项目管理卓越实践课件.ppt

1、2022年5月25日星期三项目管理卓越实践课件项目管理卓越实践课件PMBOK 5th 2013 非理论化的方法、工具、技术是PMBOK最好的定位，项目管理是在实践中运用成长和丰富起来的。项目管理有没有理论？项目管理过程组和知识领域图解（项目管理过程组和知识领域图解（1010大知识大知识领域和领域和4747个过程）个过程）知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整体管理4.1制定项目章程4.2 制定项目管理计划4.3 指导和管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或 阶段5.项目范围管理规划范围管理5.1 收集需求5.2 定义范围5.3 创建W

2、BS5.4核实范围5.5控制范围6.项目进度管理规划进度管理6.1 定义活动6.2 排列活动顺序6.3 估算活动资源6.4 估算活动历时6.5 制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理规划成本管理7.1 估算成本7.2 制定预算7.3控制成本8.项目质量管理8.1 规划质量管理8.2 实施质量保证8.3实施质量控制9.项目人力资源管理9.1 制定人力资源计划规划人力资源管理9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2 规划沟通管理10.3 发布信息10.4 管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理11.1 规划风险管理11.

3、2 识别风险11.3 实施风险定性分析11.4 实施风险定量分析11.5 规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理12.1 规划采购管理12.2 实施采购12.3管理采购12.4结束采购13. 项目干系人管理识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与Start fromhere从五个过程开始说起项目管理基本概念什么是项目，什么是项目管理？项目经理的作用项目管理过程组和知识领域图解开发IT项目管理的方法论案例：A+项目背景介绍&做什么？需要严格定义让项目发起人自己写需求要简单，不要复杂范围改变经常发生，要适应它利用软件辅助项目范围管理案例：为A+项目创建WBSScheduling

4、有限时间，合理规划进度计划表格概述PERT时间估计法套路：基准、偏差、预测、纠正措施案例：A+项目进度安排&有限资源，合理利用参与和承诺与项目利益相关者沟通案例：建立A+项目的RAM讨论：为什么队员不做他该做的事？Ready forwork小项目为什么小项目还具有独特性？简化的管理面临的困惑、问题一个总的框架模糊前端（FFE）阶段和门（S&G）案例：小项目的资源过载&千头万绪的多项目协调和沟通是主旋律资源管理战胜困难的法宝包容与协作多个项目的数据收集讨论：如何沉淀项目经验？项目管理中的自我管理互动讨论话题Microsoft Project 2010实践应用案例：A+项目管理过程实例展示什么样的

5、什么样的项目是项目是成功成功的呢？的呢？ 项目成功的标准是什么？什么是项目管理？什么是项目管理？项目管理是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。质量Quality范围Scope进度Time成本Cost在三个项目约束中，哪个因素最重要（按重在三个项目约束中，哪个因素最重要（按重要程度排序）？要程度排序）？A A）范围、时间、成本）范围、时间、成本B B）时间、范围、成本）时间、范围、成本C C）成本、时间、范围）成本、时间、范围D D）以上都不对）以上都不对老板、客户老板、客户什么时候会什么时候会满意满意？ 如何让你的老板、客户对项目满意呢？ 你能想到多少种答案？我要盈

6、利让我满意我没办法我不要加班别找事儿和谐最重要项目经理的作用项目经理的作用背黑锅我来，送死你去！项目经理的根本职责是确保项目的全部工作在预算范围内按时、优质地完成，从而使业主满意。 项目经理是项目的主要计划者和确定者。项目的各项活动都要认真进行计划并按计划实施，项目经理是项目计划工作的主要负责人。 项目经理是项目的组织者、合作者。项目的全面实施需要获得足够的人力、物力和财力资源，并合理地分配项目任务，积极地向下授权，及时解决各种矛盾。因此项目经理在项目的实施中始终扮演组织者、合作者的角色。 项目经理是项目的协调者、沟通者。项目经理处于整个项目的中心位置，在确保公司利益的原则下，不仅要沟通和协调

