设置时间缓

21、冲区（也称时间缓冲）、设定关键路径等。常用工具：甘特图（利用Project）3.4.3 项目成本管理计划项目成本管理是指项目承包人为使项目成本控制在计划目标之内所做的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。项目成本管理依靠4个过程来完成：制定资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。3.4.3 项目成本管理计划项目成本管理3个构成部分：制定资源计划：根据项目的工作分解结构，列出所有任务需要使用的资源，包括有形和无形的资源，组合成项目资源计划清单进行成本估算：在资源计划清单上列出的所有资源都计算出个数乘价格，然后汇总成为整个项目的成本估算和

22、编制成本预算：在成本估算的基础上，按照WBS的工作清单所示，将所示成本金额分配上去3.4.3 项目成本管理计划成本估算和成本预算的差=公司可以增加利润成本估算=项目的目标成本成本预算=项目的计划投入成本成本核算=项目实际发生的成本计划偏差=目标成本-计划成本实际偏差=计划成本-实际成本目标偏差=实际成本-目标成本3.4.3 项目成本管理计划资源计划制定的方法：专家评估法：行业专家和顾问一起统一评估资源计划；多方案备选法：列出可以实现项目目标的多种方法，通过对比，选择性价比最优的方案资料统计法：根据行业的标准和历史数据来推算出资源需求总量；自下而上法：依据WBS，将每一项工作所需的资源详细列出，

23、然后汇集成整个项目的资源计划。u以上4种资源计划制定的方法，都有各自的优点和缺点3.4.4 项目质量管理计划质量定义（ISO）：反映实体能满足明确和隐含需求的能力之总和。软件的质量：软件符合明确叙述的功能和性能需求、文档中明确描述的开发标准，以及所有专业开发的软件都应具有的隐含特征的程度。影响软件质量的3组因素：a)正确性、健壮性、效率、完整性、可用性、风险（产品运行）b)可理解性、可维修性、灵活性、可测试性c)可移植性、可再用性、互运行性3.4.4 项目质量管理计划项目质量计划是识别项目及其可交付成果物的质量要求目标和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程。质量规划应与其它规划过程

24、并行开展例如，为了满足既定的质量标准而对可交付成果提出变更建议，就可能导致成本或进度计划调整，需要就该变更对相关计划的影响进行详细的风险分析。项目质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。3.4.4 项目质量管理计划质量管理计划的编制过程：质量管理计划策划：质量管理由谁去具体实施，就由谁来主导制定。由项目组的最高领导直接牵头制定，项目团队的全员进行参与，不仅由质量管理专家或顾问来直接制定；确立质量管理目标：确定质量方针、目标和职责。管理目标不等质量目标！质量计划所确立的目标首先是管理目标，然后才是质量目标。质量管理目标是行为指标，质

25、量指标是结果指标。管理目标是引导质量管理的行为！3.4.4 项目质量管理计划质量管理计划的输出结果：质量管理计划：体现为一套文件，包括质量目标、为达到质量目标的管理流程图、工作操作规范以及实施细则说明、项目成果物标准和用于检验目标标准的检验表格；过程优化方案：如何制定优化资源配置方针、制定绩效改进目标和测量指标等；项目管理计划更新：质量管理计划的编制以及过程优化可能引起其它管理计划的更新，需要在评估后进行更新3.4.4 项目质量管理计划质量管理计划的制定方法：l成本收益分析法：计算出投入的每单位成本所能得到的质量收益，从而建立 一个确定的模型，该模型是一个最佳性价比的模型。方案检验产品投入测试

26、的用例密度质量指标达成率A35个测试用例/千行代码95%B40个测试用例/千行代码97%C45个测试用例/千行代码98%D55个测试用例/千行代码98.5%3.4.4 项目质量管理计划质量管理计划的制定方法：l质量管理流程图法：主要靠检验判断点来控制流程的走向选择，该图往往用于分析项目的工作程序，表达项目实施过程中各个工作环节之间的相关性，同时给出各种偏差所有纠正的路径及解决方案，可以为编制质量管理计划提供一套框架式的模型。3.4.4 项目质量管理计划质量管理计划的制定方法：l与标杆对比法：与同行业标杆去的经验对比，是一个简单有效的制定质量管理计划的方法。标杆企业可以是自己的竞争对手，因此该方

