（精品PPT课件）企业危机管理与对策.ppt

1、1企业危机管理与对策企业危机管理与对策 清华大学继续教育学院清华大学继续教育学院 客座教授客座教授 张锡民张锡民 2 自我简介自我简介 张锡民，张锡民，4 45 5岁，管理硕士。做过十年中高层职业经理，十年管理顾问岁，管理硕士。做过十年中高层职业经理，十年管理顾问/ /培培训讲师，完成了八十多家知名公司的管理顾问项目，培训客户超过二千家。训讲师，完成了八十多家知名公司的管理顾问项目，培训客户超过二千家。当选为当选为20042004年年“中国金牌管理咨询师中国金牌管理咨询师”，当选为，当选为20052005年年“中国十大杰出培训中国十大杰出培训师师” ” ，当选为，当选为20052005年年“中

2、国百位杰出管理人物中国百位杰出管理人物”，当选为，当选为“2006“2006中国最具魅中国最具魅力企业家力企业家”之一，当选为之一，当选为20062006中国培训师竞争力排行榜中国培训师竞争力排行榜“十大华人培训大师十大华人培训大师”，20062006年荣获第二届中国管理大会中国管理大奖之最高奖项年荣获第二届中国管理大会中国管理大奖之最高奖项“卓越管理专卓越管理专家奖家奖” ” ，20072007年荣获第三届中国管理大会培训师之最高奖项年荣获第三届中国管理大会培训师之最高奖项“卓越讲师奖卓越讲师奖”，20082008年荣获年荣获“改革开放改革开放3030年中国企业管理十大成就奖年中国企业管理十

3、大成就奖”，20092009年荣获年荣获“1978-2008“1978-2008中国企业教育培训二十强培训师中国企业教育培训二十强培训师”大奖。大奖。 现任中国企业内训网（现任中国企业内训网（）首席顾问首席顾问/ /首席讲师。兼任首席讲师。兼任以下以下近百家大学和培训机构的客座教授或特聘讲师：清华大学、北京大学、人民近百家大学和培训机构的客座教授或特聘讲师：清华大学、北京大学、人民大学、复旦大学、北方交通大学、浙江大学、南京理工大学、华中理工大学大学、复旦大学、北方交通大学、浙江大学、南京理工大学、华中理工大学、中山大学、香港光华管理学院、香港长江国际商学院、西北大学、郑州大、中山大学、香港光

4、华管理学院、香港长江国际商学院、西北大学、郑州大学学等；等；北京时代光华教育公司、中华企管网、北京双高人才中心、中华培训北京时代光华教育公司、中华企管网、北京双高人才中心、中华培训网、深圳问鼎、武汉动力、网、深圳问鼎、武汉动力、沈阳安信、沈阳安信、大连名仕大连名仕等等 ，并出任十多家大中型公，并出任十多家大中型公司长期兼职管理顾问司长期兼职管理顾问/ /培训讲师。培训讲师。 面市管理光盘与书籍：金牌销售技巧面市管理光盘与书籍：金牌销售技巧, ,企业如何有效激励员工企业如何有效激励员工, , 领导力提升与沟通技巧领导力提升与沟通技巧 , ,中层经理人中层经理人/ /员工执行力训练等员工执行力训练

5、等 。3主讲课程：主讲课程： 领导技能类：领导技能类：经理人领导力经理人领导力/执行力塑造执行力塑造 、沟通技巧、团队、沟通技巧、团队建设、时间管理建设、时间管理 、职业经理人成功管理系列讲座、职业经理人成功管理系列讲座 、高效能、高效能人士的七个习惯人士的七个习惯/六顶思考帽六顶思考帽 、精细化管理等、精细化管理等 人力资源类人力资源类 ：战略人力资源管理、企业文化的构建与推进、战略人力资源管理、企业文化的构建与推进、如何做好人力资源经理、人力资源管理实务、企业招聘与培如何做好人力资源经理、人力资源管理实务、企业招聘与培训管理实务、企业组织设计与管理、企业薪酬与绩效考核管理训管理实务、企业组

6、织设计与管理、企业薪酬与绩效考核管理实务、非人力资源干部的人力资源管理、有效授权、目标实务、非人力资源干部的人力资源管理、有效授权、目标绩效考核等。绩效考核等。 战略营销类战略营销类 ：企业战略管理、如何进行营销谈判、现代营企业战略管理、如何进行营销谈判、现代营销策划与管理、销售员的激励与管理、全员服务体系、渠销策划与管理、销售员的激励与管理、全员服务体系、渠道建设与管理道建设与管理 、金牌销售技巧、金牌销售技巧 、金牌销售团队等。、金牌销售团队等。 生产运营类：生产运营类：5S/6S/7S现场管理现场管理 、企业流程再造与管理等。、企业流程再造与管理等。 项目管理类：项目管理类：PMP/IP

