聚焦式会话法PPT课件.ppt

1、.1Facilitation Skill 01聚焦式会话法.2行动学习起源01 “行动学习法”是由英国管理思想家雷格瑞文斯（Reg Revans）1940 年提出的，它的核心就是“寓教于行”，自80年代开始被引入管理教育，现在已经成为世界管理教育界的最新潮流。 世界一些著名企业家对”行动学习法”推崇备至。积极推动行动学习的著名企业包括GE（通用电气）、壳牌石油公司、埃克森美孚石油公司、联合利华、摩托罗拉等。 .3行动学习简介02 行动学习是一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。简单而言，行动学习就是：带着组织存在的

2、真实问题开始学习，学习的过程同步为组织解决问题，提升组织绩效和能力。.4促动技术简介03 更有效地提升团队执行力； 更高效及有成果的会议； 使参与者逐步抛开防卫心全身心投入讨论； 集思广益； 建立起积极正向的互动关系；促动技术的众多益处 提高团队创造力； 将团队能量集中在共同目标上； 排解团队矛盾； 帮助团队构建共识； 创造非妥协的团队协作； 建立尊重和信任。促动技术（Facilitation Skill） 促动（Facilitate）字面上的意义是让变得简单、容易。它是一种鼓励所有相关人员参与、激发人们参与敢于创意的方式，是透过流程引领人们达成共同目标的艺术。.504 聚焦式会话法（ORID

3、）是一种行之有效的促动技术（Facilitation Skill），引导人们经历一种发散与聚焦结合的“发现对话”，帮助人们一起思考；它由一位促动师或者掌握促动技术的领导者、管理者主持，通过提出一系列问题让与会者回答，这些问题的答案把人们从话题的表象带入他们工作和生活的深层含义里。聚焦式会话法简介.605聚焦式会话法运用背景 提问的意义在于： 引导人们去寻找解决问题的新思路和新途径 自己不是万事通，需要他人从多元角度提供信息 增进沟通效率 为团队持续成长营造不断探索与学习的氛围 对员工进行一对多会议聚焦式会话法主要用于对员工进行一对一沟通和一对多会议.7聚焦式会话法使用步骤理解层面体验层面数据层

4、面决定层面唤起个人对数据反应的问题，是内在的反应，有时是情感或感受，隐藏的想象或与事实的联想。无论何时我们遇到外部的现实（数据或者客观事实），我们都在经历内在的反应。挖掘出意义、价值、重要性和含义的问题。引出决定，使对话结束，让人们能够对未来作出决定的问题。 关于事实和外部现实的问题06.807聚焦式会话法使用前准备在谈话之前，先进行汇谈的准备，设计好聚焦式会话法的问题，具体步骤如下：希望达成什么目标为每个层面编写问题希望有什么情绪体验理性目的感性目的四个层面的问题例如：项目阶段沟通会的理性目的是让项目成员对项目提出改进步骤。例如：对于讨论会，感性目的是让团体感到会上提出的材料与他们是息息相关

5、的，并且能够引起团体的兴趣。为每个层面编写几个问题，并审核，在每一层面选出最好的两个问题。对于那些比较难以掌控的对话需要准备更多的问题。提醒：数据层面的问题要易于回答，要能够有助于让大家放下习惯性防卫，打破沉默。根据过往经验，数据层面两到三个问题，体验和理解层面各两个问题，决定层面一或两个问题。建议在实际操作中根据主题匹配问题数量。.908聚焦式会话法提问设计模板主题： 背景/开场白： 理性目的/感性目的： 数据层面问题： 体验层面问题： 理解层面问题： 决定层面问题： 结束语.1009聚焦式会话法注意事项l 领导者已经确定了答案的议题或是已经明确了行动方案，会议的目的只是为了宣布该方案；l

