杰克韦尔奇《赢》讲义PPT课件.ppt

1、怎样才能赢？1正确的战略及执行精英团队精英团队 数一数二全球化、六西格玛、电子商务全球化、六西格玛、电子商务预算运营计划领导力优“升”劣汰组织调整使命感和价值观坦诚沟通区别考评发言权和尊严企业文化企业文化赢赢赢得业务赢得业务 赢得竞争赢得竞争怎 样 才 能 赢 ？怎 样 才 能 赢 ？2赢的基本原则Basic Principles3赢的基本原则赢的基本原则企业文化企业文化4 Principlesn 认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性n （Mission and Values） n 经营管理的任何环节绝对需要保持坦诚的态度n （Candor） n 发挥业绩甄别的力量，建立精英化的组织n （

2、Differentiation）n 让每个人都得到发言权和尊严n （Voice and Dignity）怎样去赢得业务怎样去赢得业务坦诚沟通坦诚沟通区别考评区别考评群策群力群策群力4使命感是发展方向，价值观是行动纲领使命感是发展方向，价值观是行动纲领公司的价值观应支持它的使命，使命感与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。使命感和价值观的背离和冲突会真正损害公司的利益，甚至完全可以毁灭我们的事业。（Arthur Andersen ）有效的使命感需要在可能的有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它要给大家一求一种平衡。它要给大家一个清晰

3、的方向感，以赢得商个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，也要充满壮业利益为导向，也要充满壮志雄心，让人们感觉到自己志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分是伟大事业中的一部分价值观是实现使命的办法、争取最价值观是实现使命的办法、争取最终盈利目标的手段，是具体的、本终盈利目标的手段，是具体的、本质的、可以明确描述的，不能留有质的、可以明确描述的，不能留有太多的想象空间太多的想象空间价值观需要有进一步的具体、详细价值观需要有进一步的具体、详细和明确的行动纲领来保证其在实践和明确的行动纲领来保证其在实践中的贯彻中的贯彻企业高层的职责全员参与，并获得认同5缺乏坦诚的影响绝对是毁灭性的缺乏坦诚的影响

4、绝对是毁灭性的坦诚发挥的成功作用坦诚发挥的成功作用u扼杀敏锐创意u阻挠快速行为u妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华 10%u吸引更多的人到对话中u推动速度的加快u节约成本而且是许多成本 坦诚沟通坦诚沟通推动实事求是、真实交流推动实事求是、真实交流6同人类的本性做斗争同公司里根深蒂固的传统战斗年复一年地坚持下去铲除边界壁垒（Boundaryless）灌输坦诚精神是一项艰难而费时的工作灌输坦诚精神是一项艰难而费时的工作7普及坦诚精神仍旧是能够做到的！普及坦诚精神仍旧是能够做到的！营造氛围营造氛围在公司中激励坦诚、表扬坦诚，时刻谈论坦诚领导姿态领导姿态作为领导要活力四射，夸张地表现坦诚精神，证明给大

5、家看坚持下去坚持下去以点带面，循环往复，使越来越多的人能理解坦诚精神、支持坦诚精神实事求是实事求是在实际工作中用轻松、没有威胁的方式把自我夸耀和隐瞒真实信息变为实实在在的工作讨论坦诚坦诚8最好的20中间的70最差的10区 别 考 评 制 度区 别 考 评 制 度坦诚、明确的业绩衡量体系物质和精神财富褒奖 留住明星员工、促使明星员工保持领先位置保持能动性和工作热情 提升组织整体水平考察分辨 发现培育潜力员工离开 剔除缺乏效率部分、给予员工职业新生业务：分类分配投资业务：分类分配投资员工：分类区别对待员工：分类区别对待（20-70-10原则原则 ）区别考评制度区别考评制度企业运转的真正推动力企业运

6、转的真正推动力9有关区别考评制度的几个有意义的争论有关区别考评制度的几个有意义的争论区别考评制度挑拨人们之间的斗争，削弱了团队精神。区别考评制度挑拨人们之间的斗争，削弱了团队精神。区别考评制度受文化价值观方面的因素影响，人们不会区别考评制度受文化价值观方面的因素影响，人们不会轻易接受它。轻易接受它。区别考评制度会使中间的区别考评制度会使中间的70的人失去动力。的人失去动力。发言权和尊严：关注企业中的每一个人。在发言权和尊严：关注企业中的每一个人。在GE一切由老板说了算的企业文一切由老板说了算的企业文化已经一去不复返了。化已经一去不复返了。 10赢的内部管理Your Company11提升员工能

