人力资源管理课件：第五章-培训与开发.ppt

1、第五章第五章 培训与开发培训与开发学习目标：学习目标： 掌握培训需求分析的流程及方法 能够编制培训规划与方案 了解基本的培训方法 了解如何评价培训效果关键术语：关键术语： 培训需求分析 Training Demand Analysis 培训规划 Training Plan 培训方法 Training Method 培训效果 Training Effectiveness第一节第一节 培培训活动实施训活动实施一、培训需求分析一、培训需求分析（一）培训需求分析的内涵和作用（一）培训需求分析的内涵和作用1培训需求分析的内涵了解组织及成员的实际绩效水平，确定现实与理想绩效之间的差距，找出员工知识、技术、

2、能力等方面不足，为培训提供依据。 2培训需求分析的作用培训需求分析具有指导性，是确定培训目标、设计培训计划方案、有效实施培训并评估培训效果的前提。1）找出差距并确立培训目标2）找出解决问题的方法3）有利于前瞻性的预测分析4）有利于培训成本的预算5）有利于企业各方达成共识 （二）培训需求分析的内容（二）培训需求分析的内容1组织状况分析组织状况分析确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织整体目标与战略要求，反映企业员工从整体上是否需要培训。组织分析涉及三个方面：1）分析企业发展战略及目标，决定其总体培训需求。2）企业人力资源需求分析，为实现企业发展目标和任务，预测当前和未来需要的人力资源状况

3、。3）企业效率分析，分析企业的劳动成本、产量、质量、设备使用率、维修率等指标，为培训的总体设计提供宏观依据。管理者态度也是培训成功的重要因素。 2工作状况分析工作状况分析对组织工作体系运行状况的分析，从岗位工作角度确定培训的需求。包括：岗位工作职责、任职资格分析两方面内容。工作状况分析的步骤：1）选择待分析的工作岗位。2）通过访问、观察熟练员工及上司，或与其他工作分析人员进行讨论，列出该岗位需执行的各项任务清单。3）确保基本任务的可靠性和有效性，包括用会议讨论或问卷调查等方式让相关人员确定执行任务的频率、完成时间、任务的重要性及难度。4）通过访谈或问卷来明确胜任各项任务所需的知识、技能或能力，

4、并按重要性进行排序。 3人员状况分析人员状况分析从员工实际工作绩效的角度考察培训需求。岗位规定的工作绩效是培训目标与标准，而员工实际工作绩效是决定是否需要培训的依据，绩效标准与实际绩效之间的差距及原因是员工培训的方向。人员状况培训需求分析包括判断式分析和诊断式分析两类。人员绩效评估模型建立步骤：1）进行全面准确的绩效评估，获取现有资料；2）确认员工行为、特质与理想的绩效标准之间的差距；3）确认差距成因，判断差距是员工内因还是外因引致；4）选择合适的措施消除差异；5）经过干预措施实施后，反馈到第一步重新评估。 为明确培训是否是解决绩效问题的最佳方案，管理者应评价：1）绩效问题是否重要；2）员工是

5、否知道如何有效地工作；3）员工是否掌握正确的知识和行为方式；4）绩效预期是否明确，是否存在实现绩效的障碍；5）绩效优秀员工是否获得满意的回报，业绩差的员工是否得不到奖励；6）员工能否获得有关他们工作绩效的及时、有效、准确、具体的反馈；7）是否有其他解决办法。企业发展企业发展市场顾客要求市场顾客要求 法律法规法律法规 新产品、任务新产品、任务 新技术、工艺新技术、工艺工作变化工作变化 更高绩效标准更高绩效标准 知识技能缺乏知识技能缺乏 组织培训或组织培训或 采取其他措施采取其他措施培训的内容培训的内容培训方式方法培训方式方法培训的频率培训的频率外部订购还是外部订购还是自己实施自己实施? ? 培训

6、的双方培训的双方 培训需求分析培训需求分析组织组织分析分析工作工作分析分析人员人员分析分析（三）如何进行培训需求分析（三）如何进行培训需求分析 培训需求分析的最终目的是确保企业培训的针对性和实用性。因此，需求分析可按以下步骤进行：1选择科学的方法，准确客观地收集培训需求信息。2从组织、任务及员工层面，对收集信息归纳、整理和分类。3确认员工的培训需求结果。4培训中结合实际情况，对培训需求结果作适时调整和修订。企业根据需求分析的结果开展培训。因原先收集的培训需求分析信息可能存在偏差，或组织变化等因素导致新的培训需求产生，因此仍有必要调整培训需求，或对培训内容适时调整和修订。培训组织实施是把培训计划

