班组管理知识培训课件(同名117490).ppt

1、 管理对于企业经营的重要性，已经无须多言，可以说，管理成就了一切。孔子曰，授人以鱼，不如授人以渔。其实，做任何事情一定都有方法，掌握了方法，掌握了其中的规律，就能立于不败之地。管理上也是如此，我们不仅要掌握管理的规律、法则，更应该从中受到启发，以便在企业管理实践中正确、灵活地应用。这也正是今天我给大家上课的目的。 管理是什么-理论与实践的完美统一 目标管理-与下属共同合作 沟通管理-团队凝聚力的提升 员工管理-班组最根本最重要的管理我们都知道“管理是什么”对每一个管理实践者都有着广泛而深刻的影响，不分析这个问题，我们谈管理就没有任何意义，但管理的定义是什么，确实很难得出正确的答案，不同的人在不

2、同的环境有不同的解释。特别是21世纪以来，各种不同的管理学派，由于理论观点的不同，对管理概念的解释更是众说纷纭。管理学者是这样定义“管理”的：泰罗：“确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方式去干”；法约尔：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标；小詹姆斯-H-唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动；彼得-F-德鲁克:归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就；由此，我们可以知道管理是一

3、种行为，作为行为，首先应当有行为的发起者和承受者，即谁对谁做；其次，还应有行为的目的，为什么做。因此，形成一种管理活动，首先要有管理主体，即说明由谁来管理的问题；其次要有管理客体，即说明管理的对象或管理什么的问题；再次要有管理目的，即说明为何而进行管理的问题。有了以上三个要素，就具备了形成管理活动的基本条件。同时，我们还应想到，任何管理活动都不是孤立的活动，它必须要在一定的环境和条件下进行，也就是回答在什么情况下管的问题。我们来看一个数据。在2001年，美国人均GDP是我国的11倍，这就意味着一个美国人创造的财富是11个中国人创造的财富。难道美国人就比中国人聪明这么多吗，如果用智商和聪明来证明

4、这个数据的合理性，将是每一个中国人都无法接受的事实，一则因为智商与聪明是无法用数字来叠加的，二则因为中国人的智商和聪明是有历史依据的，古文明是我们永不放弃的证据，四大发明也是我们自信的理由，尽管他们离我们远了一点。不管我们用什么理由来证明自己的聪明与美国人的愚蠢，但事实并不因为无法解释而自动消失，是什么导致美国人均GDP是我国的11倍呢？不管是体力的大小，精力的多少，还是智力的高低，对个人来说都是有限的，人与人之间的差异也是有限的。记得在亚当-斯密著名的国富论中，他曾经用一个经典的对比，来形容身体差异与事实差异间的非必然性。狗与狗之间的差异是巨大的，不仅在个子的高矮，还包括种类的差异，但当狗死

5、时，彼此并没有明确的差异；而人与人之间的差异却是巨大的。密斯的解释是，狗与狗之间不能相互利用与交易，而人与人之间却能通过利用与交易创造财富与制造差异。至此，我们可以从中得到启示，那就是美国人的人均GDP并不是单个美国人创造的，而是他们集体创造财富后的平均值。因此，导致两国人均GDP的差异，并不是国民的智商与聪明程度不同，而是国民间的利用与交易程度不一样，落实到具体的工作单位来说，就是对国民的管理策略与管理方式不一样。 因此，管理并不是简单的概念，而是协作，它包括三方面的内容：一是通过集体调动个体的积极性；二是协调人与人之间的关系，把彼此间的矛盾与冲突消除掉；三是强化彼此间的互补与合作，通过互补

6、做个人无法做的事，通过合作创造大于个人价值之和的集体价值。 任何部门必须形成一个真正的整体。部门每个成员所做的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标做贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融为一体，产生出一种整体的业绩-没有隔阂、没有冲突、没有不必要的重复劳动。因此，部门的运作要求各项工作都必须以整个部门的目标为导向，尤其是每个班组长必须注重部门整体的成果，他个人的成果是由他对部门成就所做出的贡献来衡量的。班组长必须知道部门要求和期待于他的是些什么贡献。否则，班组长可能会搞错方向，浪费精力。有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第

7、二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想像的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”自然，只有第三个石匠才具有管理人员的先天资质。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬”但他不是而且永远不会成为一位管理者。成问题的是第二个石匠。事实上，技艺是极为重要的。如果一个组织不要求成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但始终存在着这样一种危险，一个有真本事的员工或专业人员在雕琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。任何一家企业中绝大多数管