7、力提高团队活力指引团队方向监督推进业务勇于承担责任懂得欢庆等等领导力领导力员工管理员工管理领导团队成长领导团队成长塑造成功团队塑造成功团队打打 造造 精精 英英 团团 队队业绩评价人力资源管理有效激励组织改革调整升职降职处理特殊群体关系等等公司如何才能赢？公司如何才能赢？打造精英团队打造精英团队12在成为领导以前，成功只同自己的成长有关在成为领导以前，成功只同自己的成长有关在成为领导以后，成功都同别人的成长有关在成为领导以后，成功都同别人的成长有关12354坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它深入

8、到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话6以好奇心甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实践行动7勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率8懂得欢庆作为领导者，带领团队成长作为领导者，带领团队成长13招聘招聘选取能选取能“赢赢”的人的人在考虑某个人有没有承担工作的可能之前，必须让他在考虑某个人有没有承担工作的可能之前，必须让他们通过三种考验们通过三种考验正直正直honesty成熟成熟ripeness智慧智慧wisdom具备正直品行的人要说真话、守信，他们要对所做过的事情负责，

9、勇于承认错误并改正。尊重游戏规则，用光明正大的手段争取胜利有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界与其他优秀的人一起工作，或者领导他们能够控制怒火、承受压力和挫折，在功成名就的时候能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣，尊重别人的情感，充满自信但并不傲慢无礼14招聘程序中的招聘程序中的“4E（和（和1P）”计划计划激励别人激励别人的能力（的能力（Energize）4E活力（活力（Energy）决断力（决断力（Edge）执行力（执行力（Execute）渴望行动，习惯变革，善于交流，热爱生活出色的说服技巧，创造良好氛围从各角度分析问题，坚决地做出决定付诸行动，排除阻力和混乱，持续推

10、进1P激情（激情（Passion）强烈的兴奋感，特别在乎别人，对周围的一切充满兴趣15招聘高层人士强调的四种特征招聘高层人士强调的四种特征真诚真诚对变化来临的敏感性对变化来临的敏感性爱才，希望周围的人比自爱才，希望周围的人比自己更优秀聪明己更优秀聪明坚韧的弹性，挫折后能快坚韧的弹性，挫折后能快速恢复振作速恢复振作123416员工管理员工管理塑造一支成功团队塑造一支成功团队六六 大大 行行 为为 准准 则则把人力资源管理提升到组织管理的首位，最出色的人力资源管理者把人力资源管理提升到组织管理的首位，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母既是牧师，又是父母采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，

11、考察员工的品行采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，考察员工的品行以金钱、认同和培训的机会来激发和留住员工以金钱、认同和培训的机会来激发和留住员工积极对待与周围群体的关系积极对待与周围群体的关系与惰性抗争，不要忽略中间的与惰性抗争，不要忽略中间的70的群体，而是把他们看做组织的群体，而是把他们看做组织的心脏和灵魂的心脏和灵魂尽可能设计扁平化组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任尽可能设计扁平化组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任17持续提供坦诚反馈监督的评价体系持续提供坦诚反馈监督的评价体系简单而明了，摒除那些耗费时间、言之无物的官样文章简单而明了，摒除那些耗费时间、言之无物的官样文章评价的标

12、准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关应当保证，经理们对员工的考评每年至少一次，最好是两应当保证，经理们对员工的考评每年至少一次，最好是两次，采取正式的、面对面会谈的形式次，采取正式的、面对面会谈的形式一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容18积极对待与周围特殊群体的关系积极对待与周围特殊群体的关系以正直的态度对待以正直的态度对待工会，频繁沟通工会，频繁沟通抚慰同时监督明星抚慰同时监督明星人物的工作人物的工作1234及时把边缘分子拉及时把边缘分子拉回团队主流回团队主流纠正捣乱分子的行纠正捣乱分子的行

13、为，甚至是清除为，甚至是清除192022-5-2620解雇业绩不佳的员工解雇业绩不佳的员工尽量让员工们不要感到意外，尽量减轻他们的尽量让员工们不要感到意外，尽量减轻他们的羞辱感羞辱感药方：药方：不幸的是，你需要在工作中、在充满压力的环境下不幸的是，你需要在工作中、在充满压力的环境下去学习怎样处理解雇别人的问题，没有办法让你做去学习怎样处理解雇别人的问题，没有办法让你做好充分的准备。大家不会坐下来谈论这样的话题，好充分的准备。大家不会坐下来谈论这样的话题，交流彼此的经验。还有，公司内部的培训计划可能交流彼此的经验。还有，公司内部的培训计划可能会安排许多有关业绩考评的内容，不过还没有哪个会安排许多