27、法也叫做竞争激励法。l实验设计操作法：由日本质量管理大师田口宏一创建的质量优化工具。用于测定影响产品功能质量的各种变量要素的比值，并识别出对于项目质量影响最大的变量，从而找出关键因素以指导项目质量计划的编制。3.4.5 项目资源管理计划项目资源管理计划主要是指规划项目人力资源管理，是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。本过程的主要作用是建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。通过人力资源规划，明确和识别具备所需技的人力资源，保证项目成功。u软件外包项目管理中，项目的主体就是围绕着人软件外包项目管理中，项目的主体就是

28、围绕着人力资源来进行的，所有对于人的管理是重中之重！力资源来进行的，所有对于人的管理是重中之重！3.4.5 项目资源管理计划项目资源管理计划的工具与技术l组织图和职位描述：记录团队成员的角色与职责。常用层级型、矩阵型和文本型格式。l制定方法与原则：列出对人力资源的初步要求根据组织的标准化角色描述，分析项目所需的角色确定项目所需的初步投入水平和资源数量根据组织文化确定所需的报告关系根据经验和市场条件，指导提前配备人员识别人员招募、留言和遣散有关的风险制定工作程序，确保遵守适用的法律和法规3.4.5 项目资源管理计划输出人力资源管理计划角色和职责：明确各种角色、职权、职责和能力项目组织图：以图形展

29、示项目团队成员及其报告关系人员配备管理计划：确定人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性（遵守法律）、安全（远离安全隐患）3.4.6 项目沟通管理计划项目沟通管理：包括为确保项目信息及时且恰当规划、收集、生产、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的沟通过程。项目沟通管理计划：根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程。该过程的主要作用是识别和记录与干系人相关的最有效率且最有效果的沟通方式。3.4.6 项目沟通管理计划项目沟通计划的输出l需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度l为沟通活动分配的资源，包括时间和预算l

30、发布信息及告知收悉或做出回应的时限和频率l项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等3.4.7 项目采购管理计划项目采购管理计划目标：及时、经济、稳定地保障项目的资源供应。l项目所需资源：物质资源和人力资源获得资源的方法：外部采购外包，或转包、分包外租3.4.7 项目采购管理计划如何编制项目采购计划l首先从项目组织需要从外部采购哪一些产品和劳务开始，随后制定出能够最好滴满足项目需求的采购工作计划，安排合理的流程。l规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。3.4.7 项目采购管理计划编制项目采购计划的方法l组织分析：是一种通用的管理计划，用来确定某项

31、工作最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。有时项目组织内部具备相应的能力，但是由于相关资源正在从事其它项目，为满足进度要求，也需要从组织外部采购l专家判断：专家的采购判断也可用来制定或修改卖方建议书评价标准l市场调研：考察行业情况和供应商能力l会议：与潜在投标人的信息 交流会3.4.7 项目采购管理计划编制项目采购计划的输出采购工作说明书：依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW）；采购文件：用于征求潜在卖方的建议书，通常是标书、投标或报价书等；供方选择标准：制定标准为对卖方建议书进行评级或打分；自制或外购决策：通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由姓名团队自己完成还是需要

32、外购的决策。3.4.7 项目采购管理计划编制项目采购计划的输出采购工作说明书：依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW）；采购文件：用于征求潜在卖方的建议书，通常是标书、投标或报价书等；供方选择标准：制定标准为对卖方建议书进行评级或打分；自制或外购决策：通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由姓名团队自己完成还是需要外购的决策。No.采购合同包含的内容No.采购合同包含的内容1采购的软硬件、服务等资源的名称，型号等8各项费用的负担情况等2采购的数量、金额、时间等9结算方式以及期限等3交货形式和方式等10违约责任以及补偿条款等4质量要求、技术标准等11纠纷的解决形式等5交货地点、交货

33、方式等12合同的生效条件等6验收人、验收地点等13合同修改条件以及程序等7验收的标准以及方法等14其他约定事项3.4.8 项目风险管理计划项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程项目风险：一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对一个或多个项目目标造成积极或消极的影响风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何安排与实施风险管理活动：明确风险管理的负责人和团队规定对潜在风险成因的分类方法对风险概率和影响进行量化确定实施风险管理的实际和频率预留风险管理基金规定风险管理过程中的报告形式如何跟踪和审计风险管理的过程风险管理是软件外包项目管理的重要课题，将单独详细阐述！风险

