南开大学人力资源管理课件-12章-组织开发与学习.ppt

1、Human Resource ManagementHuman Resource Management组织开发和组织学习的内涵组织开发和组织学习的内涵1组织开发与组织学习兴起的背景组织开发与组织学习兴起的背景2组织学习的真谛组织学习的真谛组织学习的真谛组织学习的真谛3组织学习的组织学习的“智障智障”4圣吉的五项修炼模型圣吉的五项修炼模型5野中的知识创造模型野中的知识创造模型6本讲主要内容本讲主要内容Human Resource ManagementHuman Resource Management第第12讲讲组织学习与学习型组织组织学习与学习型组织Human Resource Managemen

2、tHuman Resource Management组织开发的内涵界定组织开发的内涵界定l 定义：在组织中有计划进行的自上而下的改革活动。l 目的：增进组织的健康发展、开发组织的潜力、提高组织的效能，从而使组织适应不断变化的环境。l 对象：工作群体、群体间的关系和整个组织系统。l 层次类型：系统范围或组织水平上的开发和个体或群体水平上的开发。 组织水平上的开发：除了提出完善和增进职能式或产品式组织以外，还要提出新的组织设计原则。 个体或群体水平上的组织开发：着重于增强人员素质，提高群体效能，进而推动各项组织改革。 Human Resource ManagementHuman Resource

3、Management组织学习的内涵界定组织学习的内涵界定l 将组织这个整体作为学习的主体来看待。组织没将组织这个整体作为学习的主体来看待。组织没有有“大脑大脑”，它却有记忆和认知系统，通过这些，它却有记忆和认知系统，通过这些功能，组织可以形成并保持特定的行为模式、思功能，组织可以形成并保持特定的行为模式、思维准则、文化以及价值观等。维准则、文化以及价值观等。l 如何判断组织在学习如何判断组织在学习 （1 1）能不断地获取知识，在组织内部传递知识）能不断地获取知识，在组织内部传递知识并不断地创造新知识；并不断地创造新知识； （2 2）能不断增强组织自身能力；）能不断增强组织自身能力； （3 3）

4、能带来行为和绩效的改善。）能带来行为和绩效的改善。Human Resource ManagementHuman Resource Management 组织开发与组织学习兴起的背景组织开发与组织学习兴起的背景l 一些重要的变化一些重要的变化 工业化社会工业化社会VSVS后工业化社会后工业化社会 资源禀赋资源禀赋VS/VS/知识经济、知识经济、 规模收益递减规模收益递减VSVS规模收益递增、规模收益递增、 精确产业定位精确产业定位VSVS组织学习能力（反思与创新）组织学习能力（反思与创新）l 二十一世纪的成功关键二十一世纪的成功关键: :人的创造力人的创造力( (做个链接做个链接) )l 组织学

5、习组织学习- -构筑企业独有的竞争优势构筑企业独有的竞争优势Human Resource ManagementHuman Resource Managementl 案例：某星期六下午，荷兰皇家银行的电话中心有位案例：某星期六下午，荷兰皇家银行的电话中心有位顾客打电话来询问比索汇率。接线生回答了顾客的提顾客打电话来询问比索汇率。接线生回答了顾客的提问后接着问是否需要进一步计算兑换结果。顾客欣然问后接着问是否需要进一步计算兑换结果。顾客欣然同意。接线生注意到这位顾客将比索兑换成美元后金同意。接线生注意到这位顾客将比索兑换成美元后金额高达几百万，于是她又问：额高达几百万，于是她又问：“您是想存上这笔

6、钱，您是想存上这笔钱，还是兑换成现金呢？还是兑换成现金呢？”顾客回答：顾客回答：“实际上，我想拿实际上，我想拿这笔钱进行投资。这笔钱进行投资。”于是接线生立刻查询了提供咨询于是接线生立刻查询了提供咨询的名单，安排了合适的人与这位顾客进行联系。在星的名单，安排了合适的人与这位顾客进行联系。在星期一早晨，就已经有两三个人着手为银行和这位顾客期一早晨，就已经有两三个人着手为银行和这位顾客创造利润了。创造利润了。公司的价值和竞争力是由那些掌握公司的价值和竞争力是由那些掌握并且应用知识的员工所创造的并且应用知识的员工所创造的Human Resource ManagementHuman Resource

7、Management组织学习与学习型组织l 圣吉：学习型组织是这样一个组织，在其中，大家圣吉：学习型组织是这样一个组织，在其中，大家不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。l 加尔文：善于获取、创造、转移知识、并以新知识、加尔文：善于获取、创造、转移知识、并以新知识、新见解为指导，勇于修整自己行为的组织。新见解为指导，勇于修整自己行为的组织。l 罗宾斯罗宾斯: :不断开发与变革能力的组

8、织。不断开发与变革能力的组织。l 加文加文: :能熟练地创造、获取和传递知识，并以新知识、能熟练地创造、获取和传递知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的组织。新见解为指导，勇于修正自己行为的组织。l 我们：能够持续进化的组织（遗传和变异）我们：能够持续进化的组织（遗传和变异）Human Resource ManagementHuman Resource Management学习型组织的真谛学习型组织的真谛学习型学习型组织组织快乐快乐工作工作 创新创新Text in here学习力学习力Human Resource ManagementHuman Resource Managemen