7、MP考试辅导课，企业内训课。考试辅导课，企业内训课。自自 我我 简简 介介4 引言与引子案例引言与引子案例 一一. .什么是企业危机？什么是企业危机？ 二二. .善于对待企业危机善于对待企业危机 三三. .居安思危，加强危机意识居安思危，加强危机意识 四四. .企业危机的系统管理企业危机的系统管理六步法六步法 五五. .危机管理大型案例分析危机管理大型案例分析5引言：引言：20052005年的企业危机年的企业危机20052005年年1 1月月: : 一辆广本雅阁在迎亲途中发生车祸一辆广本雅阁在迎亲途中发生车祸, ,车体断为两截车体断为两截, ,陷入婚礼陷入婚礼门泥潭！门泥潭！20052005年

8、年2 2月月: : 一场苏丹红风暴席卷全国一场苏丹红风暴席卷全国, ,亨氏、肯德基等企业相继中招！亨氏、肯德基等企业相继中招！20052005年年3 3月月: : - -在南京因虚假广告和侵犯消费者知情权而被告上在南京因虚假广告和侵犯消费者知情权而被告上法庭法庭, ,在市场上所向披靡的巨人宝洁行动迟缓在市场上所向披靡的巨人宝洁行动迟缓, ,被动挨打！被动挨打！20052005年年3 3月月: : 强生婴儿淋浴露被曝含有害矿物质强生婴儿淋浴露被曝含有害矿物质, ,联合利华的立顿茶被控联合利华的立顿茶被控氟超标！氟超标！20052005年年5 5月月: : 雀巢奶粉碘超标雀巢奶粉碘超标, ,风云突

9、起风云突起, ,世界头号食品企业被重创。世界头号食品企业被重创。20052005年年6 6月月: : 光明牛奶被曝问题奶光明牛奶被曝问题奶, ,光明牛奶危机四伏。光明牛奶危机四伏。伴随全年的伴随全年的“中国煤矿安全事故中国煤矿安全事故”危机危机。6如果您正在苦恼如果您正在苦恼面临企业危机状况，如何提升面临企业危机状况，如何提升管理人员素质和水平？管理人员素质和水平？ 引子案例：引子案例：三株枯萎与麦当劳长青三株枯萎与麦当劳长青7 一一. . 什么是企业危机？什么是企业危机？企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为

10、。界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。压力和负面影响时，就演变成了企业危机。 当然，企业危机还包括自然灾害等原因造成的当然，企业危机还包括自然灾害等原因造成的对企业的对企业的负面影响。负面影响。8二二.

11、 .善于对待企业危机善于对待企业危机 危机这个词是由危险和机会组成的，危机是一个中性词。现在有一危机这个词是由危险和机会组成的，危机是一个中性词。现在有一些人也持有这样的观点，难道危机真的就代表着机会吗些人也持有这样的观点，难道危机真的就代表着机会吗? 危机与机会联系在一起的合理性危机与机会联系在一起的合理性 将危机与机会联系在一起具有有一定的合理性：将危机与机会联系在一起具有有一定的合理性： 任何事物的发展都是一分为二的，危机中肯定也孕育着机会，这是任何事物的发展都是一分为二的，危机中肯定也孕育着机会，这是事物的必然规律。事物的必然规律。 将危机与机会联系在一起体现了一种乐观主义的思想。将危

12、机与机会联系在一起体现了一种乐观主义的思想。 人们在接受危机造成损失和带来痛苦的同时，也应该看到危机中存人们在接受危机造成损失和带来痛苦的同时，也应该看到危机中存在的机会，并好好地利用机会。在的机会，并好好地利用机会。9 血的教训，惨重的损失血的教训，惨重的损失 案例案例1：美国哥伦比亚号航天飞机美国哥伦比亚号航天飞机 案例案例2：北京的北京的“非点非点” 案例案例3：从安然事件看企业危机管理从安然事件看企业危机管理三三. .居安思危，加强危机意识居安思危，加强危机意识1.1.惨痛的教训：惨痛的教训：10案例：案例：彩电巨头长虹为什么亏损彩电巨头长虹为什么亏损案例：案例：诺基亚的崛起、爱迪信的