34、管理是软件外包项目管理的重要课题，将单独详细阐述！3.5 项目执行当项目计划被正式颁布后，项目便进入到项目执行阶段在执行一个项目之前，项目经理必须事先做好一系列的准备工作：项目团队组建培训管理沟通BSE的作业配置管理实施质量保证3.5.1 项目团队组建项目团队组建l即确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程；l本过程主要作用：执行团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。l步骤：提前指派：项目团队成员是事先选定的沟通谈判：选定外部组织经认定的特殊人力资源招聘：雇佣一定的人员综合决策分析：根据项目具体要求进行选择。在软件外包项目中，特别要考虑人员的可用性、成本、经验、技术业务能力、

35、工作态度以及外语能力3.5.2 培训项目团队组建后，需要尽快做的一项工作就是培训培训对于团队建设的意义：增加员工的知识技能提升人员的参与感降低人员的流动性3.5.2 培训培训的内容：基础型培训：岗前培训、在职技能培训。目的为让新员工尽快掌握基本工作技能，了解组织的规章制度和作业流程，尽快成为分行项目要求的人员。提高型培训：针对项目骨干和经验丰富的员工，如专业技术培训、行业业务技能培训等，目的让员工尽快掌握在项目中石油的高级技术技能以及行业业务知识。培训形式：内部培训、外部培训、自我学习No.培训分类培训科目讲师培训内容时间相关教材和资料1内 部培训ERP简要介绍李刚SAP System系统概要

36、6/1-6/8SAP系统相关资料整 体 业务流程王韵项 目 开 发 流程介绍6/10-6/21CMM精通2外 部培训财 务 基础知识常风基础会计7/15-7/31会计大全财务管理审计学8/1-8/15信 息 安全培训杜刚OSSP安全体系6/22-6/31国标安全体系简介3自 我学习开 发 语言N/AJava语言基础7/1-8/31精通Java语言Oracle数据库基础Oracle实践与应用3.5.3 沟通管理项目沟通管理是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。没有沟通就没有管理！沟通不良几乎是每个项目都存在的老毛病，组织结构越是复杂，其沟通越是困难。在项目沟通管理中

37、，项目经理需要扮演多样角色他既是沟通推进计划的制定者和实施者，通过倾听去了解各方干系人的想法，同时清晰地将项目的目标、计划、进展等情况作出说明。他还要与客户和合作伙伴进行沟通，同时协调、平衡各方干系人相互的利益，通过判断来裁决团队中成药直接的矛盾已经不同声音。3.5.3 沟通管理沟通的途径口头方式：最快的沟通方式，迅速、高效、直接。例如，面对面会议、电话会议、网络会议、视频会议等；书面方式：常用的沟通方式，不限于纸张，包括电子邮件、传真、短信、网上即时通软件聊天等，可以图文并茂3.5.4 BSE的作用软件外包项目中，特别是国际软件外包服务中，一个非常重要的角色-BSE国际外包项目中，由于语言沟

38、通问题，普通翻译难以担当。BSE是一个复合型的角色，他既是一个起到沟通作业的高级技术人员，又是一个能辅助项目经理的管理人员。BSE在需求理解、项目管理、技术探讨、业务分析、问题解析等诸多沟通管理层面都发挥着积极的作用。3.5.5 配置管理配置管理是通过技术和过程手段对软件服务或产品的开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施。配置管理的目标是记录和管理软件服务产品的执行过程，确保软件开发者在软件生命周期中各个阶段都能得到精确的产品配置。3.5.5 配置管理配置管理的执行一般都是由项目的配置管理员来执行。配置管理员主要执行以下活动来保证配置管理的顺利实施：1. 制定配置管理计划：包括配置管理软

39、硬件资源、配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划等2. 配置库管理：为项目创建配置库，并给每个项目成员分配权限。各项目成员根据自己的权限操作配置库。配置管理员定期维护配置库，如清除垃圾文件、备份配置库等。配置库角色读取创建、修改删除开发库项目组成员、QAYESYESNO高级管理者、项目经理YESYESNOSCMYESYESYES基线库项目组成员、QAYESNONO高级管理者、项目经理YESNONOSCMYESYESYES3.5.5 配置管理配置管理员主要执行以下活动来保证配置管理的顺利实施：3. 版本控制：版本控制的目的就是按照一定的规章保存配置项的所有版本，避免发生版本丢失或混淆等现象，并

