管理学基础课件.ppt

1、管理学基础管理学基础王建民王建民教教 授授管理学博士管理学博士 管理学基础管理学基础一、一、管理问题的系统思考管理问题的系统思考二、二、管理者的角色定位管理者的角色定位三、三、管理中存在的主要问题管理中存在的主要问题四、四、设计高效率的组织体系设计高效率的组织体系五、五、实现流程化的管理实现流程化的管理六、六、科学地进行绩效考评科学地进行绩效考评一、一、管理问题管理问题的的系统思考系统思考（一）学管理学什么？（一）学管理学什么？理论：理论：理念：理念：方法：方法：系统化的知识体系系统化的知识体系观念、想法、主张观念、想法、主张做法、程序、步骤做法、程序、步骤要不要要不要想不想想不想愿不愿愿不愿

2、会不会会不会提升提升跳出来跳出来下沉下沉钻进去钻进去表达性表达性会说会说操作性操作性会干会干（二）要（抓）管理干什么（二）要（抓）管理干什么让高层管理者让高层管理者让中基层管理者让中基层管理者让员工让员工让工作让工作让日常活动让日常活动让企业让企业让老板（出资人）让老板（出资人）对工作对工作对企业对企业对人员对人员（三）管理的基本方法有哪些？（三）管理的基本方法有哪些？问题思考问题思考： 人们常说，管理要人们常说，管理要做到软硬兼施，那么，做到软硬兼施，那么，什么是软管理？什么什么是软管理？什么是硬管理？是硬管理？怎样理解怎样理解二者之间的关系？二者之间的关系？硬管理硬管理规章制度规章制度组织

3、机构组织机构管理流程管理流程工作标准工作标准绩效评价绩效评价软管理软管理企业文化企业文化沟通协调沟通协调团队精神团队精神创新精神创新精神领导艺术领导艺术简单简单规范规范可操作性强可操作性强复杂复杂灵活灵活可操作性差可操作性差管理方法论管理方法论管理理念、管理哲理管理理念、管理哲理（四）怎样判断企业所处的阶段（四）怎样判断企业所处的阶段创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期想赚钱想赚钱想干事业想干事业想有成就想有成就没动力没动力第一次革命第一次革命革贫穷的命革贫穷的命第二次革命第二次革命革家人的命革家人的命第三次革命第三次革命革自己的命革自己的命第四次革命第四次革命革企业的命革企业的命

4、粗放粗放经验管理经验管理规范规范科学管理科学管理精细精细 创新创新现代管理现代管理二次创业二次创业人情化人情化随意化随意化制度化制度化规范化规范化人性化人性化精细化精细化农业经济农业经济工业经济工业经济知识经济知识经济（五）怎样把握管理的本质（五）怎样把握管理的本质问题问题1 1：大学校长是否一定是学术权威？医院院长是否一定是高明的医生？一个不具有任何法律知识的人能否成为律师？观点：观点：管理是一种职业管理是一种职业要求：要求：具备管理的职业素养 具备管理的职业能力问题交流问题交流：你认为外行能否管理内行？问题问题2 2：一个员工的行为对公司造成了损失，你准备对其进行处罚，但公司没有处理这种行

5、为的有关制度和规定，遇到这种情况你怎么办？观点：观点：管理是一种规则管理是一种规则 显规则：制度、方法、流程 潜规则：角色定位、意识、习惯要求：要求：先定规则，后行动问题问题3 3：制度是实现管理规范化的一项重要内容，请你思考一下：本公司制定了哪些制度，这些制度执行得如何？观点：观点：管理是一种手段管理是一种手段 管理仅是达到目的的手段 不能为了管理而管理问题交流问题交流： 请你举出为管理而管理的例子。问题问题4 4：面对管理的种种困扰，你想找到管理的捷径以迅速提升管理水平吗？观点：观点：管理是科学又是艺术管理是科学又是艺术 科学是反映客观规律的系统化的知识 艺术是指某些创造性的技巧和诀窍要求