6、某个议题有多个解决方案，领导者已选择其中的一个，会议的目的只是为了统一思想认识；l 会议的目的仅仅是为了宣布某项决定、颁布某项政策。在以下情景中，聚焦式会话法并不适用：.11聚焦式会话法提示卡10.12理解层面体验层面数据层面决定层面年度总结1 1情境年底到了，全年的业绩数据统计出来了，你希望和员工总结这一年的经历，并制订明年的计划。理性目的总结过去一年的经验教训，以便制定来年的工作策略。感性目的肯定成绩，感谢员工的贡献与成长。开场白感谢大家在过去一年的贡献，在制订明年的工作策略之前，我们一起来总结一下吧（可用幻灯片回顾一年来的客观数据，如财务信息、销售统计、顾客信息和人力资源状况）。过去一年

7、你经历了哪些大事？我们做过哪些项目？你还记得哪些事？例如说过去一年我们曾经经历的重要会议、讨论、或做出的重大决定？一年中哪些事情让你比较兴奋？什么时候使你感到遭受了挫折和打击？哪些事对你有很大的影响？哪些事改变了你的想法或感受？从进展顺利的项目中，我们学到什么经验？在努力奋斗时期我们学到了什么？回顾过往，你怎样评价我们这一年取得的成绩？过去一年的经验和学习收获对我们来年的工作有何影响？我们需要做出哪些改变？结束语我们对过去一年进行了一次非常有意义的回顾。这让我们获得了对共同经历的新认识，相信大家都有同感。我会把这些讨论成果整理并打印出来，再发送给各位传阅。11.13理解层面体验层面数据层面决定

8、层面研讨会评估2 2情境两天的研讨会结束了，你希望带着大家对研讨会进行总结评价。理性目的帮助团队成员客观的交流，深化研讨会的成果。感性目的建立团队学习的氛围，帮助大家把学到的知识运用于实践中。开场白两天的研讨会已经结束了，现在让我们来讨论一下我们学到了哪些知识？怎样运用这些知识？然后我们要决定其他员工是否需要学习这些内容。 研讨会都有什么主题？你还记得哪些内容？你大脑中还萦绕哪些具体词语、词组或形象？哪些变化使你感到激动？什么结果令你吃惊？哪些事情让你困惑？研讨会对我们的工作方式提出了哪些挑战？研讨会对我们现有的工作给予了哪些肯定？如果让你给研讨会定一个新的标题，会是什么？我们这个部门可以采纳

9、顾问的哪些建议？哪些人会受到影响？下一步我们可以做些什么？哪些员工需要来学习这些内容？结束语我们这次回顾太棒了，这让我们很快的从理论学习转到了实践的操作，感谢大家的参与与智慧的分享。12.14理解层面体验层面数据层面决定层面项目进展评估3 3情境每个月，团队都会召开例会，第一项议程是评估几个星期以来的项目进展，团队会轮流传阅截至当月的工作报告。每个人都会阅读报告，并把它与原始工作计划进行比较。理性目的总结项目小组的工作进展，确定任何有助于小组成功的修改方案。感性目的推动团队成员对自己的工作承担责任，同时激发人们对未来行动的渴望。开场白我们需要总结一下迄今为止的工作进展情况。我希望大家已经看过整

10、体工作计划和团队的报告。我们来总结一下本月已取得的成绩，并确定是否需要修改计划，以保证项目按进度执行。 报告中哪些观点和论述引起你的注意？你认为我们还需要共享哪些信息？比较报告和工作计划，我们在哪些方面领先于计划了？我们在哪儿又落后于计划了？报告中让你感到吃惊的是什么？哪部分的工作进展得比较顺利？哪些地方比预计的要困难？我们在哪里陷入预想不到的混乱或僵局？主要争论点和主要问题表现在什么地方？我们需要哪些帮助？作为团队，我们需要解决哪些问题？需要什么办法才能维持该项目按计划执行？要达成预定的目标，我们需要哪些修改？下一步工作是什么？需要谁做下一步工作？结束语这次讨论对我们纵观全局，看清我们在其中