7、项目业主和客户之间的各种关系，还要沟通和协调项目组与业主、客户与其他相关者的利益关系。 项目经理是项目合同的管理者、市场经营者。项目经理必须清楚各类合同的全部内容和要求，严格按合同要求实施并管理好合同，力求以此产生潜在的影响力而获得项目市场。 源自PMBOK的定义Versatilists & Integration Managing Information Technology Projects从五个过程开始说起什么是项目什么是项目? ?项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。这些都是项目吗？这些都是项目吗？项目管理过程组之间的相互作用项目管理的项目管理的分类分类A A，B B，

8、C C三类项目管理的三类项目管理的比较比较序号比较内容IT项目管理（A类）工程建设项目管理（B类）大型活动项目管理（C类）1输入资源智慧含量高智慧+物化物智慧+物化物2输出交付物知识产品为主物化产品为主感受和体验3项目涉及物化资源规模一般较小大中或小4对管理者专业技术能力要求高较高且分层次视不同领域（特殊专业）差异较大5管理复杂程度中或低中或高大6管理过程对社会的影响中或小中或大大7对项目经理综合能力的要求中中或高高不同领域的项目管理不同领域的项目管理要素比较要素比较项目要素IT项目管理大型活动项目管理组织结构专家网络，习惯于独立工作，所以需要配置管理多样化，通常取决于主办方的组织文化，文化产

9、业类项目可能会非常个性化项目内容最终产品由于软件的变化和新出现的问题导致项目内容或最终产品经常变化在一定程度上可变，但仅限于在活动举办日之前时间因为项目可交付物定义常常不清楚，经常超出预算严格限期完成成本主要优先目标，但是超出成本预算很常见优先目标，但与时间期限相比是第二位质量质量标准化有一定的难度，交付成果通常不能保证没有缺陷质量标准是感性的，不便精确测量，不同人的感受可能相差较大，很难把握风险正在形成之中的方法论虽不同类型的活动呈多样化特征现场计划分散的工作团队，地理位置上不受限制高于一切的制约，地点和平面布置对很多大型活动时否成功具有极大影响人力资源创新型高级专家是基本要素从志愿者到高级

10、专家，人员资质跨度非常大计划计划与实施经常同时进行以便获得反馈计划和实施深度搭接实施成果交付前总是在进行之中活动本身也许几个小时就结束了动态程度对变化的反应高优先度高优先度成本/利益分析多样化，但是通常通过计算所节省的时间来衡量很少进行，一些软性目标很难测量老板说的话老板说的话一定一定靠谱靠谱吗？吗？我是老大我说了算，我说你听着老板说的话一定靠谱吗？老板说的话一定靠谱吗？ 老板把你叫进办公室，交给你一个重要的项目：升级公司的生产管理系统。他希望通过这个项目，能够将客户的订单响应时间大幅压缩，从现在的72小时缩减到24小时。老板滔滔不绝地把他的想法告诉你，为什么做、如何做、谁可以帮你2个小时后，

11、你记了满满3页纸。 当你从老板办公室出来后，第一件事要做什么？ 老板说的话老板说的话一定一定靠谱靠谱吗？吗？论证项目的可行性，和所有干系人沟通，形成自己的思路和想法，把老板（客户）的想法落地，是项目经理的首要任务。 Managing Information Technology Projects做什么？需要严格定义一定要让项目发起人自己写需求一定要让项目发起人自己写需求如果按照质量、成本和交付期的标准衡量，超过75%都被认为是失败的。原因何在？需求变更合同条款这么写，合同条款这么写，真的真的合理合理吗？吗？该系统必须满足客户方的业务需要合同条款这么写，真的合理吗？合同条款这么写，真的合理吗？

12、某项目整个执行过程相对都很顺利，但验收阶段，客户根据合同中的某一条款拒绝验收，导致项目大幅度地延误，成本严重超支。 如果条款中这么写“该系统必须满足客户方的业务需要”，是否合理？ 合同条款这么写，合同条款这么写，真的真的合理合理吗？吗？项目合同中一定不能存在所谓的“敞口协议”，也就是无法量化进行验收的条款。你觉得老板会你觉得老板会签字签字吗？吗？Why not?Why not?老板，这是这个项目的需求文档，包括验收标准，您看看有没有问题？没问题的话麻烦您签个字WBSWBS分解的线索分解的线索1-1-奥运会场馆子项的分解结构分级图奥运会场馆子项的分解结构分级图第一级：第二级：第三级：第四级：第五