6、：要求：管理先是科学的，后是艺术的二、管理者的角色定位二、管理者的角色定位（一）作为下属角色定位：上级的替身上级的替身职业准则职业准则：准则准则1 1：下属的职权来自上级的委托或任命，下属必须对上级负责准则准则2 2：下属是上级的代理人，其言行是一种职务行为准则准则3 3：下属必须执行上级的决议准则准则4 4：下属应在职权范围内做事作为下属的管理者常见的角色错位作为下属的管理者常见的角色错位错位一：民意代表民意代表错位二：领主或山大王领主或山大王错位三：上司的领导上司的领导错位四：自然人自然人问题讨论与交流问题讨论与交流：您认为作为下属的管理者，怎样才能当好上司的“替身”？在您的企业中，管理者

7、是否存在角色错位的情况？（二）作为同级角色定位：内部客户内部客户为什么不能把对方看成客户？为什么不能把对方看成客户？ 1、公司的利润是由外部客户贡献的不能得罪 2、上司拥有权利和地位，决定自己的待遇和职位不敢得罪 3、认为自己部门的价值最大 您是我的客户您是我的客户职业准则职业准则：准则准则1：您是客户，我是供应商准则准则2：同事是我的衣食父母准则准则3：将同事当作外部客户准则准则4：充分了解客户的需求准则准则5：让内部客户满意（三）作为上级管理者管理者领导者领导者教练教练变革者变革者绩效伙伴绩效伙伴角色定位角色定位制定年度工作目标和计划向下属分解工作目标，并帮助下属建立工作计划建立部门政策对

8、下属进行绩效考评督促和检查计划执行情况选择和培养下属管理者的职责管理者的职责执行力执行力发挥影响力，把下属凝聚成具有战斗力的团队激励下属构建有效的沟通渠道和网络处理各种冲突帮助下属提升能力领导者的职责领导者的职责影响力影响力给下属创造锻炼的机会指导下属学会授权容忍错误教练的职责教练的职责传授力传授力传播变革的理念和思想寻找变革的突破口和操作点营造变革的风气和氛围提倡、支持变革者和变革的行为变革者的职责变革者的职责创新力创新力建立绩效共同体制定绩效改进计划帮助下属解决实际问题建立平等、协商关系实现上下“同欲” 绩效伙伴的职责绩效伙伴的职责凝聚力凝聚力三三、管理中存在的问题管理中存在的问题（一）管

9、理中存在的矛盾和问题1、思想上重经营轻管理2、管理模式上以经验型为主3、管理过程随意性大，不规范4、抓管理找不到重点和主线5、管理基础工作薄弱1、开阔思路，转变观念2、奠定科学管理基础3、制定科学的战略规划4、实现管理的规范化5、实现管理的精细化（二）提高管理水平的关键途径（一）组织设计的原则科学分工有效协作合理授权统一指挥精简高效责权利对等四、设计高效率的组织体系四、设计高效率的组织体系（二）组织设计的流程及内容框架（二）组织设计的流程及内容框架职职能能设设计计部部门门设设计计组组织织架架构构形形式式设设计计职职权权设设计计横横向向联联系系设设计计管管理理规规范范设设计计人人员员配配备备和和

10、训训练练1、职能设计 职能分析业务活动？管理活动？基本职能？关键职能？辅助职能？服务职能？职能整理职能增加？或减少？只能合并？或分解？优化基本职能优化基本职能强化关键职能强化关键职能外包辅助职能外包辅助职能取消服务职能取消服务职能2、部门设计工艺导向的部门设计使用对象：中小型企业使用对象：中小型企业产品导向的部门设计使用对象：大中型企业使用对象：大中型企业混合型的部门设计使用对象：大型企业使用对象：大型企业3、组织结构形式设计传统组织结构形式传统组织结构形式现代组织结构形式现代组织结构形式直线制直线制职能制职能制直线职能制直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制立体多维组织立体多维组织 直线制经

11、理经理生产车间生产车间生产车间生产车间班组班组班组班组班组班组班组班组问题思考：直线制组织结构有什么优缺点？它适用于什么样的企业？ 职能制问题思考：职能制组织结构有什么优缺点？在实践中能否应用？经理经理人力资源人力资源财务管理财务管理生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间 直线职能制经理经理人力资源人力资源财务管理财务管理生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间职能组职能组职能组职能组班组班组班组班组班组班组问题思考：直线职能制组织结构有什么优缺点？在实践中能否应用？ 事业部制董事会总经理职能机构事业部职能机构职能机构职能机构事业部事业部职能机构职能机构工厂工厂工厂决策中心利