11、所处的位置很有帮助，感谢大家的参与。13.15理解层面体验层面数据层面决定层面汇编预算4 4情境你需要为来年作财务预算，因此你要求部门的每一个成员：1、准备自己的预算部分；2、和上年的收入进行对照；3、把预算和一年的工作计划、目标联系起来；4、列出预算方案。 理性目的对预算总纲及建议的修改达成共识。感性目的建立对预算的信心，让员工满意，觉得他们的意见有人倾听。开场白公司要求你们每个人参照部门的工作计划和目标准备明年的财务预算。我已经把信息输入到你们面前的那份工作表格里了。今天讨论的目的是弄清楚每个预算的依据和我们要解决的问题，以便结束预算工作。我们需要根据标准来协调预算。我们支持的标准是低于/

12、高于预算目标的_% 。 让每个小组报告预算情况，体现出与年度目标的联系，并介绍自己的设想，每组报告之后，需要提出问题以澄清。你关注什么信息？听到预算方案汇报后，哪种设想或规划让你感到吃惊？你吃惊的原因是什么？你觉得哪些地方需要作增加收入或减少支出的假设调整？为了保证我们小组的资源利用，我们需要对预算作哪些调整？你听这些对话时，你认为我们是按什么标准来提出建议的？我们提出了哪些建议？下一步做什么？ 结束语我会根据大家的建议进行修改，我会用大家同意的标准设计一个式样，两周后我们再来讨论，谢谢大家的参与。14.16理解层面体验层面数据层面决定层面制定营销计划5 5情境市场营销部打算制定未来三年的市场

13、营销计划，为此，他们举行首次讨论会，回顾前三年的市场项目。理性目的明确前三年的成功和失败的经验，共享信息。 感性目的祝贺团队前三年所取得的工作成绩，肯定团队的成功经验。开场白公司要求我们三年后达到z点，我们要探讨如何达到这个要求。首先我们要回顾过去三年的工作，看看我们可以从中吸取哪些经验教训，哪些是做得对的，哪些是我们的失误，同时也要感激各位伙伴能够在这三年并肩作战。 过去的三年中，你还记得我们工作中的哪些大事？我们的工作伙伴是谁？服务对象是哪些客户？我们曾做过最重大的决策是什么？我们认为哪些可能会失败的，结果却成功了？过去三年，我们有哪些愉快的经历？我们什么时候是最生气的？哪方面工作我们费力

14、最大？哪些项目进展顺利？为什么顺利？哪些计划运作不良？为什么不顺利？过去三年我们市场服务的主要成功之处表现在什么地方？在过去三年的市场运作过程中我们学到了什么？市场发展的趋势是什么？团队合作的关键是什么？未来三年的营销计划必须解决什么问题？市场的哪一领域最能唤起我们的创造力？我们将要面临哪些新挑战？制定计划过程中我们必须要解决的一两个大难题是什么？ 结束语这次讨论会很具挑战性，我认为它为我们制定计划营造了某种合适的气氛，感谢各位伙伴的真诚分享。 15.17理解层面体验层面数据层面决定层面分析销售统计6 6情境销售小组刚刚汇报完去年的产品销售统计数据和图表，销售经理带领团队比较前年数据，反思，并

15、分析图表。理性目的反思去年的销售业绩，并且与其他年份比较，从而制定来年的销售策略，吸取有益的东西。感性目的激发团队成员对来年销售策略的激情。开场白我们需要思考一下去年我们每个产品的销售统计数字。所以请大家花几分钟看一下数字和图表，在上面做些标记，惊叹号、问号都行。 你在哪里做了惊叹号的标记？哪张图表引起了你的注意？引起你注意的那张表格包含些什么内容？对你来说，在这个报告中的重要数据是什么？有什么问题需要澄清的？哪些部分你还不太清楚？（屋子里每个人轮流回答） 哪些统计数据令你感觉良好？哪些令你惊奇？什么令你担忧？哪些产品或服务似乎做的不错？为什么？哪些做的不好？为什么？你如何理解我们去年的销售模