7、付诸于实践的过程，是整个培训的实质阶段。实施培训必须有系统周密的安排，策划好可能发生的事情，如：选择学员和培训师，落实培训经费，安排培训时间和场地，准备教材讲义，确定评估方法等。 （一）培训前的准备（一）培训前的准备培训项目实施前要做好各方面的准备工作，包括：1确认并通知参训学员。 2联系培训师。 3做好培训后勤准备。 4确认培训时间。5相关资料的准备。 二、培训的组织实施二、培训的组织实施（二）培训实施阶段（二）培训实施阶段1课前的准备工作课前的准备工作 1）培训场地、设施； 2）学员报到、考勤签名、就座； 3）介绍课程和培训师； 4）调整学员心态、宣布培训纪律。2培训前的介绍培训前的介绍

8、1）培训主题； 2）培训内容； 3）介绍培训师； 4）培训日程安排。3培训器材的管理培训器材的管理 保持培训场所的环境卫生，注意节约水、电等资源。爱护培训中用到的设施和设备，小心使用、定期清洁。4 4知识或技能的传授知识或技能的传授1 1）课程讲解）课程讲解课程讲解是传授知识或技能的重要方法之一。课堂讲授：培训重要手段之一，培训师可充分展示其知识和能力。课程一般分成“讲授活动一总结”等部分。 媒体教学：有些课程需要通过录像、幻灯等媒体，应在多媒体教学中多营造双向交流的氛围。 组织讨论：培训的重要手段，分正式和非正式讨论。 解答疑问：课程讲解后一般要有疑问解答，培训师最好对可能的提问事先有所准备

9、，以更好地解答。 2 2）课程管理）课程管理培训期间的管理工作主要有： 与培训师的联系。 培训教室及设备的管理。 考勤管理及培训纪律。（三）培训的结束（三）培训的结束1回顾和评估回顾和评估培训活动要有始有终，通过培训总结帮助大家复习学过的内容，为提高总结效果，培训最后阶段也不忽视学员的参与互动。2培训的后续工作培训的后续工作1）培训考核。2）培训效果调查。3）结业仪式。4）学员的送别。5）培训档案资料整理。6）进行培训过程的检讨。7）跟踪与反馈。培训过程模型培训过程模型需求分析需求分析组织分析组织分析工作分析工作分析个人分析个人分析培训目标培训目标培训项目的培训项目的选择和设计选择和设计培训实

10、施培训实施制定培训标准制定培训标准培训过程监控培训过程监控与效果评价与效果评价计划阶段计划阶段实施阶段实施阶段评价阶段评价阶段培训方法决定培训的成功与否。常用培训方法的主要有：直接传授型、实践型、参与型、态度型。一、直接传授型培训法一、直接传授型培训法适用于知识类培训，主要有讲授、专题讲座和研讨等方法。（一）讲授法（一）讲授法利用讲师系统传授受训者知识。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有灌输、启发式、画龙点睛等方式。优点：传授内容多，知识较系统全面，可大批量培训；对培训环境要求不高；可发挥讲师水平；学员既可相互沟通，也能向讲师请教；培训费用较低。不足：传授方式枯燥，难以消化吸

11、收；缺乏双向互动；不能满足学员个性需求；讲师水平直接影响培训效果，理论与实践易脱节。第二节培训方法介绍第二节培训方法介绍（二）专题讲座法（二）专题讲座法 与课堂教学形式相近，但内容不同。课堂教学是系统的知识传授，围绕不同知识点连续多次授课；讲座则是针对某一专题知识安排的集中性培训。适合于管理或技术人员了解专业技术领域发展方向或探讨社会热点问题等。 优点：不占用大量时间，形式比较灵活；可随时满足员工某些方面培训需求；讲授内容可能集中某一专题，便于培训对象理解。 缺点：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备系统性。（三）研讨法（三）研讨法在讲师引导下学员围绕某个或几个主题交流并相互启发。1研讨法

