管理学基础课件：绩效评价.ppt

1、教学单元教学单元6.26.2绩效评价主要内容主要内容情景与分析一、绩效评价的类型、内容与程序二、绩效考核、评价与改进三、计划与控制的整合：目标管理技能训练情景与分析 “我们这是白干了！这种考核太不合理了！我们这是白干了！这种考核太不合理了！”维修服维修服务队二班的工人们情绪激动，对刚刚结束的季度绩效考核务队二班的工人们情绪激动，对刚刚结束的季度绩效考核意见很大。意见很大。 为了提高效率，降低成本，杨经理曾亲自主持制定了为了提高效率，降低成本，杨经理曾亲自主持制定了维修服务队的绩效考核方案。该队负责主要生产设备的正维修服务队的绩效考核方案。该队负责主要生产设备的正常维护和所有设备损坏修理工作，因

2、此划分为一二两个班常维护和所有设备损坏修理工作，因此划分为一二两个班组。由于两个班组工作性质有所差异，所以制定考核标准组。由于两个班组工作性质有所差异，所以制定考核标准时，除统一的时，除统一的 “ “服务态度服务态度” ” 标准外，还设置了工作数量标准外，还设置了工作数量标准，即规定了各自的维护维修定额。杨经理认为这种考标准，即规定了各自的维护维修定额。杨经理认为这种考核方案是较为公正合理的。核方案是较为公正合理的。管理情景管理情景 有争议的维修服务队的绩效考核有争议的维修服务队的绩效考核 情景与分析 可是考核结果一出来，二班就首先表示出强烈不满。他们可是考核结果一出来，二班就首先表示出强烈不

3、满。他们抱怨道：抱怨道：“表面上看，两个班的工作数量大致相当，可是，一表面上看，两个班的工作数量大致相当，可是，一班负责主要设备的维护，工作量基本是稳定的；班负责主要设备的维护，工作量基本是稳定的； 而我们却是有而我们却是有活时忙不过来，得加班加点，没活时又完不成定额。活时忙不过来，得加班加点，没活时又完不成定额。”“”“他们他们旱涝保收旱涝保收，我们却，我们却朝不保夕朝不保夕！” “ “不光定额有问题，服务态度的考核也有问题！不光定额有问题，服务态度的考核也有问题！”几位二几位二班的工人补充说：班的工人补充说：“这次考核请服务对象为我们打分，这我们这次考核请服务对象为我们打分，这我们不反对。

4、但是，这其中还是存在不合理的地方。不反对。但是，这其中还是存在不合理的地方。 一班的服务对一班的服务对象是稳定不变的，他们之间都熟悉，所以都明显地打了高分，象是稳定不变的，他们之间都熟悉，所以都明显地打了高分， 几乎都是满分。而我们就不同了，与服务对象并不太熟，几乎都是满分。而我们就不同了，与服务对象并不太熟， 许多许多人公事公办，打分普遍低于给一班打的分数。人公事公办，打分普遍低于给一班打的分数。” 情景与分析 就在二班怨声载道的同时，就在二班怨声载道的同时， 一班也提出了意见。他一班也提出了意见。他们认为：们认为：“考核的程序与方法不够公开、不够科学。考核的程序与方法不够公开、不够科学。

5、在在他们看来，这个季度二班维修的量不太大，原因在于一他们看来，这个季度二班维修的量不太大，原因在于一班一直认真坚守岗位，从而使得设备损坏的可能性大大班一直认真坚守岗位，从而使得设备损坏的可能性大大降低，保证了设备的正常生产运行，一班应该比二班绩降低，保证了设备的正常生产运行，一班应该比二班绩效高出更多，拿的奖金也理应更多。效高出更多，拿的奖金也理应更多。” 杨经理万万没有想到，他精心设计和运作的绩效考核杨经理万万没有想到，他精心设计和运作的绩效考核方案结果竟成了这个样子！现在他一时真不知应如何处方案结果竟成了这个样子！现在他一时真不知应如何处理与改进理与改进。分析与决策分析与决策分析与决策分析