16、式？现在市场上出现了哪些新趋势？如何理解出现的新趋势？我们需要做什么来鼓励特定的趋势？我们需要采取什么行动？从现在开始，我们需要做些什么改变？ 结束语这是一次有启发性的对话，谢谢你们所有人。我们将会把这次讨论的成果纳入来年的市场策略部分。16.18理解层面体验层面数据层面决定层面列举市场影响7 7情境一个市场小组在规划市场之前，谈论市场行为以及会对业务造成的影响。理性目的引导人们从对话中涌现想法，把人们的工作更好的聚焦在市场策略上。感性目的让团队成员展望更为广阔的愿景。开场白我们来看一张有关我们市场状况的大图，一起来探讨影响商业的大趋势。 最近在商业领域发生了哪些有影响的事？根据人们购买的东西

17、，你注意到最近人们的购买行为有什么变化？人们对事情的反应有什么不同？像全球化、电子商务和其他大的趋势对市场的影响有什么不同？商业领域自身有什么新趋势？有哪些新的购买方式正在造成影响？在这些事件和趋势中，哪些人是先驱者和榜样？这些市场影响中有什么令我们感到吃惊？你发现这些市场影响中的哪些尤其令人着迷？哪些令你不安，为什么？这个新的趋势对我们的市场份额可能造成哪些影响？在这种情况下，对我们公司的有利之处是什么？我们的弱点是什么？对我们而言，可能需要哪些必要的创新活动？最近这些影响如何改变我们？针对这种市场情况，我们的选择是什么？这次讨论的哪些东西我们需要作为计划的一部分汇报？谁愿意准备一份报告来总

18、结这个对话？结束好，我想这个对话把我们置于一个截然不同的位置来制定我们的市场策略，感谢大家的智慧分享。17.19理解层面体验层面数据层面决定层面考虑政府的新规章对产品的影响8 8情境政府刚刚发布了一系列有关一个产品准入的新规章制度。一个由经理、设计者和生产者组成的团队坐在一起考虑新规则对公司产品的影响。理性目的弄清楚新规则实际上说了些什么，确定这些规则是如何影响公司产品的，确定标准之内操作的第一步。感性目的克服惊慌、沮丧或愤怒的第一反应，准备接受新规则并有所行动。开场白给大家的开会通知太仓促了，非常感谢你们到来。我想和大家把这些规则过一遍，看是否会影响到我们的产品，然后决定怎么应对所需要的变化

19、。你们面前有这些新规则的复印件，接下来请花20分钟阅读这些规则。有什么问题尽管在纸上做笔记。（给人们足够长的时间阅读）好，现在让我们做一次群体讨论，对你来说，哪些规则可能和我们的产品有关？还有其他什么规则吗？ 什么地方让你觉得很沮丧？为什么？你在这些新规则中的哪一部分看到了机会？说详细一点。 这些规则的主要关系是什么？对我们产品的影响是什么？我们需要做些什么变化？我们需要做什么研究或实验？这对接下来的几个星期或几个月意味着什么？ 我们首先需要采取哪些步骤？我们需要何时再碰一次？下次会议时我们手里需要有些什么？我们需要做什么准备工作？谁来负责准备下次会议？ 结束语好，这很有帮助，我们还需要从工程

20、师那里获得技术方面的报告。感谢你们付出的时间。我们（下次会议的时间）再见。 18.20理解层面体验层面数据层面决定层面讨论培训视频9 9情境小组刚刚看过一个培训视频。团队领导想让大家思考从中获得的体验和感悟。他告诉小组成员看完视频之后将有一个讨论。理性目的理解视频的内容。感性目的引导小组从看视频的第一印象转到深层次的对话，讨论视频对大家的工作所隐含的意义。 开场白各位伙伴，我们一起观看了一个视频，现在让我们一起来回顾一下，探讨视频给我们带来的启示。你还记得视频中的什么画面？哪些话/句子引起你的注意？什么画面吸引了你的眼球？ 视频的什么地方最能激起你的兴趣？你在哪里最投入？有什么其他的事件或经历