12、的类型以讲师或受训者以讲师或受训者为中心的研讨以任务或过程以任务或过程为取向的研讨2研讨法的优点讲师与学员、学员之间通过研讨相互交流、启发，形成多方向的信息交流。学员积极参与研究和讨论，有利于培养学员的综合能力。通过研讨实际问题，为学员提供学以致用的机会。形式多样，适应性强，可针对不同培训目的选择适当的方法。3研讨法的难点对研讨题目及内容准备要求较高； 对指导教师要求较高。二、实践型培训法二、实践型培训法用于以掌握技能为目的的培训。学员在工作岗位及工作环境中亲身操作体验，掌握工作所需要的知识、技能、管理实务等。该方法可边干边学，无需特别准备培训场地及设施；培训内容与工作紧密结合，受训者能迅速得

13、到关于他们工作行为的反馈和评价。（一）工作指导法（一）工作指导法又称教练法、实习法，是由有经验的工人或直接主管在工作岗位上对受训者进行培训。该方法优点是应用广泛，可用于基层生产工人培训、各级管理者培训，受训者与现职人员一起工作，后者负责对前者进行指导，当现职人员因退休、调动等原因离开岗位时，受训者可立即顶替。（二）工作轮换法（二）工作轮换法受训者在预定时期内变换工作岗位以获得不同岗位的工作经验。优点： 丰富受训者的工作经验，全面了解企业工作； 受训者了解自己的长处和弱点，准确定位； 改善部门间合作，使管理者更好地相互理解和沟通。不足：虽适合于直线管理人员，但不适用于职能管理人员。（三）特别任务

14、法（三）特别任务法企业通过为某些管理人员分派特别任务形式的培训，提升受训者分析解决实际问题、制定和执行计划的能力。1委员会或初级董事会。为了培养中层管理人员分析问题的能力，提高其决策能力。2行动学习。让受训者将全部时间用于分析解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。（四）个别指导法（四）个别指导法类似“师傅带徒弟”或“学徒工制度”，通过资历较深的员工指导，使新员工迅速掌握岗位技能。1优点：新员工在师傅指导下工作，可避免盲目摸索；新员工尽快融入团队，消除工作之初的紧张感；新员工可从指导人那里获取丰富的经验；有利于企业传统优良工作作风的传递。2缺点：指导者可能会有所保留，使指导流于形式；指导者

15、本身水平对新员工学习效果的影响；指导者不良的工作习惯会影响新员工；不利于新员工的工作创新。 三、参与型培训法三、参与型培训法调动培训对象积极性，在培训互动中学习；培训对象积极参与培训，从中获得知识、技能，转变思想和行为方式。（一）自学（一）自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。员工通过自学掌握必备的知识和技能。自学的优点：1）费用低。只要提供一定的学习条件或进行必要的组织。2）不影响工作。利用业余时间，学习和工作不会矛盾。3）自主性强。自学者可自主学习时间、内容和进度。4）体现个体差异。可以有选择地学习、按各人习惯学。自学的缺点：1）学习内容受到限制，疑难问题往往得不到解答。2

16、）学习效果差异较大，会感觉单调、乏味。 （二）案例研究法（二）案例研究法是一种信息双向交流的培训方式，将知识传授和能力提高两者融合，分为案例分析法和事件处理法两种。1案例分析法案例分析法围绕培训目的把真实场景典型化处理，形成典型的现实案例，通过独立研究和相互讨论等方式提高学员分析解决问题的能力。案例分析有两类：一是描述评价型。即描述解决某种问题的全过程，包括其实际后果，由学员对案例的事后做法进行分析，提出“亡羊补牢”性的建议。二是分析决策型。即只介绍某一待解决的问题，由学员分析并提出对策。2事件处理法事件处理法让学员收集亲身经历的案例，利用案例研究法分析讨论，并用讨论结果来警戒工作中可能的问题

17、。学员间通过亲历事件的研讨，使企业内部信息充分共享，从而形成和谐的工作环境。（三）头脑风暴法（三）头脑风暴法又称“研讨会法”“讨论培训法”。培训对象在培训中相互启迪、激发创新思维，最大限度发挥创造力，提供问题解决方案。只规定要解决的问题。把参加者组织起来，自由地提出解决问题的建议或方案，不相互评议。事后收集意见，交给全体参加者。然后排除重复、明显不合理的方案，重新表达内容含糊的方案。组织全体参加者对各可行方案逐一评估，选出最优方案。优点：旨在解决实际问题；帮助学员解决工作中的实际困难；学员参与性强；小组讨论加深学员对问题的理解、群策群力。缺点：培训顾问扮演引导的角色，引导和控制讨论；研究的问题