8、理者和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。它可能使一个人眼界和努力从企业的目标转移开来，而把职能性工作本身作为一种目的。很多情况下，管理人员不再以他对企业作出的贡献而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。当为了企业的成就而对他提出要求时，他感到恼怒，认为这妨碍了“优质的工程”或“均衡的生产”。管理人员的这种技艺要求，如果不予以调节，就会成为一种离心力，把企业搞得支离破碎，并使企业成为各个职能王国的一种松散的联邦。这些职能王国只关心自己的专业，保守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业。做一个经理人就意味着承担责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是

9、上司或他本人的想法，他必须以积极的行动承担起对企业目标的责任。他必须知道企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理当局中，必须有一种思想的交流。要做到这点，每个经理人就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责任地参与制定目标的工作。只有下一级的经理人用这种方式来参与，上一级的经理人才能知道应该对他们提出什么要求。目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制管理

10、来代替由别人统治的管理。他把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它激励经理人行动，并不是由于别人要他做什么事或告诉他去做什么事，而是由于客观的任务要求他行动。他采取行动，并不是由于别人要他行动，而是由于他自己决定他必须采取行动-换句话说，他是作为自由人而行动的。实现目标，一定要遵循一句话，即“公司所做的一切都在使公司一步一步地更接近目标”，来判断工作的轻重缓急，合理安排实施计划，制定计划。一个领导和一个随从的最大不同是：领导会仔细地计划其努力的步骤；会自动积极进取，不用别人叮咛。一个人如果没有制定工作计划的能力，就没有资格当一个决策者。计划应该有长远计划和短期具体的计划。做工

11、作要有计划，一定要分轻重缓急，不要上下一起抓。分不分得清轻重缓急，就可从中看出一个人的能力，这是一个人潜在工作能力的最佳体现之处。作为一个管理者要看清目标，所有的工作都要紧紧扣住公司利润这个最主要的目标，不然所做的事情就是没有生产力的无用功。人的工作都是做不完的，做完一批还有一批，当你每天回家时，只要把那些主要工作做完就好，不要想着自己有多么了不起，会一个人把所有的工作都做完，要知道总统死了都有人做，所以你每天只要做好了最重要的工作即可。作为领导者，应了解和理解团队成员的心理，尊重他们的要求，用一种“服务管理心态”，通过自己的组织协调能力以及令人拥戴的领导魅力去影响和引导团队成员按照既定的方向

12、完成组织目标，而不是监管控制的心态。我们没有人愿意被“管理”，只接受“影响和指引”，无论大家是否意识到。当你当上领导（或管理者）时，都会情不自禁地做同一件事-使自己的团队成员趋近于自己，包括趋于你的工作方式、为人处事、性格爱好-每个人都喜欢与自己兴趣相投或性格相近的人相处，并容易相处融洽，不信请看看你身边的好友是否具有这些特性。所以我在管理热控人员时，一再强调个体的作用，了解对方，并给人自由发挥的空间，这有点像王志纲老师所说的“无为而治”，具体来说，就是要给予授权人一定的责任，使其明确工作的重要性和完成期限，其中不时给予指导，这样你得到的结果将不只是你预料的结果，而且还会超越你的期待。当然，操

13、作过程中要适度地进行检查和引导，即行使管理控制职能，使其出现良性的结果。这时，领导者可能会担心另一个问题：“能让我放心授权，让我安心睡觉的人不多，怎么办。”首先，请问一下自己：“我对我的员工真地很了解吗，我了解他们的性格，还是他们的特长，了解他们长远目标还是他们阶段性的想法，我是否太过于偏重他们个人能力了。”任何领导者都想找一个或几个有能力独当一面，挑起大梁，又有极高忠诚度的人来减轻自己的负担，使企业达到最佳的运作状态。可是这只是一个理想的状态。因为这样的人并不多，原因有三：1、具备这样条件的人通常是企业里长期培养的优秀人才。这样的人才培养较为困难，首先要有很好的选材，有较好的基础和潜质，而且