21、让你联想到这个视频中的镜头？ 视频中揭示的要点是什么？这个视频的哪些画面影响了你？你从中学到了什么新东西？你想给这个视频加个什么标题？ 你觉得这个视频对你未来的工作有何帮助？下一步你打算如何运用？结束语好，在培训之后分享体会和观点是有益的，感谢大家的智慧分享。 19.21理解层面体验层面数据层面决定层面让员工承担责任1010情境一个员工不能有效的完成工作，连续超过最后完成期限，他的主管准备和他进行一次谈话。理性目的让员工意识到问题的严重性，听取他对事情的看法，明确下一步的行动。感性目的让员工改变和对自己行动负责。开场白 我听到一些对你工作质量的抱怨，我有些担心你不能按期完成工作。我想了解一下发

22、生了什么事情，这样我们能一同应对。你最近做的几项主要工作是什么？你最近取得了哪些工作成就？你为什么超过了最后完成期限？ 对你来说，哪些工作是最难的？你在什么地方感到压力和挫折？ 你认为造成这些困难的根本原因是什么？你是否注意到其他人是怎样处理类似困难的？我们能采用什么实际方法使你按时完成工作？ 我和你能做什么来保证你能有效的完成工作？我们首先需要采取什么行动？结束语我相信这些行动将起作用。谢谢！如果你又碰到困难可以来找我，我会竭尽所能的帮助你。20.22理解层面体验层面数据层面决定层面对同事进行教练1111情境一个同事在与另外一个小组的同事合作项目时感觉到有困难，这个合作项目进展不顺利。你设计

23、了这场对话来帮助他。 理性目的揭示事情现状及你能提供什么帮助。 感性目的让你的同事感到他能够敞开心怀，获得帮助。 开场白我记得几天前你告诉我，你会参加公司沟通小组的合作项目。我很想知道它进展如何，介意谈谈吗？你要处理哪些问题？你自己的角色是什么？项目中与你合作较为密切的还有谁？他们做些什么？你的技能和时间主要用在哪些地方？ 你在项目中感受如何？兴奋？沮丧？为什么会有那种感受？ 哪些地方需要突破？什么能使项目向前进展？你可以如何帮助项目组的其他成员？要实现目标我们还可以做哪些尝试？你需要些什么样的资源？下一步你打算做什么？我怎样才能帮到你？结束语你在参与的是一个非常有意思的项目，任何时候如果你觉

24、得我能帮上忙的话，你都可以来找我。 21.23理解层面体验层面数据层面决定层面面试求职人员1212情境你正在面试求职候选人，你设定了甄选的标准：行业经验、对团队的贡献、管理经验和符合公司的价值观。理性目的深入了解这个候选人是否适合团队和组织。感性目的让面试者自己感觉是否适合这个职位。开场白感谢你来参加面试，这个职位目前有四个候选人在进行面试。我们希望通过面试了解你能为我们公司和这个特定的职位做出什么样的独特贡献。 你认为这项工作包含哪些内容？（提供工作职责说明）对此处描述的工作内容，你有什么问题吗？你曾经在哪里担任过类似的职位？这些工作中最困难的的部分是什么？最令人激动的部分是什么？你拥有哪些

25、技能使你能够在这个职位上获的成功？你从和团队的高效合作中学到了什么？描述你的管理风格？你如何处理那些棘手的员工问题？例如.（从你公司中提供一个典型的例子。）你的决策风格是怎样的？在你的工作环境中，什么对你是重要的？在最近6-12个月里，你有哪些最主要的学习收获？ 你对我或我们有什么问题要问吗？就你目前所知，你如何总结你会给公司带来的贡献？结束语感谢你付出的时间，我们将在未来的五天里做出决定，并通知你。22.24理解层面体验层面数据层面决定层面审核工作职责说明书1313情境为了更为有效的分配工作，员工们写下了他们自己的工作职责说明书。他们现在以小组的形式分享这些内容。理性目的使每个人的工作说明书