12、润中心 矩阵制总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门 L3职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理 立体多维组织总公司决策中心产品事业部利润中心地区事业部利润中心4、职权设计集权与分权直线职权与参谋职权部门岗位说明书（职务规范、人员规范）部门职能说明书部门职能说明书一、部门基本信息部门名称部门负责人职位名称直接上级职位部门人员编制编写部门主管上级签字二、部门职能概述三、部门职责四、部门岗位设置序号岗位名称定员12岗位说明书岗位说明书一、岗位基本信息岗位名称岗位编码所属部门直接上级直接下级岗位定员编写人编写日期主管上级签字二、职责概述三、岗位职责序号

13、工作职责内容（按重要程度排序）123四、任职资格条件学历要求经验要求专业技术/技能等级要求专业/知识要求五、业务能力要求5、横向联系设计横向协调设计横向制约设计6、管理规范设计流程设计：干什么？制度设计：怎样干？标准设计：干到什么程度？绩效体系设计：干的结果如何？7、人员配备和训练评价企业现有人力资源预测未来人力资源需求制定人力资源规划方案对人力资源进行招聘或培训练习： 1、请画出您所在企业的组织机构图，并说明这是什么样的组织结构形式？ 2、请用规范的模板，制定某一部门或岗位的职能说明书。 部门职能说明书部门职能说明书一、部门基本信息部门名称部门负责人职位名称直接上级职位部门人员编制编写部门主

14、管上级签字二、部门职能概述三、部门职责四、部门岗位设置序号岗位名称定员12岗位说明书岗位说明书一、岗位基本信息岗位名称岗位编码所属部门直接上级直接下级岗位定员编写人编写日期主管上级签字二、职责概述三、岗位职责序号工作职责内容（按重要程度排序）123四、任职资格条件学历要求经验要求专业技术/技能等级要求专业/知识要求五、业务能力要求五、实现流程化的管理五、实现流程化的管理（一）怎样理解流程？ 流程：就是一项业务从开始到结束所流经的路径。重点思考：重点思考：某一业务从何处开始？某一业务从何处开始？某一业务要流经哪些环节？某一业务要流经哪些环节？在每一环节包括哪些活动？在每一环节包括哪些活动？某一业

15、务在何处结束？某一业务在何处结束？整个业务流程花费哪些资源？整个业务流程花费哪些资源？（二）企业需要设计哪些流程？1、一级流程核心业务流程特点：对公司主要运行系统起主导作用数量：1020个2、二级流程日常事务流程特点：具体操作流程数量：很多问题讨论与交流：问题讨论与交流： 你公司的流程分你公司的流程分为几个层级？其为几个层级？其中核心业务流程中核心业务流程包括哪些流程？包括哪些流程？例：某公司的核心业务流程战略决策流程新产品开发流程生产作业流程产品销售流程售后服务流程市场拓展流程绩效管理流程计划与预算管理流程品质控制流程采购管理流程（三）怎样设计流程？1、流程的构成要素投入：投入哪些要素？ 产

16、出：产出什么产品？任务：发生哪些活动？规则：遵守什么规则？物流、信息流和资金流：流程正常运行的必要条件2、流程设计的原则（1）实用性原则重点：常规工作例外：关注重要突发事件（2）简明性原则看得懂学得会行得通（3）无边界原则跨越部门的界限明确分工协作关系确定对整个流程负责的部门要求：以部门为中心转向以流程为中心要求：以部门为中心转向以流程为中心3、流程设计的常用工具：流程图 流程图是进行流程设计最基本、最典型的工具。它能够用图形简单明了地说明一个流程中包括哪些任务，这些任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。流程图中各符号的含义：流程图中各符号的含义： 表示任务：在流程中使

17、投入向产出表示任务：在流程中使投入向产出方向变换的行动方向变换的行动 表示库存：原材料、在制品和完成表示库存：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏品的停滞与储藏 表示检查：确认任务是否被有效地表示检查：确认任务是否被有效地执行执行 表示决策点：引导其后流程的不同表示决策点：引导其后流程的不同走向走向 表示：物流流向表示：物流流向 表示：信息流流向表示：信息流流向 XXXX业务流程业务流程部门1部门2部门3部门4部门5例：例：XXXX公司日常订发货流程公司日常订发货流程内勤部内勤部生产部生产部财务部财务部办公室办公室订货岗：订货岗：接受日常电接受日常电话订货。话订货。记录客户订记录客户订货品种、数