14、还要通过长时间的培养和考察。但是在漫长的培养过程中，往往又会发生人才流失。当他有了这种独当一面的能力时，又会另攀高枝或者自立门户。2、在社会上有这样独当一面，挑起大梁能力的人未必就是你能信任和依赖的人。3、一个团队是由多种性格类型、各种专长的人才组成的，学术有专攻，不可能出现面面俱到的人才。 因此，管理者应该从现在开始在现有团队中挖掘能成器者进行培养，并注意是其个人目标与组织目标保持一致，因为只有当他的个人奋斗目标和职业生涯道路与团队的组织目标高度融合时，他才有可能为之奋斗终身。注意利用团队的合力，不要过分偏重于个人。不可小看了“臭皮匠”的合力。起码团队出错的几率比个人少。能把资源用活了，稻草

15、人也能借箭，老弱病残也能杀敌。作为其它团队成员来说，要求理解领导者，积极主动地与领导者沟通，配合领导者做好公司的日常管理工作。对于所有团队成员而言，一个团结的团队才会有战斗力，在这个团队里，团队成员才能有愉悦的心情去为达到组织目标而奋斗。每个人都希望在这样的团队里工作。但是，只有良好的沟通才能做到。 多了解和理解你的沟通对象。 要用“双赢”的沟通方式去求同存异，达到良好的沟通目的。 每人都应抱有一颗“宽宏大量的心”，善于理解和原谅别人。 学会从多个角度考虑问题，树立“否定之否定”的思想，营造和维护良好的合作环境。 加强团队沟通，方能利用集体智慧，同时也促进团队精神的养成。 做好沟通，主要要做好

16、如下四方面准备：1、个人必须知道说什么2、个人必须知道什么时候说3、个人必须知道对谁说4、个人必须知道怎么说人力资源问题牵扯文化、制度与人三个方面。再优秀的公司在制度上也不可能天衣无缝，管理者再职业化也会带有主观性，不公平的现象哪家公司都会存在，员工的抱怨也难避免。但优秀公司一般会借助强大的文化力量增强公司的吸引力和凝聚力，使员工愿为大“家”做出适度的个人让步乃至“牺牲”。优秀公司并不片面夸大文化的作用，我们应该提倡学雷锋，但决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。“工欲善其事，必先利其器”，好的制度、程序就是管理者的利器。文化与制度固然重要，问题是面对既定的文化和制度，管理者最要紧的是用心做

17、好“人”的文章，这里面就包含着领导艺术。相同岗位的员工拿相同的待遇，却经常性地担负不同数量和难度的任务，那些自感负荷大的员工就会感到管理者不公正，由此滋生不满情绪。但如果管理者原本是想培养某个员工，并已通过沟通示意给该员工，即使面对更大的压力，想必这个员工也不会有什么抱怨。要善于用人，将人才放在一个合适的位置上。要善于把握用人时势并造就人才脱颖而出的环境。允许员工犯错误并结合实际给员工想要的东西。 感谢各位抽出宝贵时间来听这堂课，希望大家通过这堂课的学习，达到互相沟通的目的；至于具体的班组管理要求，我已以检修班组为例备好教案（见后页），希望有了解必要的各级管理人员，自己抽空学习和掌握。 再次谢

18、谢大家！Thank you very much！一、班组生产管理的任务1、从生产运行管理上，保证按日、按时完成调度部门分配给的发供电量，从而保证企业月度和年度的生产的计划任务的完成。2、精心维护，细心操作所管辖的设备，保证电网的安全运行，保证电能质量符合标准。3、加强技术经济指标管理，搞好小指标分解和劳动竞赛，合理利用动能资源，积极组织经济运行和调度，努力降低生产成本和提高劳动生产率。4、认真贯彻执行运行操作规程和检修工艺规程，搞好设备管理，努力提高设备完好率和可用率。5、建立健全各项生产管理制度，落实岗位责任制，使各项生产任务落到实处。6、制定并落实生产作业计划，搞好劳动组织工作，安全、优质

19、、高效、低耗地完成各项生产任务。7、加强物资管理，做好降本增效活动。8、采取有效措施，满足国家对环境保护的要求。 1、安全指标 2、设备完好率 3、设备消缺率 4、检修费用 5、文明生产 1、班组长的组织工作 2、生产的组织准备 3、生产的技术准备1、班组日常管理工作，主要是指对班组的生产进行日常的组织、协调、检查和控制，确保班组生产作业计划的顺利实施和完成。具体内容包括班组文明卫生及班务工作，班组的日常生产准备（包括设备停电清扫，设备大、小修，班组生产作业管理）。2、班务管理1）班组文明卫生管理。班组的办公室、值班室、工具间等场所要有定置放置图，要达到整洁、整齐，班组图纸、规程、资料、记录要