26、客观化。感性目的使参与者感到他们的角色得到承认。开场白今天我们来一起审核工作职责说明书，这将帮助我们更好的协调我们的角色，让每个人以自己的工作为荣，追求卓越的表现。在这些说明书中，我们看到的主要工作职责是什么？如工作说明中所指出的，现在每个人扮演的角色是什么？你对这些工作说明感到吃惊的是什么？你为什么感到吃惊？思考下几个月的工作，你认为这些工作说明还存在哪些问题？我们现在的工作与工作职责说明书可能存在哪些差距？哪些部分重复了？你希望对自己的工作说明做出哪些改变？我们如何来处理重复的工作？在这个对话的基础上，你需要做出的个人决定是什么？结束语我知道这是一个困难的对话，但是获得每个人的观点是有好处

27、的，感谢大家的积极参与。23.25理解层面体验层面数据层面决定层面指导新员工1414情境新员工工作一段时间后，通常在试用期中间或结束时，主管对他进行一次指导性的对话能够获得员工对工作的看法，帮助他提高工作效率。 理性目的了解新员工的工作情况。 感性目的肯定他最初的工作体验和努力，帮助他应对困难。 开场白作为你的主管，我需要了解你最近做的如何，确信你获得了所需要的支持。你可以畅所欲言，这样我们都会有所收获。自从你来到我们部门，你都做了些什么？你主要负责哪些工作？你一直和谁一起工作?你和他们一起做过些什么事情？ 你最喜欢做什么？还有呢？为什么？你最不喜欢做什么？为什么？你所做的工作中什么让你感到自

28、豪？你喜欢这里的什么？你发现有什么困难？什么时候你觉得没有获得足够的承认？你在工作中产生了哪些新的感悟？你在工作中学到了什么？你对这份工作的期望是什么？这份工作给你带来了哪些新的人生体验？未来几个月你的工作目标是什么？在达到这些目标的过程中，你需要哪些支持？当你需要帮助或建议时，你会去找谁？你希望更经常/更少的进行这种对话吗？ 结束语谢谢你花时间谈了你的看法，这个对话很有益，无论什么时候你想交谈任何事，尽管来找我。24.26理解层面体验层面数据层面决定层面进行绩效评估1515情境在XX公司，经理每年要对部门中每个人进行个人绩效评估，评估是一个参与的过程，经理们需要给与员工反馈，并从员工那里发现

29、他们的希望和梦想，探询组织如何帮助他们实现这些梦想。理性目的检查员工的进步，看看如何为他充电。感性目的使员工觉得受到重视和得到信任，激励他们去取得成功。开场白我想你到了做绩效评估的时候了，我们有段时间没在一起谈话了，我想看看你做得如何，以及我们如何能实现你工作中的希望。 自从我们上次谈过之后，你的工作进展如何？在这段时间里，你的岗位说明发生了什么变化？你最值得骄傲的成就是什么？你最大的一个挫折是什么？你认为你最重要或最有意义的贡献是什么？如果你继续在这个组织中工作，那你来年的目标是什么？你的希望和梦想是什么？来年你想和我们一起完成什么目标？在迈向这些目标的过程中，你可能会在哪里碰到阻力或困难？

30、根据你想完成的目标，你发现组织中对你最有帮助的是什么？你需要从我或从组织获得什么样的特殊帮助来实现你的希望和梦想？你自己“下一步“的行动是什么？为了实现下一步的关键行动，你需要哪些资源？结束语这类对话对我来说很珍贵，希望对你也有帮助。你觉得有需要深入谈谈这些问题的时候，请随时与我联系。25.27理解层面体验层面数据层面决定层面思考部门重组的提议1616情境你所在的组织中有一个部门需要重组以提供新服务。这个小组草拟了一份提议，让部门其他成员浏览并发表他们看法。部门成员被分成几组，每组6-8个人进行讨论。理性目的辨别清楚众人的观点，以及需要分步骤进行探讨的问题。感性目的提供机会，让成员发表意见，并