18、货品种、数量及交货时量及交货时间，并向生间，并向生产部下单。产部下单。计划岗：计划岗：检查库存情检查库存情况，安排生况，安排生产计划。并产计划。并通知财务部通知财务部收取货款。收取货款。财务岗：财务岗：收取客户货收取客户货款，开具发款，开具发票。通知生票。通知生产部发货。产部发货。发货岗：发货岗：按客户订按客户订货发货。货发货。门卫岗：门卫岗：检查出厂检查出厂例：例：XXXX公司采购管理流程公司采购管理流程物料部物料部采购部采购部财务部财务部质量部质量部总经理总经理库房管理岗：库房管理岗：汇总物料使用汇总物料使用部门需求，检部门需求，检查库存情况，查库存情况，提出物料采购提出物料采购申请。申请

19、。采购岗：采购岗：联系供应商，确定联系供应商，确定采购商品价格、付采购商品价格、付款方式，并报总经款方式，并报总经理批准。理批准。总经理审总经理审批，并通批，并通知财务部知财务部付款。付款。24小时小时内支付货内支付货款，并告款，并告知财采购知财采购部。部。联系到货时间及运联系到货时间及运输方式，并通知物输方式，并通知物料部到货时间。料部到货时间。到货后通到货后通知质量部知质量部质检质检质检质检入库入库进入退货或索赔进入退货或索赔流程流程合格合格不合格不合格练习：练习： 请绘出你所熟悉的一项业务流程图，请绘出你所熟悉的一项业务流程图，并分析该流程存在的问题，提出改进并分析该流程存在的问题，提出

20、改进的措施。的措施。XXXX业务流程业务流程部门1部门2部门3部门4部门5六六、建立建立科学科学的的绩效绩效评价体系评价体系（一）当前绩效评价中存在的问题评价角度单一过于追求精确过程形式化方法选择不当结果无反馈引导有偏差（二）绩效评价的动机和目的建立能本导向的机制创造公平的组织环境提升个人和组织绩效灌输企业的经营理念为人力资源决策提供依据（三）绩效评价的原则先建立后完善先简单后复杂先模糊后精确先过程后结果先激励后惩罚（四）绩效评价的对象企业整体企业整体绩效评价绩效评价管理人员绩效评价管理人员绩效评价员工绩效评价员工绩效评价技术人员绩效评价技术人员绩效评价（五）绩效评价指标设计特质特质 行为行为

21、 结果结果综合素质综合素质知识结构知识结构个人素质个人素质工作过程工作过程工作态度工作态度工作能力工作能力工作业绩工作业绩工作数量工作数量工作质量工作质量练习：练习：请你以中层管理人员为评价对象，设计评价的指标体系，并说明设计每个指标的理由。根据你设计的评价指标体系，设计出各项指标的权重，并说明理由。 （六）制定绩效评价标准1、确定绩效标准的原则基于工作而不是基于人制定反映企业实际情况，坚持平均先进应公平合理，为评价对象所接受具有可衡量性体现企业价值导向2、绩效标准举例评价指标评价标准团队精神1、富有合作精神，能主动为他人或部门节省时间和资源 2、能考虑他人或部门的利益，以积极合作的态度工作 3、合作态度一般，在提示下能照顾到他人或部门 4、只考虑本人或本部门的时间和资源，对他人意见无兴趣 5、不能合作，常与其他部门和人员发生冲突并造成损失 奉献精神 1、对工作充满热情，敬业勤奋，从不因报酬问题影响工作质量2、对工作热心，比较勤奋，加班、加点不太计较报酬3、能够完成本职工作，不太愿意承担额外工作任务4、能够完成本职工作，承担额外工作任务讲求报酬多少5、缺乏奉献精神，个人私心较重（七）选择绩效评价方法绩效评价方法描述法相对评价比较法人与人相比较绝对评价量表法人与客观标准相比较目标管理法人与目标相比较