13、衰败诺基亚的崛起、爱迪信的衰败案例：案例：TCLTCL手机危机手机危机2.2.加强危机意识是市场经济下企业成功的保障加强危机意识是市场经济下企业成功的保障11案例：案例：海尔集团张瑞敏的坐右铭海尔集团张瑞敏的坐右铭 3.3.中国优秀企业是如何做的：中国优秀企业是如何做的：案例：案例：上海地铁工程上海地铁工程 案例：案例：华为的冬天华为的冬天12居安思危，从春天看冬天居安思危，从春天看冬天最近一段时间，一篇华为的冬天震撼了业界。作最近一段时间，一篇华为的冬天震撼了业界。作者是深圳华为公司的老总任正非。华为公司去年的利润是者是深圳华为公司的老总任正非。华为公司去年的利润是29个亿，利润率达个亿，利

14、润率达19.08%，比海尔、联想都高。但就是，比海尔、联想都高。但就是这样一家处于高速发展期抑或叫处在春天的企业，却在研这样一家处于高速发展期抑或叫处在春天的企业，却在研究冬天的问题，研究危机，研究失败。用任正非的话说，究冬天的问题，研究危机，研究失败。用任正非的话说，“ “十多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没十多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感。也许是这样才有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感。也许是这样才存活了十年。存活了十年。” ” 这些年我们企业获得了一些比较高的荣誉，有人问这些年我们企业获得了一些比较高的荣誉，有人问我在

15、荣誉面前有什么感受时，我曾说：我在荣誉面前有什么感受时，我曾说：“ “只能高兴三分钟。只能高兴三分钟。” ”许多人认为这已是比较谦虚了。但相比华为对成功和荣誉许多人认为这已是比较谦虚了。但相比华为对成功和荣誉的视而不见，我们的修炼境界还差很远。的视而不见，我们的修炼境界还差很远。13附加：附加：华为的冬天华为的冬天（任正非）（任正非） 公司所有员工是否考虑过，公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，

16、这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。就快来临了。居安思危，不是危言耸听。 我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时

17、的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来。或者销售增长，将被迫裁掉的人请回一过去，我们可以逐

18、步将工资补回来。或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。 十年来我天天思考的都是失败，十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看

19、法，这是历史规律准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律 。14 1.企业危机管理的简要六步法：企业危机管理的简要六步法： 第一阶段是危机避免第一阶段是危机避免，即把所有可能会对商业活动造成麻烦的事件列举，即把所有可能会对商业活动造成麻烦的事件列举出来，考虑可能的后果，并且估计预防所需的花费，以竭力减少风险。对于出来，考虑可能的后果，并且估计预防所需的花费，以竭力减少风险。对于不得不冒的风险，就必须确保风险与收益相称。对于无法避免的风险都必须不得不冒的风险，就必须确保风险与收益相称。对于无法避免的风险都必须有恰当的保障机制。有恰当的保障机制。 第二阶段是危机的准备管理第二阶段是危机的准备管

20、理，为预防工作万一不奏效时做些准备，为灾，为预防工作万一不奏效时做些准备，为灾难真的来临后可能引发的不良后果做些应急计划。难真的来临后可能引发的不良后果做些应急计划。 第三阶段是危机的确认第三阶段是危机的确认，即确认是发生了什么样的危机。，即确认是发生了什么样的危机。 第四阶段是危机的控制第四阶段是危机的控制，在这个阶段需要根据不同情况确定工作的优先，在这个阶段需要根据不同情况确定工作的优先次序。次序。 第五阶段是危机的解决第五阶段是危机的解决。 第六阶段是从危机中获利第六阶段是从危机中获利，这是提供一个至少能弥补部分损失和纠正错，这是提供一个至少能弥补部分损失和纠正错误的机会。误的机会。 四

21、四. .企业危机的系统管理企业危机的系统管理15 如果将危机管理过程分为两个阶段就能清楚地说明危机如果将危机管理过程分为两个阶段就能清楚地说明危机管理。管理。 第一阶段是日常危机管理阶段，即企业在日常管理中，针对可能发第一阶段是日常危机管理阶段，即企业在日常管理中，针对可能发生的危机采取管理行动，这是以预防为主的阶段生的危机采取管理行动，这是以预防为主的阶段 第二阶段是当危机即将发生或已经发生时，针对现实的危机进行管第二阶段是当危机即将发生或已经发生时，针对现实的危机进行管理，称为危机事件管理阶段，这个阶段是以处理实际存在的危机为主的理，称为危机事件管理阶段，这个阶段是以处理实际存在的危机为主