9、t组织的学习智障组织的学习智障学习智障学习智障局限思考局限思考归罪于外归罪于外专注于个别事件专注于个别事件缺乏主动积极的整体思考缺乏主动积极的整体思考温水煮青蛙效应温水煮青蛙效应从经验学习的错觉从经验学习的错觉集体性的管理迷思集体性的管理迷思Human Resource ManagementHuman Resource Management圣吉的学习型组织五项修炼模型圣吉的学习型组织五项修炼模型l 彼得彼得圣吉其人其事圣吉其人其事l 圣吉（圣吉（Peter SengePeter Senge），），19471947年出生于芝加哥，后进入斯坦福大学学年出生于芝加哥，后进入斯坦福大学学习并于习并于1

10、9701970年获航空及工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管年获航空及工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特（理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特（Jay ForresterJay Forrester）教授，研究）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；系统动力学整体动态搭配的管理理念；19781978年获得博士学位后，圣吉年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学习与组织学习、创造原理、认知留在斯隆，继续致力于将系统动力学习与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展

11、出“学习型组织学习型组织”理论理论l 代表作代表作第五项修炼学习型组织的艺术与实务第五项修炼学习型组织的艺术与实务于于19901990年在美国年在美国出版，该书于出版，该书于19921992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖并被年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖并被哈哈佛商业评论佛商业评论评选为在过去评选为在过去7575年中影响最深远的管理书籍之一年中影响最深远的管理书籍之一 Human Resource ManagementHuman Resource Management圣吉的学习型组织五项修炼模型圣吉的学习型组织五项修炼模型自我超越自我超越系统思考系统思考团队学习团队学习共同愿景共同

12、愿景心智模式心智模式Human Resource ManagementHuman Resource Management 自我超越是一项关注个人成长的修炼。具有自我超越自我超越是一项关注个人成长的修炼。具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此愿望不断扩展其能力。愿望不断扩展其能力。 组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。于学习的意愿与能力。 创造性张力创造性张力 二者的差距所形成的张力。自我超越的精髓是学习二者的差距所形成的张力。自我超越的精髓是学习如何在生

13、涯中产生和延续创造性张力。如何在生涯中产生和延续创造性张力。 一、自我超越和超越自我一、自我超越和超越自我Human Resource ManagementHuman Resource Management二、改善心智模式二、改善心智模式 “心智模式心智模式”：根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个：根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。印象。 特点特点a)a)根深蒂固，深植于人们的心中根深蒂固，深植于人们的心中b)b)多数人都是多数人都是“自我感觉良好自我感觉良好”c)c)“人无完人人无

14、完人”，每个人的心智模式必有欠缺之处，每个人的心智模式必有欠缺之处 怎样改善组织的心智模式怎样改善组织的心智模式 情境企画情境企画 去除组织阶层的病根去除组织阶层的病根 行动中的反思行动中的反思 实际贡献、开放、分权实际贡献、开放、分权Human Resource ManagementHuman Resource Management 三、建立共同愿景三、建立共同愿景 l 共同愿景：组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员共同愿景：组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景。是个人、团队、组织学习和行动的坐标。工心中愿望的远景。是个人、团队、组织学习和行动的坐标。l 意义：对

15、学习型组织至关重要，为学习聚集、提供能量。只意义：对学习型组织至关重要，为学习聚集、提供能量。只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习。会产生自觉的创造性的学习。l 建立共同愿景的修炼建立共同愿景的修炼 鼓励个人愿景鼓励个人愿景 塑造整体图象（如全息图片）塑造整体图象（如全息图片） 不是单一问题的解答不是单一问题的解答 我愿中有你我愿中有你你愿中有我你愿中有我Human Resource ManagementHuman Resource Management四、团队学习四、团队学习l 团队学习的智障团队学

16、习的智障 为了保护自己为了保护自己不提没把握的问题不提没把握的问题 为了维护团结为了维护团结不提分歧性的问题不提分歧性的问题 为了不使人难堪为了不使人难堪不提质疑性的问题不提质疑性的问题 为了使大家接受为了使大家接受只作折衷性的结论只作折衷性的结论l 团队学习的关键团队学习的关键 ：深度汇谈：深度汇谈 理念的悬挂理念的悬挂 问题的悬挂问题的悬挂 经验的悬挂经验的悬挂Human Resource ManagementHuman Resource Management系统思考是五项修炼的核心系统思考是五项修炼的核心如果缺少系统思考，我们的愿景将止于对未来不着边际的描述，如果缺少系统思考，我们的愿景

17、将止于对未来不着边际的描述，而对各方力量如何整合运用，缺乏深刻的理解。但是而对各方力量如何整合运用，缺乏深刻的理解。但是“系统思考系统思考”也需要有也需要有“建立共同愿景建立共同愿景”、“改善心智模式改善心智模式”、“团体学习团体学习”与与“自我超越自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。四项修炼来发挥它的潜力。 “建立共同愿景建立共同愿景”、“培养成员对团体的长期承诺培养成员对团体的长期承诺”。 “改善心智模式改善心智模式”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失失 “团体学习团体学习”是发展团体力量，使团体力是超乎个人力量加总的是发展团体力量，使团体力是

