如何做好采购成本控制-ppt课件.pptx

1、如何做好采购成本控制目 录CONTENT一 | 采购成本控制的重要性二 | 采购员的职责与要求三 | 采购成本控制主要方法四 | 采购谈判技巧五 | 供应商管理0 1PA R T O N E当前实体经济经营困境与采购降本的必要性 国内经济下行 市场竞争激烈 当前我国经济发展面临的国内外环境仍十分复杂，不稳定、不确定因素增加，今年以来，内外 部经济环境的根本变化直接致使中小企业面临前所未有的困难，大量中小企业歇业，大量民 间资本游离实体经济，中小企业的抗风险能力和融资能力面临巨大挑战； 当前经济下行与物价高并存的形势下，正处于转型成长期的中小企业进入高成本的时代，同时 市场竞争环境更加激烈，更多

2、企业通过价格竞争带来的微薄利润维持生存，企业面临着前所未 有的经营困难，要解决中小企业经营困境，除了政府及外部环境的改革调整外，企业首先要做 好内部改革和调整，特别是采购成本的控制管理，对提高实体企业竞争力意义重大； 采购成本作为实体中小企业最大的经营销售成本，对企业利润获取有着关键意义，企业如能做好采购 成本控制管理，通过降低成本，提升企业获利能力及竞争力，非常具有必要性； 当前市场竞争环境下，如实体企业无法做好自身成本控制，不仅会造成有限资源的浪费和不合理分配， 长期来说对企业的发展和生存会造成极为不利的影响，为了企业可以更好的生存，选择做好成本控制 是必然选择；采购及采购成本含义 什么是

3、采购 定义：顾名思义，即花钱买东西； 任务：以尽可能低的采购成本提供满足生产所需的质量、数量、交货期三大条件的物料零部件等； 流程：确定需求确定货源选择供应商订单处理采购订单监控物料验收发票检验付款； 形式：战略采购、日常采购、采购外包； 采购成本理解 狭义：采购过程中发生的订货成本（物料成本、维持及缺料成本） 广义：即战略采购成本（或整体采购成本），是企业产品在整个生产周期中所发生的与商品、物料采购 相关的全部成本；包括：（1）选择不同供应商带来的商品、原材料及零部件的采购费用或单价；（2）物流成本，主要为物流费用、库存费用等；（3）质量成本，主要为维护费用（交货不及时、产品不合格带来的返工

4、、维修、退货的损失费用等）（4）采购过程中的人员管理费用（如谈判、订货、跟催等） 采购成本对企业的影响（1）利润 = 收入 成本，控制成本即是维护利润；（2）企业增加利润的两种方法： 提高销售收入； 降低成本； 案例演示：假设一家制造企业销售成本（采购物料成本）占销售收入的50%，其税前净利为10%，则当销售额为100元时，利润为10元，而采购物料成本为50元，其他开销成本为40元，假设所有的成本费用都随着销售变动，则其损益情况如下： 销 售：100元 生产成本：采购50元+其他成本40元 税前利润：10元 比较分析： 提高销售：如果这家企业的利润想增加1元，相当于将利润率增加10%，则销售额

5、必须提高到110元才能实现，如此，采购及其他成本则相对提高至55元和44元，新的损益情况如下： 销 售：110元 生产成本：采购55元+其他成本44元 税前利润：11元 降低成本：如果这家企业采取将采购成本降低1元（从50元降至49元）的方法，那么仅仅2%的采购成本节省可以同样达到将利润率增加10%的目的，其损益情况如下： 销 售：100元 生产成本：采购49元+其他成本40元 税前利润：11元 案例结论：上述案例反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对利润的影响是对等的，但是增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力，并且如果采购成本占销售额的比例越高，则采购成本控制对利润的直接贡献越明

6、显。0 2PA R T T W OLOOP1.采购计划与需求确认（市场信息搜集、需求发现、计划安排等） 4.采后管理（验收、合同管理、问题发现、维护处理等）2.供应商选择与管理（供应商资质、稳定性、产品等）3.采购成本控制 （质量、数量、成本、交货期等） 四大职责：职业品德素养语言表达沟通能力人际关系处理协调能力 四个要求：成本意识与价值分析能力0 3P A R T T H R E E 采购成本降低的计算衡量1. 单价降低的金额 = 原单价 新单价2. 成本降低 = （原单价 新单价） x 采购数量3. 成本降低与预计目标之差异 = 实际成本降低金额（每单位或每年） 预计成本降低金额（每单位或

7、每年） 采购成本控制原则： 成本降低的主要目的是在于找出并减少不必要的成本部分，并且在不影响产品质量的前提下，将成本 做最有效的分配利用。一、建立采购成本 控制的考核和 激励机制，优 化采购流程二、坚持多种采购 方式相结合三、价值分析和价 值工程四、竞争性谈判、 公开招标的方 式五、建立完善采购 合同流程及过 程监管1、明确采购人员的工作职责内容，设定单位目标2、建立完善采购成本控制的考核和激励机制，对采购成本控制低于单位原设 定目标的结果，应给予相应的奖励并树立正面模范3、优化采购流程，通过采购流程的精简优化，提高采购效率，加强过程监督建立采购成本控制的考核和激励机制，优化采购流程1、坚持源