20、整齐规范，摆放有序。2）班组管辖范围内的设备、厂房、场地等应符合设备管理、生产管理和安全管理的要求。3）认真开展思想政治工作，不断提高职工思想政治素质。厉行职业道德规范，互帮互学，搞好团结互助。4）开好班前开工会和班后收工会。班前会布置好当天本班的生产任务和完成任务的安全、技术措施及注意事项。班后会要检查当天生产计划的完成情况并总结本班当日的工作。5）抓好本班的每周一次安全活动日，总结一周来的安全工作，学习安全规程、上级颁发的通报，分析本班的不安全因素，制定下周的工作计划，搞好安全生产。6）抓好班组现场培训、岗位培训。应坚持经常进行对规程的学习、现场考问、技术问答栏、事故预想、反事故演习等，并

21、将培训考评结果公布，以促进技术素质的提高。7）每月开好一次工作任务布置会，一次生产总结会。坚持表扬先进，鼓励督促后进，把整个班组工作搞上去。8）班务工作应进行分工，充分发挥班组技术骨干和工会小组长的作用，并通过对口专业管理，把班组的各项技术资料、档案、台账、图纸等各方面基础工作切实抓好。一、班组技术管理的任务1、建立健全各项规章制度、技术标准和工作规程，包括国家标准、公司颁布的标准以及检修和试验标准、规程。2、建立健全原始技术记录台账，如运行、试验记录等。3、根据原始记录的分析和预测，制定出各种消耗定额，作为编制工作计划的依据。4、加强班组技术监督工作，通过测试和统计分析，找出薄弱环节和规律性

22、，搞好设备维护。5、搞好图纸资料方面的管理。6、做好统计工作，包括生产、技术经济指标、检修、事故等。7、积极推广新技术、新设备、新工艺，不断完善班组技术监督手段，提高班组的技术管理水平。8、通过现场技术培训，岗位、职务培训，不度提高班组成员的技术素质和业务素质。9、应用计算机加强管理，提高工作效率。二、班组技术管理资料和规程二、班组技术管理资料和规程1、安全资料：、安全资料：1）集团公司安全生产工作规定、）集团公司安全生产工作规定、2）维修部反违章管理规定、）维修部反违章管理规定、3）文明生产管理标准、文明生产管理标准、4）电业安全工作规程、）电业安全工作规程、5）工作票三种人名单、）工作票三

23、种人名单、6）班）班组工具台帐、组工具台帐、7）安全工器具试验记录、）安全工器具试验记录、8）班组安全活动学习记录、）班组安全活动学习记录、9）电）电业生产事故调查规程、业生产事故调查规程、10）二类障碍认定细则、）二类障碍认定细则、11）班组安全检查记录本、）班组安全检查记录本、12）异常和障碍分析记录本）异常和障碍分析记录本2、培训资料：、培训资料：1）班组技术培训记录、）班组技术培训记录、2）个人技术问答、）个人技术问答、3）个人绘图册、）个人绘图册、4）班组年度培训计划班组年度培训计划3、班组工作日志班组工作日志（、班组工作日志班组工作日志（MIS记录）记录）4、班组绩效管理：、班组绩

24、效管理：1）部门和班组安全经济责任书、）部门和班组安全经济责任书、2）班组安全经济责任书）班组安全经济责任书3）班员绩效考核记录本、）班员绩效考核记录本、4）班组考勤记录）班组考勤记录5、缺陷管理：、缺陷管理：1）缺陷单统计、）缺陷单统计、2）维修部消缺流程图、）维修部消缺流程图、3）设备缺陷管理实施）设备缺陷管理实施细则细则6、检修规程、图纸：、检修规程、图纸：1）检修规程、）检修规程、2）管辖设备图纸资料、）管辖设备图纸资料、3）运行规程、）运行规程、4）管辖设备系统图管辖设备系统图7、规章制度、文件及工作、管理标准：、规章制度、文件及工作、管理标准：1）维修部管理条例、）维修部管理条例、