40、可快速准确地查到配置项的任何版本。4. 变更控制：变更控制的目的就是为了防止配置项被随意修改而导致混乱。当配置项的状态成为“正式发布”，或者被“冻结”后，任何人都不能随意修改，必须依据“申请-审批-执行变更-再评审-结束”的规章执行。3.5.5 配置管理流行的几种主要配置管理工具：VSS：VSS是VC自带的，可以免费试用。可以checkin、checkout、get以及权限管理等。缺陷是不支持并行开发和远程开发Clearcase：是IBM的一个产品，是支持并行开发、分布式操作的功能非常强大的配置管理工具，非常适用于大型软件组织或异地开发的软件组织。但费用较高。SVN：是开源版本控制系统。支持并

41、行开发，其分支及其合并功能都是比较强大而且易用。非常适用于一般的软件开发类项目。3.5.6 实施质量保证实施质量保证：是审核质量要求和测试质量结果，确保采用合理的质量指标和操作性定义的过程。实施质量保证过程：执行在项目质量管理计划中所定义的一系列有计划、有系统的行动和过程。通过使用规划过程来预防缺陷，或者在执行阶段对正在进行的工作检查出缺陷，来保证质量的确定性。本过程的主要作用：促进质量过程改进质量保证部门或类似承担质量保证的部门经常要对质量保证活动进行监督3.5.6 实施质量保证质量保证部门或类似承担质量保证的部门经常要对质量保证活动进行监督软件质量保证的目标是以独立审查方式，从第三方的角度

42、监控软件开发任务的执行，检查软件项目是否正在遵循已制定的计划、标准和规程，给开发人员和管理层提供反映产品和过程质量的信息和数据，提高项目透明度，辅助软件工程组取得高质量的软件产品。3.5.6 实施质量保证质量保证人员（QA）在 项目执行阶段主要关注以下内容的实施：按项目计划执行具体的质量活动设法提高项目干系人对姓名将要满足质量要求的信心，便于减少干系人的干扰，扩大支持面按照过程改进计划，执行过程改进根据过去的质量控制策略结果（质量偏差），对质量标准进行重新评价，确保所采用的质量标准时合理的、可操作的3.6 项目监控项目监控：围绕项目实施计划，跟踪进度、成本、质量、变更，掌握各项工作现状，以便进

43、行 适当的资源调配和进度调整，确定活动开始和结束时间，并记录实际的进度情况。3.6.1 进度控制进度控制：针对项目计划于实际执行状况的偏差进行的一系列的活动。在进度控制阶段可能出现两种结果：l采取纠错措施：原项目进度计划可行，只是对照项目计划去纠正实际操作过程中出现的问题；l修改进度计划：根据项目实际情况，尤其在客户需求发生大的变化时，导致项目必须采取应对措施，因而应对原有进度进行修改在软件外包项目中，通常采取定期和不定期两种方式来管理项目进度。3.6.1 进度控制定期方式：每周项目经理发起一次进度例会报告，每个进度相关者都要通过书面和口头两种方式进行进度的汇报，每月、季度汇总一次项目进度。在

44、项目每个里程碑处也都会定期汇报；不定期方式：项目经理根据实际需要随时不定期发起有关进度控制会议，通常在进度实际进展与计划偏差较大的期间会更加频繁。3.6.1 进度控制如何采取纠错方式：赶工：加班、加人。u加班的方式比加人会更有效u无论加班或加人，都会增加经营成本u只有在项目计划执行的关键路径上实施才有意义，在飞关键路径上赶工没有意义u进度控制两个原则：由近及远：及时进行，不要拖沓；从长计议：从工期长的任务着手。3.6.2 需求变更管理需求变更：在项目执行过程中，由于客户 一些需求发生了变黑，导致项目必须针对需求变更采取必要的应对措施。需求变更往往涉及项目进度、成本以及质量等相关内容遇到客户提出