18、能否解决受培训对象水平的限制；主题挑选难度大，不是所有问题都适合讨论。确定议题头脑激荡筛选评估议题要简单具体确定主持人与会人数1012人半小时至一小时自由畅想迟延批评衍生新构想以量生质综合评价分门别类去粗取精选出最优方案（四）模拟训练法（四）模拟训练法将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情境中活动，学习特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。基本形式是：由人和机器共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活动。优点：使学员的工作技能有所提高；加强员工的竞争意识；活跃培训气氛。缺点：模拟情景准备时间长，且质量要求高；对组织者的要求高，要熟悉培训中的各项技能。该方

19、法与角色扮演类似。模拟训练法侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作，解决实际工作中可能的各种问题，适用于对操作技能要求较高的员工的培训。（五）敏感性训练法（五）敏感性训练法又称T小组法，简称ST法。学员在小组中就个人情感、态度及行为进行讨论，相互交流各自看法，并说明其引起的情绪反应。目的是提高学员对自己和他人行为的洞察力，了解自己在他人心目中的“形象”，感受与周围人群的关系和相互作用，学习与他人沟通的方式，发展其应变能力及群体活动中的建设性行为。敏感性训练适用于组织发展训练；晋升前人际关系训练；中青年管理人员人格塑造训练；新进人员集体组织训练；外派

20、工作人员的异国文化训练等。该方法常采用集体住宿、小组讨论、个别交流等活动方式。具体训练日程由指导者安排，包括问题讨论、案例研究等。讨论中，每个学员要充分暴露自己的态度和行为，并从小组成员获得对自己行为的真实反馈，承受他人的意见，了解自己的行为如何影响他人，并改善自己的态度行为。敏敏感性训练法的具体程序感性训练法的具体程序1.1.准备一个准备一个舒舒适场地适场地2.2.主持人作主持人作简要说明简要说明3.受训者共受训者共同参与并完同参与并完成任务成任务4.以一名受以一名受训者为中心训者为中心作报告作报告5.重复第四步重复第四步骤至所有受训骤至所有受训者结束者结束6.主持人作评主持人作评价总结价总

21、结四、态度型培训法四、态度型培训法（一）角色扮演法（一）角色扮演法受训者身处模拟的工作情境中，按实际工作权责扮演角色并模拟处理工作事务；针对某些问题采取实际行动，提高个人及集体解决问题的能力。行为模仿法是一种特殊的角色扮演法，学员在模拟环境中进行角色扮演，并由指导者对其行为提供反馈。适于中层管理、基层管理人员、一般员工的培训。优点：学员参与性强，双方交流互动充分；模拟环境和特定主题可增强培训效果；学员间交流、沟通增进彼此间感情；学员互相学习，认识自身的问题并改正；提高学员业务能力、反应能力和心理素质；具有高度的灵活性。缺点：对场景设计者及设计能力要求较高；实际环境较模拟环境更复杂；扮演中对问题

22、分析不具有普遍性；学员的参与意识不一。（二）拓展训练（二）拓展训练通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。以外向型体能训练为主，学员在各种艰难环境中，在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，改善其心理素质。1场地拓展训练场地拓展训练指利用人工环境设施或固定基地的训练活动，包括高空断桥、空中单杠、缅甸桥等高空项目，扎筏泅渡、合力过河等水上项目等。该训练可促进团队和谐，增进沟通效率，提升员工的积极性及企业文化认同，可作为企业业务培训的补充。2野外拓展训练野外拓展训练是在自然地域通过模拟探险活动进行的情景体验式训练。被用于管理训练和心理训练领域，培养增强自信、把握机遇、抵御风险、积

23、极进取和团队精神等素质，及适应环境的能力。野外拓展主要有远足、登山、攀岩和漂流等项目。五、信息时代的培训方式五、信息时代的培训方式（一）网上培训（一）网上培训通过局域网或互联网对学员进行培训。是将现代网络技术应用于人力资源管理与开发领域的培训。优点：无须同时召集学员，节省时间；培训内容易于修改更新；提高培训的趣味性和效率；培训进程安排灵活。缺点：需要建立网络培训系统及大量的前期资金投入；人际交流沟通技能培训不适用。（二）虚拟培训（二）虚拟培训利用虚拟现实技术生成实时、三维的人工环境，学员通过运用某些设备接受和响应环境的各种感官刺激而进入其中，并通过交互设备驾驭环境、操作工具和对象，达到提高技能