25、2）维修部检修员）维修部检修员工绩效考评办法、工绩效考评办法、3）班组管理标准、）班组管理标准、4）班组定置图、）班组定置图、5）技术培训管理标）技术培训管理标准准6）本班各岗位工作标准、）本班各岗位工作标准、7）备齐本公司制度文件（公司网站）备齐本公司制度文件（公司网站）8、QC小组、合理化建议：小组、合理化建议：1）QC小组注册登记表、小组注册登记表、2）QC小组活动登记表、小组活动登记表、3）理化建议登记表、理化建议登记表、4）创新）创新“五小五小”活动登记表、活动登记表、5）修旧利废登记表）修旧利废登记表9、工作票管理：、工作票管理：1）当月工作票、）当月工作票、2）工作票登记本、）工

26、作票登记本、3）工作票管理制度）工作票管理制度三、建立设备台账1、为加强技术管理，必须从公司、部门、班组三级，层层建立技术台帐。建立技术台帐，可以登记各项技术资料，有利于技术情况分析，有利于落实反事故措施，提高安全水平。2、技术台账的项目和内容1）主要设备规范。包括设备表好、名称、型号、规范、参数、出厂日期、投产日期、制造厂等。2）逐年逐月安全情况。包括安全天数、事故（障碍）次数，少供电量、障碍次数、人身死亡、重伤、群伤、轻伤事故次数，停工天数，机、炉、电事故率。3）“两票”评价记录。包括正确张数、错误张数、正确率、单位、月份。4）安全活动日登记。内容包括活动日期、活动内容、改进措施、参加人数

27、等。5）安全网人员名单、工作票签发人员名单、工作负责任人员名单。6）设备 大、小修技术档案。包括检修时间、项目、技术措施、检修情况、项目评价、检修总结、热力试验、设备参数变化等。7）设备在各种状态下运行参数；各技术项目的实施情况；事故前后设备运行参数的变化情况；仪器仪表的校验记录。8）设备异动情况；“四管暴漏”情况等。四、班组技术监督工作1、技术监督工作的意义和重要性 技术监督是运用各种科学试验方法，对各种设备进行定期的测试检查、研究和技术管理，了解设备状况和其运行中的变化规律，从而发现设备隐患，及时指导运行和检修人员改进操作方法，进行必要的调整和检修，不断改善发电设备的健康状况，提高安全经济

28、运行水平。由此可见，技术监督工作是技术管理的一项重要工作内容，要保证机组安全、经济运行，必须要做好技术监督工作。2、技术监督工作的内容1）绝缘技术监督2）励磁技术监督3）电测技术监督4）热工技术监督5）金属技术监督6）化学技术监督7）继电保护技术监督8）电能质量技术监督9）节能技术监督10）环境保护技术监督11）锅炉压力容器技术监督12）汽轮机及振动技术监督1、什么是设备管理？ 设备管理是指对企业所有的各类设备从设计、制造、调试、使用、维修、改造、技术反馈、到更新、报废全过程进行技术管理和经济管理。2、什么是设备的技术管理？ 设备的技术管理主要包括设备的选购、进厂验收、安装调试、使用、维修、革

29、新改造、报废各个阶段的管理。其目的是使设备经常保持良好的技术状态。3、什么是设备的经济管理？ 包括设备的最初投资、维修费用支出、设备折旧、更新改造资金的筹措和支付管理。其目的是提高设备管理的经济效益，讲究设备管理的经济效果，从而取得最佳的经济效益。一、设备管理的任务 设备管理的主要任务，就是管好设备，用好设备和维护好设备，是设备处于最佳的技术状态，在保证安全运行的条件下，获得良好的经济效果。具体而言主要包括三个任务：1、要管好、用好、维护好设备，必须探索研究设备正常运行规律。2、要建立健全设备缺陷管理制度。3、设备运行中，对发生事故的正确判断和妥善处理。二、设备管理的内容1、新投产发电设备的调

30、整、试运和交接验收。2、发电设备的运行和维护。3、发电设备检修的组织管理，包括设备缺陷管理。4、发电设备的检查和评级。5、发电设备的更新改造，或部分零件、部件采用新材料、新结构，以提供高效率，延长使用期限。6、发电设备的技术资料管理，包括技术记录、设备构造图纸、档案和台帐等，还有制造厂和安装单位提供的图纸、说明书和技术资料的管理。二、设备的合理使用和维护1、设备的合理使用，要做好以下几个方面1）加强对职工的岗位技术培训，严格考核制度，不断提高职工的检修、运行技术素质，达到“三熟三能”以及其他应知应会要求的技术工人。2）严格执行设备管理制度，合理配置、有效调度和使用电力设备。3）搞好对设备的检查