22、的阶段。阶段。 另外，还有一些无论在日常危机管理中，还是在危机事件管理中都另外，还有一些无论在日常危机管理中，还是在危机事件管理中都要做的工作。要做的工作。(见下图见下图)2.2.企业危机管理的复杂模型企业危机管理的复杂模型1617五五. .危机管理危机管理大型案例分析大型案例分析案例一：亚都与微软的知识产权危机案例一：亚都与微软的知识产权危机案例二：康泰克的案例二：康泰克的PPAPPA风波风波18案例一：亚都与微软的知识产权危机案例一：亚都与微软的知识产权危机 一、背景综述一、背景综述 亚都集团是国内著名的生产加湿器的民营公司，注册资金亚都集团是国内著名的生产加湿器的民营公司，注册资金7亿元

23、，公司亿元，公司现有职工现有职工1000多人，设有两个大型科技园区，北京市内有五个连锁店，山东、多人，设有两个大型科技园区，北京市内有五个连锁店，山东、上海、深圳有三个全资子公司，全国设个办事处。上海、深圳有三个全资子公司，全国设个办事处。 二、危机起因二、危机起因 1999年年4月月28日，北京亚都科技集团收到北京市第一中级人民法院的传日，北京亚都科技集团收到北京市第一中级人民法院的传票，告知美国微软公司诉其侵犯计算机软件著作权。微软在诉状中称：被告票，告知美国微软公司诉其侵犯计算机软件著作权。微软在诉状中称：被告营业部有营业部有50台计算机内装有盗版微软软件微软因此向亚都索赔台计算机内装有

24、盗版微软软件微软因此向亚都索赔150万元人民万元人民币。币。 之前，美国微软公司中联知识产权调查中心之前，美国微软公司中联知识产权调查中心(民间调查组织民间调查组织)到亚都公司到亚都公司取证，不仅有中联知识产权调查中心的人员，还有北京市海淀区第三公证处取证，不仅有中联知识产权调查中心的人员，还有北京市海淀区第三公证处的公证员和一位海淀区工商局的人员。因为有工商局人员出示工作证，调查的公证员和一位海淀区工商局的人员。因为有工商局人员出示工作证，调查得以顺利进行。在亚都公司所在地的海淀区信息产业基地的亚都大厦得以顺利进行。在亚都公司所在地的海淀区信息产业基地的亚都大厦6层，层，调查人员发现亚都共非

25、法复制了微软多种版本的软件。此外，亚都的两名工调查人员发现亚都共非法复制了微软多种版本的软件。此外，亚都的两名工程师还承认其营业所使用的程师还承认其营业所使用的50多台计算机上也装有盗版的微软公司软件。这多台计算机上也装有盗版的微软公司软件。这些证据材料在公证人员的公证下作了拍照、笔录。些证据材料在公证人员的公证下作了拍照、笔录。19 美国微软公司据此起诉北京亚都科技集团侵犯计算机软件著作权。美国微软公司据此起诉北京亚都科技集团侵犯计算机软件著作权。依照中华人民共和国著作权法和计算机软件保护条例以及有依照中华人民共和国著作权法和计算机软件保护条例以及有关国际公约，原告请求法院判令被告：关国际公

26、约，原告请求法院判令被告： 1立即停止侵权行为，赔礼道歉，清除影响；立即停止侵权行为，赔礼道歉，清除影响； 2赔偿因其侵权行为给原告造成的市场损失计人民币赔偿因其侵权行为给原告造成的市场损失计人民币150万元；万元； 3承担原告支付的所有调查、取证费用；承担原告支付的所有调查、取证费用； 4承担本案的有关诉讼费用和律师费。承担本案的有关诉讼费用和律师费。 150万元的经济赔偿费加上包括调查取证费和律师费在内的万元的经济赔偿费加上包括调查取证费和律师费在内的70万万元，微软总计向亚都索赔元，微软总计向亚都索赔220万元。起诉状后面还附有美国国务卿奥万元。起诉状后面还附有美国国务卿奥尔布赖特和华盛

27、顿州州务卿芝罗亲笔签名的证词。尔布赖特和华盛顿州州务卿芝罗亲笔签名的证词。 三、亚都集团实施危机管理三、亚都集团实施危机管理 20案例二：康泰克的案例二：康泰克的PPAPPA风波风波 一、危机背景一、危机背景 中美天津史克制药有限公司是一个在国内相当有知名度的企业，其生产中美天津史克制药有限公司是一个在国内相当有知名度的企业，其生产的康泰克、芬必得、肠虫清等产品在中国医药市场占据很大的份额，康泰克的康泰克、芬必得、肠虫清等产品在中国医药市场占据很大的份额，康泰克更是家喻户晓。自更是家喻户晓。自1989年进人中国，十一年来一直占据感冒药市场的领导地年进人中国，十一年来一直占据感冒药市场的领导地位