6、与决策 你认为维修服务队的考核出现了哪些问题？你认为维修服务队的考核出现了哪些问题？ 对于怎样进行绩效的考核、评价与改进，请对于怎样进行绩效的考核、评价与改进，请向杨经理提出建议。向杨经理提出建议。 你知道什么是目标管理吗？你知道什么是目标管理吗？分析与决策分析与决策绩效评价的类型、内容与程序 绩效是指社会组织及其部门与人员的工作业绩、成果与效率、效益。是评价组织、个人的工作与管理最核心的指标。 123单位（组织）单位（组织）绩效评价绩效评价评价某一个企评价某一个企事业单位整体事业单位整体的绩效的绩效 部门（群体）部门（群体）绩效评价绩效评价的一个分支机的一个分支机构或部门工作构或部门工作的绩

7、效的绩效 岗位（个人）岗位（个人）绩效评价绩效评价评价某一工作评价某一工作岗位或某个人岗位或某个人工作所取得的工作所取得的绩效绩效 绩效评价作用绩效评价作用全面客观地全面客观地反映工作成果反映工作成果发现问题，发现问题，总结经验教训总结经验教训提高绩效提高绩效评价结果可评价结果可作为奖酬发放作为奖酬发放使用干部等依使用干部等依据。据。 绩效评价的基本类型绩效评价的基本类型经营与管理工作过程效率与质量经营与管理工作过程效率与质量市场营销及顾客服务效果市场营销及顾客服务效果人才数量、质量与发展状况人才数量、质量与发展状况企业的经济效益与社会效益企业的经济效益与社会效益企业的竞争力与长期发展能力企业

8、的竞争力与长期发展能力产品与服务的数量与质量产品与服务的数量与质量绩效绩效内容内容评价评价绩效评价的类型、内容与程序绩效评价的类型、内容与程序分析与决策分析与决策 探索途径，绩效提高探索途径，绩效提高 分析、衡量、判断，质评、量评分析、衡量、判断，质评、量评 全面、真实、准确、量化全面、真实、准确、量化 选择要项，确定评价标准选择要项，确定评价标准 确定目标，安排人员与资源确定目标，安排人员与资源 制定绩效评价计划制定绩效评价计划结果运用结果运用改改 进进 做好考核评价准备做好考核评价准备搜搜 集集 信信 息息 衡量与判断衡量与判断 反馈信息，公示结果，奖酬挂钩反馈信息，公示结果，奖酬挂钩绩效

9、评绩效评价程序价程序绩效评价的类型、内容与程序绩效评价的类型、内容与程序分析与决策分析与决策二、绩效考核、评价与改进 （一）制定绩效评价计划与建立工（一）制定绩效评价计划与建立工作系统作系统（二）做好绩效评价准备工作（二）做好绩效评价准备工作（三）搜集信息（三）搜集信息（四）衡量与评价（四）衡量与评价（五）评价结果的运用（五）评价结果的运用（六）绩效改进（六）绩效改进分析与决策分析与决策 （一） 制定绩效评价计划与建立工作系统 1.制定绩效评价计划制定绩效评价计划 （1）绩效评价目标）绩效评价目标 （2）绩效评价的指导思想或原则）绩效评价的指导思想或原则 （3）绩效评价的范围与内容）绩效评价的

10、范围与内容 （4）绩效评价的指标与标准）绩效评价的指标与标准 （5）绩效评价的程序与方法）绩效评价的程序与方法 （6）绩效评价的组织领导（评价主体）绩效评价的组织领导（评价主体） （7）时间安排与实施要求）时间安排与实施要求 （8）评价结果的应用与绩效改进）评价结果的应用与绩效改进 （一）（一） 制定绩效评价计划与建立工作系统制定绩效评价计划与建立工作系统 （一） 制定绩效评价计划与建立工作系统评价主体评价主体上级、同级上级、同级下属、自我下属、自我顾客、专家顾客、专家评价客体评价客体企业企业部门部门员工员工评价方法评价方法科学性科学性可操作性可操作性评价指标评价指标科学可靠科学可靠导向性导向

11、性评价标准评价标准绝对绝对/ /相对相对绩效绩效评价评价系统系统分析与决策分析与决策 （二） 做好绩效评价的准备工作 1.制定工作要项制定工作要项 工作要项是指在考核评价过程中需要重点与工作要项是指在考核评价过程中需要重点与判断的工作项目。判断的工作项目。 2.确定绩效标准确定绩效标准 （1）确定绩效标准的基本要求）确定绩效标准的基本要求 （2）制定标准的来源与依据）制定标准的来源与依据分析与决策分析与决策 学生提问学生提问分析与决策分析与决策（三）搜集信息 1.信息的内容与搜集信息的内容与搜集 （1）正确地确定信息范围）正确地确定信息范围 （2）明确信息类型）明确信息类型 （3）信息搜集的渠