45、需求变更：不能一味抱怨，也不能一味迎合。3.6.2 需求变更管理变更管理活动：分级管理客户的需求：对于项目中的需求，可以实时分级管理，以达到需求变更的控制和管理需求变更管理流程：如右图所示需求变更管理的原则：l建立需求基线l制定简单、高效的需求变更管理流程l成立需求变更控制委员会，负责裁定接受哪些变更l需求变更审批后，对于项目计划变更的直系时点要经过项目决策层进行评估与确认3.6.3 成本控制成本控制是整个项目管理体系中的核心内容。成本涉及的主要是费用相关的问题。成本预算与实际开支直接的偏差直接体现为项目成功与否。目前比较流行的、也是被业界普遍认可的一种管理方法，被称为挣值管理方法（Earne

46、d Value Management，EVM）3.6.3 成本控制挣值管理方法（Earned Value Management，EVM）：三个变量：PV（Plan Value），计划工作量的预算费用，指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（活费用）AC（Actual Cost），已完成工作量的实际费用，指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）EV（Earned Value），挣值，即已完成工作量的预算成本，指项目实施过程中某阶段实际完成工作量与按预算定额计算出来的工时（或费用）之积，EV=已完成工作量*预算定额3.6.3 成本控制运用挣值管理方法（Earn

47、ed Value Management，EVM）：l成本偏差=挣值-实际成本：CV=EV-ACl进度偏差=挣值=预算成本：SV=EV-PVl成本绩效指标=挣值/实际成本：CPI=EV/ACl进度绩效指标=挣值/预算成本：SPI=EV/PV3.6.3 成本控制运用挣值管理方法（Earned Value Management，EVM）：指标分析：SV为正值：表示进度提前；SV等于0：表示实际与计划相符；SV为负值：表示进度延误；3.6.3 成本控制运用挣值管理方法（Earned Value Management，EVM）：指标分析：CPI1：表示进度超前；SPI=1：表示实际进度与计划进度相同；S

48、PI1：表示进度延误。SPISPI越大，说明项目的实际进度越发相对提越大，说明项目的实际进度越发相对提前于计划进度。前于计划进度。3.6.4 控制质量项目质量控制的工作原理l将项目实施的质量结果与预定的质量标准进行对比，找出偏差，分析偏差形成的原因，然后采取有效的措施去改善过程。l项目管理实践中，得到最广泛应用的质量管理的控制流程，是PDCA流程法。PDCA流程法：lPlan：计划-制定质量管理的目标；lDo：执行-实施质量管理计划；lCheck：检验-对照计划检查实施结果，发现缺陷及偏差，并找到原因；lAction：处理-对照缺陷和偏差进行规范化处理，对于无法规范化处理的，需要对流程及计划进

49、行调整。然后调整措施又被纳入下一轮的计划，形成一个循环往复的闭路流程。3.6.5 其它监控过程组前面论述了进度、成本、质量以及需求范围的指标监控其它监控过程：l沟通l风险l采购l干系人u软件外包项目更需强调项目监控的重要性3.7 项目交付管理完成全部交付成果，就意味着覆盖了全部的项目范围，所有的项目活动、项目资源，都是为了有效完成这些交付成果而发生的，交付成果在很大程度上反映了项目目标的要求。3.7.1 项目成果物交付软件项目成果物：对应需求所需要交付的成果物，如：l需求规格说明书l数据模型l用户界面模型l软件架构文档l软件设计说明书（概要设计、详细设计、数据库设计）l测试包l变更记录l测试概

50、要l软件安装包、安装维护手册、使用手册等3.7.2 项目验收项目成果交付时，需要遵循软件项目验收和交付的流程，保证项目在交付阶段，采取适当的措施，防止项目的交付风险，保护项目的完整性，保证提交的产品数量和质量均符合要求。项目验收管理主要活动：制定验收交付计划验收交付申请和确认验收测试产品交付结束3.7.3 维护期工作项目维护期是指营销体系中一切与系统后期运作有关的维护工作运营维护的好坏直接影响可对企业印象软件项目维护阶段通常签订具有明确里程碑的维护合同。进入维护期的软件项目，重点工作如下：版本分支管理文档管理人员管理第3章 思考题及答案要点什么是软件外包项目管理？软件外包项目管理有哪些特点？软