14、有关业绩考评的内容，不过还没有哪个能够在如何解雇员工的问题上提供太多的帮助能够在如何解雇员工的问题上提供太多的帮助所以，你唯一可以借助的只有直觉所以，你唯一可以借助的只有直觉21解雇别人必须一切处理妥当解雇别人必须一切处理妥当目标：目标：把痛苦和伤害降低到最小的程度把痛苦和伤害降低到最小的程度常见的错误：常见的错误：行动太匆忙、不够坦诚、拖得太久行动太匆忙、不够坦诚、拖得太久正确方法：正确方法：12严格的业绩评价体系使得表现欠佳员工提前做准严格的业绩评价体系使得表现欠佳员工提前做准备，不要给人意外备，不要给人意外把被解雇人员的羞辱感降到最小，尽力帮助他们把被解雇人员的羞辱感降到最小，尽力帮助他

15、们重树信心重树信心22变革变革在商业游戏中想在商业游戏中想“赢赢”就必须拥抱变革就必须拥抱变革4 RULES1234发动变革之前确立清晰的目发动变革之前确立清晰的目标，让更多的人明白变革的标，让更多的人明白变革的必要性必要性招募和提拔忠诚的追随者及招募和提拔忠诚的追随者及能适应变革的人能适应变革的人清理并去除反抗者，即使他清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩们有不错的业绩善于利用意外的机会，包括善于利用意外的机会，包括那些源自于其他人的不幸的那些源自于其他人的不幸的机会机会23Method严格的严格的财务纪律财务纪律和会计制度和会计制度良好良好的内部的内部管理流程管理流程正直的正直的企业文化

16、企业文化严格的人员招聘严格的人员招聘程序、坦诚的业程序、坦诚的业绩考评以及全面绩考评以及全面的培训计划的培训计划诚实、透明、公正，诚实、透明、公正，以及严守准则和规以及严守准则和规章；公开的批评和章；公开的批评和处罚处罚危机管理危机管理危机的防范危机的防范24处理危机的处理危机的5 5种假设方法种假设方法问题本身比表现出来问题本身比表现出来的更糟糕的更糟糕危机过后，一切会更危机过后，一切会更美好美好每个人最终都会知道每个人最终都会知道一切事情的真相一切事情的真相危机处理中，有关人危机处理中，有关人和事会产生变化和事会产生变化自己的处理过程将被自己的处理过程将被别人以最敌对的态度别人以最敌对的态

17、度描述出来描述出来5 factors危机总会出现，危机总会清除，明天总会更加美好危机总会出现，危机总会清除，明天总会更加美好25如何赢得竞争Your Competition26提升竞争力提升竞争力有有效效执执行行正确的战略正确的战略合适的人合适的人预算预算 运营计划运营计划兼并收购兼并收购有机成长有机成长六六西格玛西格玛如何赢得竞争？如何赢得竞争？开创新业务开创新业务品质改善品质改善扩大企业扩大企业27传统战略传统战略竞争优势核心竞争力虚拟商务供应链分解创新创新技术内部流程服务战略重点：战略重点：如何开展竞争如何开展竞争战略：少点深思而敏于行动就会赢战略：少点深思而敏于行动就会赢u一个行动纲领

18、，需要根据市场波动的情况经一个行动纲领，需要根据市场波动的情况经常进行审视和修订常进行审视和修订u一个重复的操作过程一个重复的操作过程u对如何开展竞争的问题做出清晰的选择对如何开展竞争的问题做出清晰的选择转变28全球化服务六西格玛电子商务GE持续推动总战略的四个运动u 对你的生意制订一个大方向上的规对你的生意制订一个大方向上的规划划找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的办法：用”五张幻灯片”检测 u 把合适的人放到合适的位置上，以把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划落实这个大的规划正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来u 不断探索能实现你的规划的最佳实不断探索能实现你的规划的

19、最佳实践经验践经验无边界行动无边界行动对好的实践经验：模仿，并且改进制订战略的三个步骤制订战略的三个步骤如果大方向正确，又有一定的发展空间，如果大方向正确，又有一定的发展空间，则战略并不需要经常改变则战略并不需要经常改变29幻灯片幻灯片1 1 今天的竞技场是什么样的？今天的竞技场是什么样的？p 在你所属的产业里，都有些什么样的竞争对手，无论它们是大是小、是新企业还是老牌公司？p 在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业在哪个市场上更擅长？p 这个产业有些什么特征？是大众化的，还是高附加价值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在产业增长曲线的什么位置？