18、超乎个人力量加总的技术。技术。 “自我超越自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子；缺少自则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子；缺少自我超越的修炼，人们将陷入我超越的修炼，人们将陷入“压力一反应压力一反应”式的结构困境。式的结构困境。五、系统思考五、系统思考Human Resource ManagementHuman Resource Management系统思考与五项修炼之关系系统思考与五项修炼之关系Human Resource ManagementHuman Resource Management怎样做到系统思考怎样做到系统思考Human Resource ManagementHum

19、an Resource Management野中的知识创造模型野中的知识创造模型 野中郁次郎其人其事野中郁次郎其人其事19351935年出生于东京。早年曾在美国求学，就读于著名的加州大学伯克利分校年出生于东京。早年曾在美国求学，就读于著名的加州大学伯克利分校的哈斯商学院，并分别于的哈斯商学院，并分别于19681968年和年和19721972年在该院获得工商管理硕士学位和企年在该院获得工商管理硕士学位和企业管理博士学位。他也在管理科学协会发行的国际性期刊业管理博士学位。他也在管理科学协会发行的国际性期刊组织科学组织科学(Organization Science)(Organization Sci

20、ence)担任资深编辑。担任资深编辑。 从从19811981年以后，一直在日本国立一桥大学任教授，同时兼任加州大学伯克利年以后，一直在日本国立一桥大学任教授，同时兼任加州大学伯克利分校客座教授。他在分校客座教授。他在19951995年与竹内弘高出版的年与竹内弘高出版的创造知识的企业创造知识的企业（The The Knowledge-Creating CompanyKnowledge-Creating Company）一书，企图建构一套系统性知识管理理论。）一书，企图建构一套系统性知识管理理论。野中认为，知识是至关重要的因素。他的观点目前已成为知识管理学的思想野中认为，知识是至关重要的因素。他的

21、观点目前已成为知识管理学的思想核心。野中认为：企业必须不断创新，而知识才是创新之源。核心。野中认为：企业必须不断创新，而知识才是创新之源。 知识和创新并知识和创新并不是研发、策划或销售部门等不是研发、策划或销售部门等 一小部分特定人员的责任一小部分特定人员的责任 ，而是企业每个人，而是企业每个人的责任。创新必须要有强烈的个人信念和责任感。他认为的责任。创新必须要有强烈的个人信念和责任感。他认为 创新既是观念也是创新既是观念也是目标目标 。知识的更新与改革的推广才是管理者的中心任务。知识的更新与改革的推广才是管理者的中心任务。Human Resource ManagementHuman Reso

22、urce Management野中的知识创造模型野中的知识创造模型l 知识与信息知识与信息 Know how/why/what/who/where/whenKnow how/why/what/who/where/whenl 知识创造的两个维度：知识创造的两个维度：认识论（形式知认识论（形式知暗默知）暗默知）存在论（個人、团体、组织、组织间）存在论（個人、团体、组织、组织间）l 知识变换：暗默知与形式知的相互作用知识变换：暗默知与形式知的相互作用Human Resource ManagementHuman Resource Management（共同化）（共同化）共感知识共感知识（表出化）（表出

23、化）概念知识概念知识（内在化）（内在化）操作知识操作知识（联结化）（联结化）系统知识系统知识暗默知识暗默知识形式知识形式知识到到暗默知识暗默知识形式知识形式知识从从组织的知识变换的组织的知识变换的4 4种模式种模式Human Resource ManagementHuman Resource Management 知识的螺旋形上升知识的螺旋形上升Human Resource ManagementHuman Resource Management 意图（企业愿景和组织文化下的创新意愿）意图（企业愿景和组织文化下的创新意愿） 自律性（创新团队在组织和活动上的自主性）自律性（创新团队在组织和活动上的

24、自主性） 扰动与创造性的混沌（鲶鱼效应扰动与创造性的混沌（鲶鱼效应/ /思考环境开放度）思考环境开放度） 冗长性（共享信息和知识的过度积淀）冗长性（共享信息和知识的过度积淀） 最小多样性（创新团队成员部门来源和知识背景的最小多样性（创新团队成员部门来源和知识背景的多样性）多样性） 促进组织性知识创造的要件促进组织性知识创造的要件Human Resource ManagementHuman Resource Management组织性知识创造的组织性知识创造的5 5阶段模型阶段模型Human Resource ManagementHuman Resource Management组织学习与知识创造的组织学习与知识创造的“场场”Human Resource ManagementHuman Resource Management组织学习与知识创造的组织学习与知识创造的“场场”Human Resource ManagementHuman Resource Management本讲思考题本讲思考题1. 什么是组织学习？2. 你是如何理解组织学习的真谛的？3. 彼得.胜吉的学习型组织模式的主要特征?4. 什么是彼得.胜吉的”五项修炼”?5. 请列举野中郁次郎的”知识创造”的基本原理?6. 组织学习与学习型组织之间的关系是什么?