研发-R&Dppt课件.ppt

1、研发，将最终决定产品的效果用户、市场：产生产品形态产品：开发产品需求美术、交互：设计产品UI研发：实现产品差的实现好的实现用户、市场产品美术、交互研发如何研发出“好的实现”？ 向以用户为中心，支撑战略，提升应变力、创新力的研发模式转型研发变革马酩变化过去的研发以“功能” 为中心现在、未来的研发以“功能+体验” 为中心背景和目标 过去，研发以“功能”为中心，研发组织如同“孤岛”，简单地执行需求输入，成果产出的过程。背景和目标 现在，由于产品的同质化趋势，用户体验成为主要的竞争手段，研发以“功能+体验”为中心。蜂鸣营销（口碑营销）已经成为产品营销、提升企业品牌形象最重要的方式。1,000,000,

2、000为什么变革？ 为了满足更多的用户诉求 为了提供更佳的用户体验 为了贯彻落实企业战略 为了提高应变能力和响应速度 为了抓住机遇 为了应对日新月异的环境变化 为了迎战激烈的外部竞争 为了建设职业化的研发团队 去“工程师文化” 工程师文化的一些现象： 研发人员常以自我为中心，而非以用户为中心来理解产品需求。认为自己可以代表用户，自己的喜好就是用户的喜好。产品需求靠凭空想象，而非通过用户使用场景的分析等用研手段获取。 抵制流程，缺乏流程意识、规范意识，喜欢我行我素，认为流程和规范会降低效率，为自己走捷径找借口。 不重视测试，尤其忽视研发自测环节，错过了及时解决问题的时机，增加了成本（问题暴露得越

3、晚，修正的成本越高）去“工程师文化” 不理会用户反馈，偶尔还嘲笑客户笨拙、不专业等，不从产品和研发上找问题，没有建立用户至上的价值观。 在研发过程中，喜欢标新立异，口谈复用，却总在为不复用找借口。 缺乏最基本的产品意识、体验意识。不愿意主动参与产品的需求定义，体验提升等工作，认为这些工作与自己无关。 去除“工程师文化”，建设职业化研发团队，最重要的步骤就是：转变观念。我们需要的不是天才，是勤奋；不是聪明，是意识。现代管理之父 彼得.德鲁克去“工程师文化” 在当今的互联网行业，产品同质化、服务化、口碑传播化趋势明显，所有企业的所有产品，要求所有细节，都以用户为中心设计、实现，并视用户体验为生命。

4、 如果还没有意识到这一点，那么你就OUT了。 OUT 不是说你落伍了，而是出局了。 具有基本的产品意识、体验意识，并在研发过程中，主动为此付出努力，已经成为对互联网研发人员的基本要求。用户是所有业务的起点。原通用电气CEO 杰克.韦尔奇转变研发模式 如何转变研发模式？ 以用户为中心 支撑战略 提升应变力 提升创新力以用户为中心我们的经营理念有两条：第一条是顾客永远是对的；第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行沃尔玛创始人 山姆.沃尔顿以用户为中心消费者就是我们的老板。宝洁原CEO 雷富礼我们的研发人员能够铭心牢记“从对科研成果负责转变为对产品负责”华为 任正非必须认为顾客的要求是合理的。现代

5、管理之父 彼得.德鲁克案例: 北电破产反面教材北电破产北电拥有最先进的通信技术，曾经这种优势使北电盛极一时。但是现在已经申请破产了。2011年7月，法院允许北电的6000项专利以45亿美金，出售给苹果、微软、爱立信、索尼等公司。拥有这么强大的技术实力和专利，为什么北电会破产呢？因为以自我为中心，“闭门造车”。 当客户和设备商都在转向IP化时，北电坚持认为ATM才是最好的，导致设备与客户网络格格不入，与其他厂商产品无法兼容。 认为未来WiMAX才是主流，一意孤行地倾尽全部资源研发WiMAX，甚至将3G技术全部卖给了阿朗，然而，客户的主要设备仍然是2G和3G，并没有迫切需要4G， 4G根本无法放量

6、；即使需要采用4G，也希望平稳地从3G向4G过渡来节约升级成本，客户也不会采用一套完全独立的4G设备。正如郭士纳总结的一段话：过去和现在IT业做事的出发点是“我们能做些什么”而不是“客户需要什么”。IBM原CEO 郭士纳案例: Novell Netware败局反面教材Netware败局 20世纪80年代到90年代中期， Netware在LAN和NOS（网络操作系统）一家独大。 Netware的成功，导致了技术在公司内部的地位急剧上升，Novell成为一家技术决定发展方向的公司。更可悲的是，盛极一时的Novell不接受用户的需求反馈，不关注和研究竞争对手，在GUI被广泛接受，并逐渐成为主流趋势的