13、级：2-2-场馆子项的分解结构分级图场馆子项的分解结构分级图第四级：各类“场馆”所属的具体场馆名称第五级：各具体场馆的环境、道路交通、观众服务设施、兴奋剂检测处以及安保措施等。第一级：第二级：第三级：3-3-场馆的解决问题式分解法场馆的解决问题式分解法要简单，不要复杂要简单，不要复杂As a software project manager, are you a complexity sink or a complexity amplifier?微波炉、WP8你到底在跟客户你到底在跟客户争论争论什么？什么？成本不是问题，关键是性能要好，要可靠。这个方案是不必要的，而且会带来潜在的技术风险。你到

14、底在跟客户争论什么？你到底在跟客户争论什么？ 作为项目经理，你建议客户采用一个低成本的技术方案，并从技术上论证了该方案完全可以满足客户的业务要求。但客户强烈要求采用更加复杂的技术平台，你和用户就这一问题进行了激烈争论。 真实的原因可能是什么？你应该怎么做呢？ 你到底在跟客户你到底在跟客户争论争论什么？什么？在需求过程中，你需要的是耐心、技巧和深层次的沟通，搞清楚客户的真实想法。一定不要试图从技术层面去“说服”对方，也许问题本身并不是技术层面的。范围改变经常发生，要适应它范围改变经常发生，要适应它我们就建造40层，而不按计划盖60层。等我们以后有时间，可以再加盖20层。是什么导致的变更？是什么导

15、致的变更？ 是否有过完全按计划执行，没有任何变更的项目？要是有人说有，你一定不要相信。那么变更真的完全不可控吗？谁是真正的谁是真正的Sponsor?Sponsor?如果是一个研发类项目，你和客户的研发部技术负责人沟通需求，你认为正确吗？ 谁是真正的谁是真正的Sponsor?Sponsor? 有没有这种情况，你和客户的一位副总沟通了很多次，确定了项目详细需求，形成了文档。但文档报到总裁那里，被全部推翻了，一切从头再来高层审查时，如果有小的调整是正常的，但如果全盘推翻，说明什么？对于这样的培训要求，对于这样的培训要求，你是你是答应答应还是还是拒绝拒绝？哎呀！好尴尬呀！对于这样的培训要求，你是答应还

16、是拒绝？对于这样的培训要求，你是答应还是拒绝？ 项目目标是帮客户开发一套业务管理系统。客户要求在系统上线后对内部人员进行培训，这当然是合理要求。但细化需求时，你发现客户希望培训大量一线员工，很多人从来没有接触过计算机，也就是说客户希望你要从硬件、操作系统开始培训，而不仅是你们负责开发的应用。对于这样的培训要求，对于这样的培训要求，你是你是答应答应还是还是拒绝拒绝？ 答应、拒绝似乎都是对的，那么什么一定是错误的呢？不谈清楚就做事 Managing Information Technology Projects有限时间，合理规划进度计划表格概述进度计划表格概述依赖性 线性时间刻度 否是否任务或里程

17、碑列表条形图（甘特图）或里程碑是 网络图以时间刻度标识任务，并带有具体任务相互依赖关系（甘特图）。 计划评审技术（PERT）前导图（PDM）箭线图方法（ADM）节点或箭头代表其他活动PERTPERT时间估计法时间估计法悲观+乐观+4最可能 6标准差=（悲观-乐观）/6在正负一个标准差的概率有68.26%在正负两个标准差的概率有95.46%在正负三个标准差的概率有99.73%套路：基准、偏差、预测、纠正措施套路：基准、偏差、预测、纠正措施面对面对严重严重的技术问题，的技术问题，你应该怎么做？你应该怎么做？老板，对不起，出事了呵呵面对严重的技术问题，你应该怎么做？面对严重的技术问题，你应该怎么做？