31、感受到被他人专心倾听。 开场白我们都听说了这个重组的提议，并且想知道我们可能会受到什么影响。现在，我们有机会发表自己的意见，以最好的方式来应对我们的新任务。花几分钟读一下这个建议，然后我们讨论一下。当你看到这份提议时，什么话或句子引起了你的注意？ 在阅读这个提议时，什么地方让你感到激动？什么地方使你焦虑或不安？ 提议中所描述的部门可能会需要哪些新角色？你从中看到了什么好处？这个建议会给我们部门提供什么机会？给员工呢？对下一步的关键工作，你有什么建议？你愿意帮助实现这个提议的哪部分？ 结束语这次对话很活跃。我们有了一些富有创造性的观点。这次会议的记录会交给提议小组，他们会在准备好后给我们一个新草

32、案。如果大家还有进一步的建议，请写下来交给我。26.28理解层面体验层面数据层面决定层面重新构建团队使命1717情境员工们感到他们的目标和优先顺序被割裂了，经理决定和团队一起作努力 ，重新定义团队的使命。理性目的回忆团队原先的使命，概述团队的任务是如何被改变的，并重新思考团队提供的独特价值。感性目的获得团队前进的共同愿景，激发团队士气。开场白有相当长的一段时间，我觉得我被任务和目标分裂了，有时候，我感到我们是有不同使命的几个不同小组，今天，我想听听你们的想法，我们要做一份新的使命陈述，澄清我们的愿景和任务。 我们小组原来的使命是什么？个人分配到的任务是什么？目前已经取得的胜利或成功是什么？最近

33、发生了什么事情改变了我们的角色？最近你在这个小组里体验到了什么？对你工作的优先顺序，你在哪里是感到非常挣扎的？你在哪些地方感到沮丧？自从开始做新项目，我们小组有什么变化？能够带到我们所有的项目中的共同目标或服务是什么？你如何描述我们现在的业务，以及我们期望产生怎样的影响？我们团队能够提供的独特价值是什么？我们如何把这些放到新的使命陈述中来？好，如果这是我们的使命陈述，至少到目前为止，它是如何影响我们的优先顺序的？它对我们现在的工作会造成什么影响？它对我们如何在一起工作会造成什么影响？结束语在某些方面，这是一次困难的对话，但却很有帮助，这个使命陈述暂时就这样，我们会在规划下季度的工作时再进行讨论

34、，感谢大家诚恳的对话与智慧的分享。27.29理解层面体验层面数据层面决定层面新经理人反思其领导角色1818情境公司刚刚提拨许多员工到管理层。一个资深经理人把他们召集起来，反思和分享他们自己的领导经验。理解目的让新经理反思他们自己被管理的经验，学习有效管理者该做什么和不该做什么。感性目的使新经理把他们的工作当作一种学习环境来掌握，在这样的环境中他们能分享智慧和体会如何支持同事。开场白祝贺你们所有人。我想把你们聚集起来进行对话是有好处的。你们不是从我这里学，而是相互学习。今天，我想让我们反思自己的管理经验。我们中一些人的管理时间比其他人要长，但是我们所有人都有长期被管理的经验。从那些被管理的经验中

35、，我肯定你们每个人在哪些工作该做和哪些工作不该做上有独到的见解。今天上午我想请大家分享那些智慧。我要做的只是问问题和聆听，所以请大家畅所欲言。我的同事小刘将把你们所说的都记录下来，然后他会把这些记录打印出来供大家参考。记住，在对话中没有对错，只有分享与感悟。 我想请你们每个人回忆一下，你曾经经历的有效管理是怎样的？让我们轮流来，每个人举出自己的例子。你曾经经历的无效管理又是怎样的？经历过有效管理之后，你是怎样一种感受？无效的管理者让你有什么样的感受？ 有效管理和无效管理有什么区别？有效管理的要素有哪些？无效管理的要素有哪些？管理的目的是什么？对经理而言，有效管理有什么样的要求？经理人自己必须做