20、决定利润率的主要因素都是什么？p 每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？p 这个产业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？探讨产业的特点和市场的规模探讨产业的特点和市场的规模战略可行性检测标准战略可行性检测标准韦尔奇韦尔奇“五张幻灯片五张幻灯片”检验法检验法30幻灯片幻灯片2 2 最近的竞争形势如何？最近的竞争形势如何？p 过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？p 是否有人引进了可以改变游戏局势的新产品、新技术或者新的销售渠道？p 是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？幻

21、灯片幻灯片3 3 你的近况如何？你的近况如何？p 过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？p你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？p 你是否失去了过去的某些竞争优势-一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？战略可行性检测标准战略可行性检测标准韦尔奇韦尔奇“五张幻灯片五张幻灯片”检验法检验法知己知彼知己知彼与竞争对手进行策略和态势对比与竞争对手进行策略和态势对比31幻灯片幻灯片4 4 有哪些潜伏的变量？有哪些潜伏的变量？p 在下一年，你最担心什么-竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？p 你的对手可能采纳什么样

22、的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？p 会不会发生针对你的兼并收购？要重视对手、高估对手，预测未来的竞争要重视对手、高估对手，预测未来的竞争战略可行性检测标准战略可行性检测标准韦尔奇韦尔奇“五张幻灯片五张幻灯片”检验法检验法32幻灯片幻灯片5 5 你有什么胜着？你有什么胜着？p 你能做些什么来改变竞争格局-企业兼并、新产品，还是全球化？p 怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？战略可行性检测标准战略可行性检测标准韦尔奇韦尔奇“五张幻灯片五张幻灯片”检验法检验法如何行动超越对手如何行动超越对手33最小化自己的风险，最大化自己的红包，只是提出自己绝对有把握完成的目标不是根

23、据实际情况确定的预算，使人失去对公司的责任心，忘记自己当初制订经营规划时的热情过去的预算办法过去的预算办法把员工的行动与股东的利益连接起来，把员工的行动与股东的利益连接起来，把增长、活力和乐趣这些要素注入财把增长、活力和乐趣这些要素注入财务计划里，激励人们的开拓创新务计划里，激励人们的开拓创新利用预算程序来发现所有可能的业务利用预算程序来发现所有可能的业务增长机会，分析经营环境真正的障碍，增长机会，分析经营环境真正的障碍，制订一个目标远大的规划制订一个目标远大的规划正确的预算办法正确的预算办法对于个人和部门的奖励并不是根据实对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而际业绩

24、与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来的战略机会和困难的因素考虑进来预算预算超越去年赢得竞争的运营计划超越去年赢得竞争的运营计划34启动新业务的常见错误首先做大笔投入，把最首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的活力的人放到新业务的领导岗位上领导岗位上夸大宣传新项目的潜力和夸大宣传新项目的潜力和重要性重要性给予自由度，允许犯错给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟误；让新项目自己成熟起来起来投入自由度重视没有

25、给新项目足够的投资，特别是对业务第一线人员对新项目的前景和重要性宣传得太少限制了新项目的自主权有机的成长：新项目有机的成长：新项目公司自身成长的捷径公司自身成长的捷径35被收购方人员的情绪反抗兼并收购兼并收购七个陷阱七个陷阱过分关注经营战略的匹配，而忽略了企业文化的融合收购方的让步太多使被收购方操纵了全局整合行动时间超过90天接手后安插自己的经理收购成本过高相信真的有可能发生“平等收购”成功并购：企业迅速增长扩大的捷径u保证合并进程正常保证合并进程正常u减少消耗企业成本减少消耗企业成本u成功的获得并购成果成功的获得并购成果36六西格玛计划六西格玛计划精确管理，持续完善，提升竞争力精确管理，持续完善，提升竞争力六西格玛：一项品质改善计划，改善顾客的产品体验，降低成本，培养好的企业领六西格玛：一项品质改善计划，改善顾客的产品体验，降低成本，培养好的企业领导导分析分析Analyze六西格玛六西格玛实施流程实施流程检测检测Measure改进改进Improve控制控制Control判定影响“质量关键”的内部流程及其产生的误差分析误差产生原因及导致误差的变量确认关键变量，然后调整、监控关键变量并修正流程使其合格确保修正后的流程能够使关键变量的变动在可接受的范围内37谢 谢！382022-5-2639