18、 接到紧急电话，你匆忙赶到用户现场。初步分析后，你大吃一惊：可以确定，这是一个方案设计阶段的重大失误，现在暴露出来，导致项目中的所有工作全面停顿。 此时此刻，作为项目经理，你马上要做哪些事情？ 你想到了什么？面对面对严重严重的技术问题，的技术问题，你应该怎么做？你应该怎么做？出了什么事，为什么会出事，有什么样的影响，你打算怎么做，你的计划是什么，你正在做什么，你需要什么资源，当然最重要的是，你希望我出面帮你做什么。老板为什么会反对你？老板为什么会反对你？ 在项目计划评审会上，你的实施方案遭到公司一位业务副总的反对。你意识到他并没有仔细地阅读你之前发给他的方案说明，而他所提出的某些建议会使得实施

19、过程更加复杂。但该副总是业务主管，在所有部门经理面前已经明确表述了自己的观点，你这时候应该如何处理？ Managing Information Technology Projects有限资源，合理利用与项目利益相关者沟通与项目利益相关者沟通发起项目提供支持项目发起人项目经理人项目排程与成本掌控项目团队成员协同作业与进度报告资源经理人技能分类的资源管理IT经理人安全，管理IT经理人如何和其他OFFICE产品整合?实施和监控的方法?我应该提交什么样的信息?如何和组员合作?项目团队成员项目发起人如何知道项目运作的整体情况?面临的主要问题是哪些?资源经理人哪些资源可用?如何选取合适的资源?项目经理人何

20、时完成?花费多少？如何合理利用项目资源?如何尽可能避免项目中的如何尽可能避免项目中的资源冲资源冲突？突？说好给我的人呢？人呢？人呢？！一千个爽约的理由项目计划中的资源冲突项目计划中的资源冲突 你计划在6月的第一周进行系统联调，需要几个相关部门配合进行。你给测试部经理打电话，“你们6月第一周有没有时间？”他很爽快地回答你，“没问题，到时候我给你安排人。”6月初，离测试工作开始还有3天的时候，你找到测试部经理落实人员，但他告诉你，公司另一个重要项目出了问题，短期内他没有人手投入到你的测试项目上。 问题出在了哪里？如何尽可能避免项目中的如何尽可能避免项目中的资源冲资源冲突？突？1. 项目计划阶段，将

21、资源“正式”落实到人（这有时是一件招人烦的事）。2. 提前预见到可能的资源冲突讨论：为什么队员不做他该做的事？讨论：为什么队员不做他该做的事？参与和承诺参与和承诺使支持团对参与建议阶段或尽早地加入项目。 Managing Information Technology Projects项目管理中的自我管理集中精力集中精力Infomania (a debilitating state of information overload) is widely recognized as a major opponent to a developers productivity.zero-email Fr

22、idaysThink Fridays会议通知会议通知应该应该什么时候什么时候发？发？如果你安排每周五下午24点开项目例会，会议通知应该什么时候发？周四？周三？还是周一？ 团队士气金不换团队士气金不换团队并不是因为积极社交而士气高昂，而是因为士气高昂才愿意进行社交活动。项目中的沟通需要项目中的沟通需要因人而异因人而异这位仁兄刚刚新婚，这可怎么是好呢？项目中的沟通是因人而异的项目中的沟通是因人而异的 你试图说服一个技术骨干接手一个新项目，但他刚结婚，而你的这个项目需要经常出差，所以他非常抵触。你在短时间内很难找到更合适的人选，只能尽量想办法说服他。 你觉得什么样的方式会更有效呢？项目中的沟通需要项