7、时候，坚持不支持GUI。 最终，Netware被微软的NT系统淘汰出局。 技术人员以技术为中心，就是以自我为中心。毕竟技术人员不是产品的真正用户，高超的技术不会把产品带领到正确的方向，产品为用户服务，技术为产品服务。案例: Moto副总裁的一段话正面教材如何评价研发人员的工作2008年，Symbian在北京举办了一次智能手机峰会，其间，邀请了Moto一位副总裁演讲。大意如下：研发人员总是时刻留意其他研发人员如何评价自己写的代码，所以他们精心研究代码结构是否合理，是否简洁，是否缩进美观这些没有错，但是研发人员从不关心代码表现在产品层面、用户接口上的效果，其实这部分才是最重要的，才是最需要时刻留意

8、的。曾经的研发绩效考核体系都是针对功能、时间、计划等层面的；但是，现在越来越多的研发考核增加了用户满意度指数（CSI）的内容，引导研发人员时刻关注用户体验、用户交互的细节问题，并寻求最优的解决办法。例如：史玉柱天天投入大量时间，玩自己公司的网游，一遇到影响用户的问题，就立刻拉人过来解决。马华腾经常发出一些对自己公司产品的体验反馈，并且会突然召集他认为有不足的项目负责人。在这样的监督下，没有哪个研发人员敢于忽视用户体验的。强调什么，你就检查什么；你不检查，就是不重视。IBM原CEO 郭士纳以用户为中心大家都懂的，难在如何去做，并且做好。支撑战略先听一个故事案例: FUJIFILM的战略转身正面教

9、材大背景 数码设备的诞生，标志着胶片时代开始向数码时代过渡。 FUJIFILM意识到这种变化，并在一开始就探索结构重组、战略转型。 没有经久不衰的产品，没有永远有效的战略，也就没有永远固化的组织结构。 趋势如何把握？方向如何选择？结构如何调整？FUJIFILM的转型 削减胶片业务的产能，强化数码设备的研发，将核心支柱产业转向液晶材料等非终端消费品。 投入近15亿美金，将业务领域扩大到医疗信息、生命科学、文印设备等。 成效：2006年上半年实现销售收入117.57亿美元，营业利润达8.06亿美元。唯一的竞争对手柯达三财季净亏损3700万美元。 截至2007年，转型基本收官。机缘 2006年，我被

10、外派到FUJIFILM开发FCR系统中的移动终端软件。 FCR是FUJI向医疗领域进军的产品，是世界上第一个商用CR设备。我见我闻 在FUJIFILM内部感受到了战略转型的“民生”。 技术人员非常明确公司的战略意图和所处的外部环境。FCR必须具有可用性，高可靠性，必须在功能上、性能上满足医院客户的需求，并且必须将Bug限制到最少。因为医疗设备领域门槛很高，不是随便一个大公司都能进入的，竞争异常激烈。 技术人员总是和产品、商务人员一起定期去拜访客户，抓住任何机会了解客户的需求。 技术人员亲自到医疗现场，观察医生的工作，尤其是使用旧设备的应用场景。 为了验证影像的可靠性，技术人员将照片放大，一个像

11、素一个像素地对比。我感 FUJI的员工真正地理解了公司的战略规划，并在自己的工作中，与规划的方向保持统一，为战略的达成做着自己力所能及的贡献。 这得益于FUJI企业的文化力、得益于员工对战略的关注和执行力。 战略是宏观的，但是却贯穿企业所有业务环节，下达到所有部门，指导每一个员工工作。要求每一个员工都深刻理解企业战略和目标、部门目标、自己的岗位职责和目标。时刻按照战略和目标的要求完成工作。要坚决自上而下地执行，并自下而上地反馈信息，使战略在不断修正中保持正确性。我感 对于每一个员工，战略可以是浮云，也可以是实实在在的行动。这种差别不是由战略本身产生，而是由于员工对战略的态度，对工作的态度。 当

12、我参与开发FCR的时候，虽然是派驻的员工，但是，我也感觉到了自己肩负的责任，也感觉到自己工作的意义，为自己有机会能够参与一次重大的变革而兴奋。 当把战略作为工作的一个目标时，会唤醒人们的使命感、责任感、荣誉感。会促使人们更加积极、进取地工作。有意义就是好好活，好好活就是做有意义的事。士兵突击 许三多提升应变力看一段往事案例: 微软绝地反击VSVS正面教材背景 1994年，网景公司成立。 1995年，网景浏览器已经占据75%的市场份额，千万的用户群。 1995年8月9日上市，从每股28美元几分钟就升到71美元，市值暴涨到20亿，比第一天增加100倍。 在微软内部会议上，比尔.盖茨说道：“基本上，