24、或学习知识的目的。虚拟培训的优点；仿真性、超时空性、自主性、安全性。培训目的是提高组织、部门及员工的绩效，培训结束后必须对培训效果及时评估，以考量和分析培训的效能，使培训不流于形式。一、评估内容一、评估内容培训效果评估可分为三阶段：事前评估、事中评估和事后评估。（一）事前评估（一）事前评估1对培训需求的整体评价；2对培训对象的知识、技能和工作态度的评估；3培训对象工作成效及行为评估；4对培训目标、计划等评估。第三节培训效果的评估第三节培训效果的评估（二）事中评估（二）事中评估1监测培训活动的参与情况；2评估培训的内容、结构、频次等；3评估培训的进度安排与中期效果；4评估培训的环境； 5评估培训

25、机构及培训人员。（三）事后评估（三）事后评估1培训目标是否达成；2培训效果与效益等综合情况；3培训工作者的能力、态度等表现。培训效果评估的内容和流程是有效开展培训评估活培训效果评估的内容和流程是有效开展培训评估活动的动的关键。一关键。一般包括以下内容：般包括以下内容： 培训评估的主要内容培训评估的主要内容二、评估的层次二、评估的层次评估培训活动必须确定标准和依据，这些与评估层次紧密关联。（一）反应或感受层次（一）反应或感受层次了解受训者对培训的主观感受和满意程度，即对培训的肯定意见和计划完成情况的反馈。反应或感受层次评估包括：培训内容、培训师、培训的方法、材料、设施、场地、组织等方面。（二）学

26、习层次（二）学习层次评估受训者在知识、技能、态度或行为方面的收获。该评估往往在培训期间或之后进行，由培训师或培训辅导员实施。主要有考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等方法。该评估特点：培训压力既是学员的学习动力，又能促进培训师尽职尽心；过大压力可能会造成培训参与度不高；评估测试方法的可靠、可信度及难易程度难以把握。 （三）行为层次（三）行为层次评估学员在培训后的工作中行为方式有多少改变。主要有：观察法、管理人员、服务对象及团队成员评价等方式。优点：可直接反映员工行为改变的效果；通过评估使高层领导和直接管理者看到培训效果从而支持培训。缺点：花费大量时间精力；需相关人员密切配合；难以排除与行为不相关

27、的因素。（四）成效或结果层次（四）成效或结果层次主要针对培训项目引起业务结果的变化情况。通过对数量、质量、安全等方面，及上级关注且可度量的指标来考察判断培训成果的转化，与培训前进行对照比较。优点：详实可信的调查数据可打消领导投资培训的疑虑。缺点：短期内很难看到培训效果；评估缺乏必要的技术和经验；评估依赖于管理层的支持。 三、评三、评估估的主要方的主要方法法 （一）目标评价法（一）目标评价法 培训计划要明确：受训者培训后应掌握的知识、技能、改进的工作态度行为、达到的工作绩效标准。培训后，将受训者的测试成绩、实际工作表现与培训的预期目标相比较，得出培训效果。 通常用任务分析法任务分析法和绩效分析法

28、绩效分析法两种方法来确定培训目标。 （二）绩效评价（二）绩效评价 绩效评价法是由绩效分析法衍生而来的，主要是评估受训者行为的改善和绩效的提高，要求企业建立规范和系统的绩效考核体系，建立员工培训前的绩效记录，通过对比培训前后的绩效状况，从而明确培训效果。 （三）关键人物评价（三）关键人物评价 关键人物指与受训者工作联系密切的人，包括上级、同事、下级、顾客等。因直接上级和同事熟悉受训者的工作状况，向他们调查受训者培训后的改变，易于操作、客观真实。 （四）测试比较（四）测试比较 测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。简单的测试评估培训效果不理想，有效的测试法是选择参照系，进行有效对比的测试比较评价。 （五）收益评价（五）收益评价 培训收益评价法是从经济角度综合评价培训项目，计算培训为企业创造的经济效益。有些培训能直接计算经济收益，尤其是操作性和技能性强的培训。