31、和分析工作，并将检查结果迅速反馈到设备管理的全过程中去，以使设备始终处在最佳的工作状态。2、设备的日常维护基本要求1）进行设备分工，按专业划分设备进行管理，落实设备主人（专责人）制度。2）认真做好设备缺陷管理，形成设备缺陷的闭环管理。3）做好设备的日常检查和季节性安全大检查。（1）检修班组长要在每周的安全活动日前安排一定的时间组织专责人对本班设备进行全面检查，以保证本周的设备安全。（2）定期安全大检查：春季、秋季安全大检查；夏季到来前的“四防检查”（防雨防汛、防暑降温、防雷电、防风）；节假日前的专项安全检查等。4）设备的定期工作。对检修来讲，主要指定期加油脂和设备检查。三、设备综合考核指标1、

32、单台机组可用率2、单台机组经济效益系数3、单位时间故障次数4、单台机组故障强迫停用系数5、单台机组临时停用检修的停运率6、设备计划停运系数7、非计划停运次数8、设备缺陷消除率9、历次大修后，单台机组发电成本四、设备正常检修管理1、了解设备状态，做好计划检修工作，遵循以下原则：1）掌握设备状态，贯彻“预防为主”的方针，防止设备“过维修”和“欠维修”。2）严格保证检修质量，做到“修必修好”，积极改进检修工艺，采用新材料和先进的施工机具。3）科学组织检修工作，精心施工，努力缩短检修工期。4）采用科学的方法和先进的检修技术，改进检修管理，提高设备的可靠性，延长检修间隔。5）设备检修与技术更新相结合。针

33、对存在的先天性缺陷，老大难问题，要做出设备更新改造规划，有计划有步骤的分批实施。2、设备检修的类别1）按检修的目的可分为大修和小修 大修的目的是为了全面恢复设备的设计能力和出力。小修的目的是为了维持设备的可靠性。2）按设备检修管理的形式可分为强制性检修和计划预防性检修。强制检修的特点是设备已经损坏，被迫停运，必须在规定的时间内突击抢修好，也称为事故抢修。计划预防性检修是发挥人的主观能动性，把事故消灭在发生之前，避免小缺陷造成大事故。三、检修的施工管理1）准确编制设备缺陷一览表。2）制定项目表和进度表。特别是非标项目，要制定质量标准、安全措施和施工技术措施。3）编制检修前准备工作进度表。4）做好

34、定制图，规划好机件设备安放位置5）现场照明，安全工器具准备。6）根据检修项目表，合理组织本班人员，安排作业计划，做好开工前的组织发动工作，检修期间开展劳动竞赛。7）准备必要的图纸和相应的检修技术记录表格。 要严把“四关” 1、项目关。不漏项，修一台保一台。 2、工艺关。按规程办事，规规矩矩，干净利索。 3、质量验收关。做到“三不交”，“三不验收”。即：检修质量不合格不交工，不验收；零部件不全不交工，不验收；设备不清洁不交工，不验收。 4、检修资料设备台账关。做到各项记录、表、卡和台帐齐全，能正确反映实际检修情况。1、班组验收。由班组长负责。2、车间验收。重要工序和重要项目及分段验收项目和技术监

35、督项目有车间一级验收。隐蔽部分验收应在检修过程中进行，重要工序的分段验收应通知生技部、安监部参加。技术监督项目应通知专业技术监督人员参加。3、厂级验收。主要指设备大修后的总验收，有总工主持。1、达到规定的质量标准，能在规定的检修工期内启动成功。2、消除设备缺陷和“七漏”。3、能在一个大修期间隔期内安全、经济 、满出力运行，可靠性、经济性必修前有所提高。4、监测装置、安全保护装置和主要自动控制装置动作可靠，各信号、标志正确。5、保温完整，设备、管道涂色符合要求。6、现场整洁卫生。7、检修技术记录正确齐全。1、初优：大修后连续安全运行7天无事故、无临检。2、中优：大修后连续安全运行3个月无事故、无临检。3、全优：大修后连续安全运行6个月无事故、无临检。4、不合格：大修7天内因检修责任造成的事故或临检。 设备评级实行三级管理，即公司、部门、班组三级。班组长应组织本班组人员对本班组设备技术状况进行评价。评级一般按下列办法进行。 1、班组设备责任人应在设备投产3个月后，根据设备的运行状况和设备评级标准评定的设备等级。 2、在班组评级的基础上，部门专工和班长共同进行综合评定，将评级结果报送生产技术部。