13、网景想把浏览器变成一个操作系统”微软反击1995年12月7日，比尔.盖茨选择在“珍珠港事件”纪念日，引用了一句名言“恐怕我们唤醒了一个沉睡的巨人。”微软宣布向浏览器市场进军。制定了“Internet Ready”的产品战略，要求产品全部支持互联网。动用14亿美金支持浏览器的研发，开发人员从4人增加到600人。1996年2月，组建Internet平台和工具部，员工2500人，并宣布研发经费增加到20亿美金。Internet工具部经理说道：“我们是错过了互联网的首轮较量，好吧，我们现在就赶上去。”1996年8月12日，IE3.0上市，几个月后，IE的市场份额达到30%。1997年，IE4.0市场份

14、额达到60%。（免费和捆绑OS是主要手段）在短短几个月的时间，微软完成了战略转型，产品战略的重定位，并推出了有竞争力的IE。一年多，取得了浏览器市场的统治地位。微软员工对比尔的评价：“比尔使一艘巨型航空母舰像鱼雷艇一样迅速地掉头。”我们所处的环境目前，随着移动通信的终端、网络、资费等不断地完善，iPhone和Android等智能手机引领潮流，手机应用带来了更加便捷的互联网服务体验，手机游戏引爆流行、移动互联网业务井喷式地增长，大量新生的业务不断涌现，原有的互联网业务、PC业务也在向移动方式迁移，移动互联网成为现阶段发展最快、市场潜力最大、前景最诱人的业务。变化已经成为“常态”。掌控变革的能力已

15、经成为企业的一项核心能力。宏观的、方向性的应变，需要企业高层管理者来完成；微观的、细节性的应变，就需要基层员工来实现。现今，移动互联网的瞬息万变，改变了企业的执行模式，也改变了技术人员的行为模式，过去只要完成工作任务就符合绩效要求的做法，已经成为消极的工作模式，现在的企业要求更加主动、进取地发现变化、响应变化。因为这是企业生存、发展的必需要求。结构对应变力的影响让听得见炮声的人，来呼唤炮火 华为 任正非结构的效率大于流程的效率，流程的效率大于管理的效率。 某互联网公司，原有的按照产品品类划分的组织结构，无法满足现在和未来业务聚合、跨平台、跨终端等特点的需要。就连处在战略核心的产品，也是N多部门

16、，跨N多地域的团队，弱耦合地共同设计、研发。 某项业务，PC主体部门希望手机端产品成为PC的延伸，而终端部门希望能够借助PC上的大用户量平移到终端上，推广自己的业务，产生自己的平台。这种矛盾，导致合作过程中无法形成合力，扯皮、内耗、互相指责。这种结构层面的问题，虽然有时是无法避免的，但是有很多问题是可以规避的、甚至解决的。因为有些是人为不成熟地造成的。组织结构的设计和重构，涉及到层级的划分、资源的分配、权力的分配、组织边界的定义、组织的灵活性、利益的协调、业务的支持程度等非常多的因素。这里不做过多的说明。提升创新力个人观点:未来移动互联网的竞争是跨品类的,核心是入口的竞争、用户时间的竞争。 这

17、类应用可以打广告,拉应用,另一类应用也可以打广告,拉应用。虽然不同品类提供的功能和服务不同，但是在争取利润方面很可能会竞争在同一条路上。“殊途同归”。竞争优势往往就体现在价格和差异化上。创新是差异化最有力的途径。移动互联网是一个求新求变的行业，界面需要更新，功能需要集成，产品需要升级，如同饭店的菜谱需要定期更换，常时间不更新，不变化就会使用户感到索然无味，并另外寻求新鲜产品。为了能够增加用户黏性，把用户留住，我们就需要创新，需要更新。创新有两种：“破坏性创新”，“维持性创新”。“破坏性创新”一般都是业务、产品、流程的破与立。研发人员在技术方面可能会发起“破坏性创新”。在产品方面更多的需要“维持

18、性创新”。即追求更高的品质。有很多细节，都需要研发人员发挥自己的聪明才智，运用创新思维，来精益求精地完成。研发环节是最可能将复杂问题简单化的环节。案例: sina weibo正面教材紫牛 营销专家塞斯.高汀的一本书紫牛：从默默无闻到与众不同（2003年）。故事：几年前，高汀一家驱车穿越法国，旅程开始时，他们陶醉在路边绵延数十公里的黑白奶牛，感觉只有在童话书中才会有，但20分钟后，大家对这些动物熟视无睹，再过一段时间，甚至开始厌烦。 高汀想到:为什么会变得索然无味？如果路边出现一头紫色的奶牛，又会怎样？ 高汀断言：我们已经进入了一个消费者几乎已经拥有了所必需的一切、很难有东西能激起其消费欲望的后消费时代，传统面向大众市场定位和老的营销法则即将衰亡，在这个需求饱和的时代，一个商品想要卖出去（获得成功）就必须值得注意的、例外的、全新的、有趣的，换言之，成为那头“紫牛”。 苹果iPod的成功印证了紫牛理论的预见性、正确性。谢谢！