12、道）信息搜集的渠道 2.信息的筛选与整理信息的筛选与整理分析与决策分析与决策（四）衡量与评价 1.测量与考核中的困难测量与考核中的困难 2.选择考核评价方法的标准选择考核评价方法的标准 3.考核评价的基本方法考核评价的基本方法 4.工作总结工作总结 （1）要善于肯定成绩）要善于肯定成绩 （2）要准确总结缺的成功的经验）要准确总结缺的成功的经验 （3）既要搞好归纳总结，又要深刻感人）既要搞好归纳总结，又要深刻感人 （4）总结主体内容应包括三大部分）总结主体内容应包括三大部分（五）评价结果的运用 1.重视并搞好绩效反馈面谈重视并搞好绩效反馈面谈 （1）要做好准备）要做好准备 （2）精心选择与而设计

13、面谈的内容）精心选择与而设计面谈的内容 （3）以平等沟通为基本方式）以平等沟通为基本方式 2.要适度强化绩效评价结果的影响要适度强化绩效评价结果的影响 3.要使绩效评价的结果与奖励、成长挂钩要使绩效评价的结果与奖励、成长挂钩（六）绩效改进 1.绩效诊断绩效诊断 （1）影响绩效的基本因素）影响绩效的基本因素 P = MAE （2）绩效诊断要点）绩效诊断要点 2.制定确实可行的绩效改进计划制定确实可行的绩效改进计划 3.实施绩效改进计划实施绩效改进计划 （1）沟通与激励）沟通与激励 （2）指导与建议）指导与建议 4.绩效改进效果评估绩效改进效果评估分析与决策分析与决策三、计划与控制的整合：目标管理

14、 （一）目标管理的概念（一）目标管理的概念 目标管理，是以制定和实现目标为中心目标管理，是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。管理方法。 （二）目标管理的特点（二）目标管理的特点 （1）以科学的目标体系为中心）以科学的目标体系为中心 （2）实行自我控制）实行自我控制 （3）注重成果评价）注重成果评价（三）目标管理的基本步骤 1.目标制定目标制定 （1）建立目标体系）建立目标体系 （2）建立严格的目标责任制）建立严格的目标责任制 （3）制定对策计划）制定对策

15、计划 2.目标实施目标实施 （1）权限下放和自我控制）权限下放和自我控制 （2）下级在目标实施过程中，一方面充分行使下放给）下级在目标实施过程中，一方面充分行使下放给 自己的权力，努力达到目标；另一方面要实现自我控制。自己的权力，努力达到目标；另一方面要实现自我控制。 （3）对实施过程的检查与控制）对实施过程的检查与控制 3.目标成果评价目标成果评价 与杨经理一同决策：绩效考核与目标管理与杨经理一同决策：绩效考核与目标管理 目标与情景目标与情景 1.培养搜集与处理有关考核与总结信息的能力。培养搜集与处理有关考核与总结信息的能力。 2.培养总结与评价的能力。培养总结与评价的能力。 3.掌握目标管

16、理的实施要领。掌握目标管理的实施要领。 情景：有争议的维修服务队的绩效考核。情景：有争议的维修服务队的绩效考核。 调研学习：调研学习： 1.利用网络、实地调查等方式搜集有关社会组织进行绩效考核与目标利用网络、实地调查等方式搜集有关社会组织进行绩效考核与目标管理的信息资料案例管理的信息资料案例; 2.学习有关绩效评价的内容与程序、基础准备工作、学习有关绩效评价的内容与程序、基础准备工作、A M E分析法、分析法、绩效改进计划，以及目标管理的制定与实施等知识。绩效改进计划，以及目标管理的制定与实施等知识。情景决策情景决策情景与分析技能训练 决策与运作 为杨经理破解绩效考核难题提建议为杨经理破解绩效