28、。位。“早一粒，晚一粒，远离感冒困扰早一粒，晚一粒，远离感冒困扰”，消费者对康泰克，消费者对康泰克“12小时小时”的药的药效承诺非常熟悉。十一年间康泰克累积销量超过效承诺非常熟悉。十一年间康泰克累积销量超过50亿粒。而就在亿粒。而就在2000年年11月，月，新闻媒体掀起一股新闻媒体掀起一股“禁止禁止PPA之潮，以康泰克、康得为首的含之潮，以康泰克、康得为首的含PPA的药物在的药物在全国范围内遭到封杀。全国范围内遭到封杀。PPA风波使中美史克面临一场全面的严峻危机。风波使中美史克面临一场全面的严峻危机。 关于含有关于含有PPA的药物为什么会由于美国耶鲁医学院的一份回顾性报告就的药物为什么会由于美

29、国耶鲁医学院的一份回顾性报告就导致全面停售的问题，中美史克医药部经理陈静贤女士在回答本报记者的提导致全面停售的问题，中美史克医药部经理陈静贤女士在回答本报记者的提问时说，康泰克这种药物在全球已经销售了问时说，康泰克这种药物在全球已经销售了50年，并被美国和英国收入了药年，并被美国和英国收入了药典，目前在世界典，目前在世界37个国家作为非处方药销售。对于含有个国家作为非处方药销售。对于含有PPA类的药物是否会类的药物是否会引起中风的问题，引起中风的问题，80年代中期，就不断有人提出。当时所做的流行病学调查年代中期，就不断有人提出。当时所做的流行病学调查认为不会引起这类问题。认为不会引起这类问题。

30、 21 90年代美国叩肖费者保健晶协会年代美国叩肖费者保健晶协会”(美国一个全国性的贸易协会美国一个全国性的贸易协会)请美国请美国耶鲁医学院的一个实验室帮助他们作一个有关耶鲁医学院的一个实验室帮助他们作一个有关PPA能否引起脑中风的流行病能否引起脑中风的流行病学调查，调查使用的方法是常规的调查方法之一：病例对照法学调查，调查使用的方法是常规的调查方法之一：病例对照法(在调查的在调查的6个个等级中属于第四种等级中属于第四种)。这份报告题目简称为。这份报告题目简称为“HSP，其中文名称可叫作其中文名称可叫作“脑脑出血中风研究项目出血中风研究项目”。该研究回顾了过去。该研究回顾了过去5年的情况，指出

31、：有病例显示，年的情况，指出：有病例显示，服用含有服用含有PPA药物的病人容易发生脑中风。但是，它也同时指出，这项研究药物的病人容易发生脑中风。但是，它也同时指出，这项研究不能说明事情的因果关系，无法排除其他因素的干扰。鉴于这项报告，美国不能说明事情的因果关系，无法排除其他因素的干扰。鉴于这项报告，美国食品和药物管理局作出暂停销售食品和药物管理局作出暂停销售PPA类药品的决定。类药品的决定。 我国政府经过详细调查后，于我国政府经过详细调查后，于2000年年11月月15日由国家药品监督管理局发日由国家药品监督管理局发布暂停使用和销售含有布暂停使用和销售含有PPA的感冒药制剂的通知，其中包括中美史

32、克公司的的感冒药制剂的通知，其中包括中美史克公司的康泰克和康得两种药品。一时间，康泰克和康得两种药品。一时间，PPA成为百姓重点关注的话题，而康泰克成为百姓重点关注的话题，而康泰克作为国家药检部门禁令的受害者之一被醒目地绑上媒体的第一审判台，在很作为国家药检部门禁令的受害者之一被醒目地绑上媒体的第一审判台，在很多媒体上我们都可以看到多媒体上我们都可以看到PPA等于康泰克或者二者相提并论的现象等于康泰克或者二者相提并论的现象c于是，于是，一场关系康泰克生产厂家中美史克企业形象及其他产品市场命运的危机来临一场关系康泰克生产厂家中美史克企业形象及其他产品市场命运的危机来临了。了。 2000年年11月月16日，中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求立即暂停日，中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求立即暂停使用含使用含PPA成分的药物，康泰克和康得并列政府禁止令榜首。危机由此开始。成分的药物，康泰克和康得并列政府禁止令榜首。危机由此开始。 二、危机处理二、危机处理22为客户提供中国本土化咨询为客户提供中国本土化咨询/ /培培训服务是训服务是我们我们最大的荣幸最大的荣幸 谢谢 谢！谢！