23、目中的沟通需要因人而异因人而异1. 画饼：你去做吧，项目只要成功，我保证你可以2. 给实惠：你去做吧，从下个月起每个月的奖金3. 晓之以理：这个项目只有你做最合适4. 动之以情：兄弟，无论如何你要帮我一把啊最困难的最困难的人为因素人为因素以及怎样控制？以及怎样控制？ 你邀请国外一位重要专家参加一次客户研讨会，他口头承诺没问题。你意识到如果他到时候不能来，将对目前项目的进展有重大负面影响。最困难的最困难的人为因素人为因素以及怎样控制？以及怎样控制？1. 尽量获得专家的正式承诺，提前用足够的时间和他确定具体行程。2. 将该风险写入风险计划（风险清单）当中，每周例会进行讨论。真正确保安全的，是合理的

24、流程与机制。 Managing Information Technology Projects小项目为什么小项目还具有独特性？为什么小项目还具有独特性？进度紧、预算紧、团队小、优先级低。小项目既有优势也有劣势。因为项目小，所以更容易理解，不易陷入困境。然而，一旦出了问题，用于解决问题的时间和资金也会更少，而且小项目优先级更低也是不可避免的。不知道这个想法不知道这个想法对不对对不对？公司规模不大，项目也都较小，项目人员配置也比较简单。个人认为：重点是公司制度、流程的编制，那些理论的项目管理知识，感觉比较空洞而且在公司内部没法实施。不知道这个想法不知道这个想法对不对对不对？小项目的管理不用流程那么

25、多，减少一些不必要的流程也是可以的。不知道这个想法不知道这个想法对不对对不对？小项目的管理不用流程那么多，减少一些不必要的流程也是可以的。简化的管理简化的管理简化方法：电子表格。小心确保不让小项目升级为大项目。一个总的框架一个总的框架寻找机会定义目标开始产品发布完成利润目标产品结束生命模糊前端阶段和门持续销售继续销售模糊前端（模糊前端（FFEFFE）在FFE阶段必须考虑策略、想法、技术和市场。阶段和门（阶段和门（S&GS&G）上市时间取决于规范的难易程度和资源的有效性。案例：小项目的资源过载案例：小项目的资源过载把五项任务平均分配给六个成员，可是，不能把任何一个任务平均分成六等份。案例：小项目

26、的资源过载小项目：4个月大项目：两个项目各自有一半时间可用两个月后发现小项目进度落后现在要求你付出3/4的时间，才能保证小项目按计划完成。方法一：决策树方法一：决策树方法二：定性矩阵方法二：定性矩阵考虑因素1顾大兼小2顾小兼大3加班费4免费加班大项目进度不确定不确定正常正常小项目进度不能完成正常正常正常预算正常正常洒洒水正常亚历山大小项目挨批大项目挨批挨老婆批挨老婆批你的项目有你的项目有25%25%的概率获得的概率获得2500025000美元的利润美元的利润，50%50%的概率获得的概率获得4000040000美元的利润，美元的利润，25%25%的概率获得的概率获得100000100000美元

27、的利润。你美元的利润。你的项目的预期利润是多少美元？的项目的预期利润是多少美元？A A）4000040000B B）5000050000C C）5125051250D D）5375053750C25% *25000 =6250 25% *100000 =25000 50% *40000 =20000 51250 经验重要，还是工作热情重要？经验重要，还是工作热情重要？ 某研发项目，公司有足够的相关经验，但客户要求的交付时间非常紧迫，团队需要大量加班。很多资深员工由于项目无法给自身带来新的提升，对项目非常抵触。项目经理采用了一个比较冒险的做法：只保留了一个技术骨干，其他所有成员使用了当年大学校园

28、招聘的新员工，进行了2个月的封闭式开发。由于新员工刚入职不久，就有机会进入这样一个比较重要的项目，工作非常努力，因此项目成功，按时交付。 Managing Information Technology Projects千头万绪的多项目管理协调和沟通是主旋律协调和沟通是主旋律Developers Hate Status Reports, Managers Love Them.资源管理资源管理为已经延期的项目增加人力，只会使他更加延期。多个项目的数据收集多个项目的数据收集 延迟情况分析项目名称项目启动时间里程碑1（实施方案确认）里程碑2（软件出厂）里程碑3（项目验收） 计划实际偏差计划实际偏差计划实际偏差数据管理系统 信息化管理系统 生产管理系统 项目管理系统