17、考核难题提建议。 运用所学理论，分析杨经理所碰到的运用所学理论，分析杨经理所碰到的考核难题，分别指出考核工作要项、标准、考核难题，分别指出考核工作要项、标准、程序与方法、主体等方面存在的问题程序与方法、主体等方面存在的问题； 请向杨经理提出处理目前纷争和改进请向杨经理提出处理目前纷争和改进考核的建议考核的建议； 为从根本上解决问题，为杨经理制定为从根本上解决问题，为杨经理制定一份实行目标管理的建议方案一份实行目标管理的建议方案。情景决策情景决策 交流与评价 1.在班级组织交流与评价。在班级组织交流与评价。 2.标准：能运用绩效考核、评价与改进的方法与要领对杨标准：能运用绩效考核、评价与改进的方

18、法与要领对杨经理所面临的情景进行分析并提出有意义的建议；能正确运经理所面临的情景进行分析并提出有意义的建议；能正确运用目标管理的基本方法制定具有完整结构的目标管理方案。用目标管理的基本方法制定具有完整结构的目标管理方案。 3.评估：每人就情景评估：每人就情景“有争议的维修服务队的绩效考核有争议的维修服务队的绩效考核”的分析与建议报告实行二分评估；每人起草的目标管理方的分析与建议报告实行二分评估；每人起草的目标管理方案，实行二分评估；根据在班级组织交流与评价的表现进案，实行二分评估；根据在班级组织交流与评价的表现进行二分评估。行二分评估。 参见参见管理学基础（第四版）实训教程管理学基础（第四版）

19、实训教程训练训练 6.2.1情景决策情景决策 实践项目：模拟公司的综合评价实践项目：模拟公司的综合评价 运用本单元所学知识与技能，实际处理身边的管理问题。运用本单元所学知识与技能，实际处理身边的管理问题。 目标 1.培养搜集与处理信息的能力。培养搜集与处理信息的能力。 2.培养总结与评价的能力。培养总结与评价的能力。 情景：结合本人、本公司实际，进行综合评估结合本人、本公司实际，进行综合评估。 调研与自学 深入社会组织或利用网络、文献资料，收集有关总结与评价深入社会组织或利用网络、文献资料，收集有关总结与评价的信息资料、案例的信息资料、案例。 学习关于绩效考核、评价，总结与综合评价等知识学习关

20、于绩效考核、评价，总结与综合评价等知识。 身边的管理身边的管理 决策与操作 模拟公司的综合评价分两个阶段进行：模拟公司的综合评价分两个阶段进行： 1.第一阶段为自评阶段：第一阶段为自评阶段： 经过一段时间的实践，由模拟公司的各个部门经理按工经过一段时间的实践，由模拟公司的各个部门经理按工作性质的不同，写出自我评估报告；在此基础上，由总经作性质的不同，写出自我评估报告；在此基础上，由总经理写出公司全面工作总结。理写出公司全面工作总结。 模拟公司每名成员给自己打出自评分数；并共同给总经模拟公司每名成员给自己打出自评分数；并共同给总经理评分；总经理要给每位成员评分。理评分；总经理要给每位成员评分。

21、2.第二阶段为互评和总评阶段：第二阶段为互评和总评阶段： 召开交流与评估会。每位总经理都要在会上介绍本公司召开交流与评估会。每位总经理都要在会上介绍本公司的绩效与经验；并开展各公司之间的互评；教师进行总结。的绩效与经验；并开展各公司之间的互评；教师进行总结。身边的管理身边的管理 交流与评价 1.在全班进行交流与评价（见第二阶段）。在全班进行交流与评价（见第二阶段）。 2.标准：能完整地搜集与整理有关本公司与本人绩效的标准：能完整地搜集与整理有关本公司与本人绩效的信息，并能把握总结的方法与要领，进行客观、公正的总结信息，并能把握总结的方法与要领，进行客观、公正的总结评价。评价。 3.评估：每个公

22、司成员提交自我评估报告或总结，进评估：每个公司成员提交自我评估报告或总结，进行二份评估；总经理与其内部成员之间按三分规则（成员行二份评估；总经理与其内部成员之间按三分规则（成员给总经理评分可在给总经理评分可在1-3分之间选择）相互评估；全体同学分之间选择）相互评估；全体同学在交流会上对各公司按照二分规则进行集体评估。在交流会上对各公司按照二分规则进行集体评估。 参见参见管理学基础（第四版）实训教程管理学基础（第四版）实训教程 训练训练 6.2.2 身边的管理身边的管理 案例分析：案例分析：范本范本 目标管理的实施目标管理的实施 参见参见管理学基础（第四版）实训教程管理学基础（第四版）实训教程 训练训练 6.3.3拓展训练拓展训练