8、头厂家直接采购，充分结合互联网询价采购，减少中间环节，降低成本2、集中采购，通过采购规模优势，降低成本3、联合采购或杠杆采购，通过汇整扩大采购量，增加议价空间 坚持多种采购方式相结合价值分析和价值工程通过对物料、零部件及服务的各个元素进行有组织的系统化的分析，确定他们尽可能低的成本满足性能需求 价值分析和价值工程对于大宗物资采购，一个有效的方法是实行竞争性谈判或公开招标，通过对供应商的询价比价，最终能得到性价比最好的供应商。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使企业在谈判中处于有利的地位竞争性谈判、公开招标的方式1、建立完善现存采购合同流程及管理

9、制度2、针对外包工程项目采购合同需建立一套管理流程，做好项目流程审核，以利规范建立完善采购合同流程及过程监管0 4PA R T F O U RLOOP 谈判的中心和目的 谈判技巧要点 谈判注意要点 谈判内容要点 谈判的中心和目的： 采购谈判的中心： 谈判应以成本为中心，而不是仅以价格为中心采购谈判的目的：（1）第一，尽可能争取降低成本； （2）第二，争取保证产品质量； （3）第三，争取采购物资及时送货；（4）第四，争取比较优惠的服务项目；（5）第五，争取降低采购风险；（6）第六，可以妥善处理纠纷； 谈判注意要点： 1、知己知彼，百战百胜 （做好谈判前的准备：产品条件、需求目标、目标底线、对方情

10、况等）2、锁定谈判关键人 （与有决定权限的人谈判，效率更高）3、不轻易明确表露对供应商的认可和对产品的兴趣 （让供应商感觉在你心中可有可无， 这样可以比较容易获得有利的交易条件）4、避免谈判破裂，同时不要草率决定 （给对方留有台阶，保持冷静，做好下次谈判）5、用数据和事实说话，提高专业度 （谈判理由有据，切勿胡乱过分夸大）6、突出我方优势 （表达凸显我方目前或未来销售量、市场占有率、成长等，提供长期合作参考）产品价格（单价、优惠弹性）付款条件（方式、账期长短）交付方式（运输、地点、验收）产品条件（质量、数量、包装、规格）交货周期（时间长短）供应厂商（资质产能、配合度、服务） 谈判内容要点： 谈

11、判技巧要点：（1）预设目标及底线（2）先礼后兵 （礼貌诚意为先，坚守单位利益原则是核心）（3）欲擒故纵 （对于目标供应厂商，表现尊敬，不急于表态，探测其需求程度）（4）若即若离 （对于选择的供应厂商，向其陈述订购需求意向，放慢节奏，不主动积极）（5）软硬兼施 （合作互利，着眼长期配合，涉及关键利益点需态度强硬回馈）（6）步步为营 （逐个条件点击破，分层谈判，稳住阵脚，坚守底线）（7）以退为进 （必要时让一步，满足对方心理，然后争取主动、反守为攻获取对方退让条件）（8）最后通牒 （在坚守底线基础上，给出最终选择，不二原则）0 5P A R T F I V E 供应商及供应市场划分：划分依据区分管

12、理策略根据主被动关系及供应依赖与紧密程度等划分一般供应商走标准程序战略供应商细分级别、区别管理根据市场供应厂商数量及竞争关系程度等划分竞争性供应市场充分利用选择权，分析预测供应市场，建立竞争性机制，创建相互竞争且具稳定性的供应商队伍垄断型供应市场依据自身采购实力和力量，尽力沟通取得价格优惠 供应商管理流程：1.供应商-搜寻（互联网、过往供应商数据库、展会、媒体广告、人脉介绍等）2.供应商-评估（建立评估标准及指标、资格审查等）3.供应商-选择（明确供应商选择原则及目标等）4.供应商-考核（建立供应商考核标准：定量考核、定性考核，明确考核目标，设定评定等级等）5.供应商-关系管理（明确关系划分：临时交易、日常合作、战略合作等）6.供应商-汰选再开发（现有供应商淘汰、替换，开发新供应商，建立稳定性、竞争性的供应商队伍） 供应商管理三大指标： 质量指标：(1) 物料来件的优良品率; (2) 质量保证体系; (3) 样品质量; (4) 对质量问题的处理; 成本指标：(1)优惠程度; (2)消化涨价的能力; (3)成本下降空间; 按时交货率： (1)交货的及时性; (2)扩大供货的弹性; (3)样品的及时性; (4)增、减订货货的批应能力;此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！