36、出哪些改变以成为有效的管理者？为了成为一个好的管理者，你在未来三个月要做些什么？在未来几个月里，你意识到你需要什么样的帮助或支持？在开始行动时，你计划采取怎样的步骤？结束语这是一次有意义的对话。你们的贡献是显而易见的。小刘将保证让你们得到今天上午在这里所说的一切记录复印件。当你们在接下来的几个月里探究作为经理意味着什么时，我建议你们把它放在随时可以查阅的地方。28.30理解层面体验层面数据层面决定层面评价培训经历带来的影响1919情境管理层送大量的员工参加了一个培训研讨会。各相关部门经理聚集在一起评价培训效果，探讨员工如何把在培训中所学到的东西应用到他们的工作中。这将测试培训项目的效果如何，并

37、为是否可以让其他员工参加培训提供决策依据。理性目的对参加者的培训效果有一个全面描述。感性目的从行为改变和任务有效性这两个方面确定培训项目的相对成功。开场白今天早晨我们聚在这里是与你们很多下属一个月之前参加的培训项目有关。我们想发现参加这个项目的效果如何，也就是它带来了什么样的影响。我们特别有兴趣知道你们对参加者的观察，首先是他们在行为上的改变和他们目前工作的效率。 首先，让我们回忆一下培训研究会有哪些内容？向你汇报的员工中有多少人参加了培训？你听到参加者对这次培训的评价是怎样的？培训之后，你注意到参加者身上发生了什么变化？参加者的哪些变化使你感到激动？什么结果令你吃惊或困惑？你注意到他们在行为

38、上有什么变化？因培训而使受训者有哪些不同的表现？你在哪里看到任务的有效性得到提高？能举个例子吗？你在哪里看到任务的有效性没有得到提高？你在什么地方看到主动性得到提高？你能举个例子吗？哪些变化帮助或阻碍参加者将所学应用到工作中？在我们讨论的基础上，你如何总结这些员工参加培训项目的效果？如果其他员工再进行这样的培训，我们需要做出哪些调整？我们接下来的行动步骤是什么？结束语你们对这个培训项目效果的看法非常有见地也非常有益。我会尽快把这次对话记录发送给你们。在下次管理会议上，其中一个议题就是你们刚刚所提建议的跟进步骤的实施情况，感谢你们真诚的反馈与分享。29.31理解层面体验层面数据层面决定层面谈论竞

39、争对手，探讨公司优势2020情境一个竞争对手已进入你公司的市场区域，提供类似的服务，你的组织中有很多诸如缩小市场份额、失去竞争优势、解雇和“天塌下来”的言论。你决定把你的经理们召集起来、谈谈你的组织是如何不同于竞争对手，以及因为这个不同而带来的市场力量。理性目的使市场优势和公司的公众形象客观化。感性目的重建对未来的信心。开场白每个人都在谈论ABC公司进入我们的目标市场这件事。我想把这些讨论汇集在一起是有好处的，能让大家对我们与竞争对手的位置获得实在的感觉。昨天，我已经把ABC公司的说明书、年度报告、使命和公司理念发给你们所有人，要求你们浏览这些材料，让我们看看有些什么发现。 你们对ABC公司有

40、哪些了解？他们卖什么？他们提供什么服务？他们在市场上多久了？他们处于一个什么位置？你知道他们有多少资产？他们如何表述其使命？我们听说过他们有什么操作模式？当你听到ABC公司的新闻时，你的第一反应是什么？你属下一般员工的反应是什么？你认为他们为什么会有这样的反应？总体而言，我们有哪些他们不具备的东西？我们在生产、服务、销售、市场、客户服务、价值观等方面有哪些特别的优势？与ABC公司相比，我们在哪些方面处于劣势？在ABC的发展中，你看到哪些风险？你看到哪些机会？需要做什么来发展我们的优势？如何改善我们的弱项？我们能采取什么特别的步骤来恢复公司员工的士气？在未来一周内，作为经理，我们需要采取哪些进一步的行动步骤？结束语这次对话帮助我了解到很多担忧。通过我们相互之间的交谈，大家厘清了有关我们如何前进以及我们能在哪里取胜。我将把这次对话内容复印给你们每个人，接下来你们也能与部门员工进行交谈。30.32The end THANK YOU THANK YOU