知识管理案例分享PPT课件讲义.ppt

1、日月光知识管理案例分享知识管理学院 流程管理进阶课程*Page 2日月光知识管理案例 (3 hr 课程)一.如何找出企业所需要的知识 (20 min)三.整合组织学习与知识管理 (30 min)四.知识的再应用: 训练,解决问题,研发,满足客户需求 (30 min)五.知识管理推动步骤及实务 (30 min)六.WorkShop: 企业知识系统推动仿真实作 (50 min)Page 3晶圆制造晶圆测试IC 封装IC 测试物流运输典型厂商威盛扬智硅统台积电联电世界先进福雷飞利浦日月光硅品飞利浦福雷飞利浦半导体产业供应链企业知识管理推动实务架构图知识文件平台制造知识销售知识研发知识管理知识产品知识

2、知识地图知识分享,传承及改善机制企业策略与竞争力管理制度企业知识需求分析组织学习促动(1)*备注: Plan 企划, Do 实施, Check 查核, Action 再对策(2)(3)(4)(5)(6)*知识管理基本观念引导 Page 69103197599406892962079718335670848841264590727235536165632886315391151442804527695433147876072100248085292569895018900270571745135358421454940921013749340626387841053365776246227486

3、93617381973066829810*请问, 这个游戏告诉我们什么?Page 8资料信息知识智慧透过行动与应用来创造价值产生有效行动所需的能力产生有效行动的数据定量显示事实知识的金字塔Page 9制造现场的良率数据作業批不良率良率作業批不良率良率作業批不良率良率10.060.94160.080.92310.070.9320.100.90170.100.90320.100.9030.050.95180.050.95330.060.9440.070.94190.050.95340.040.9650.070.93200.090.91350.060.9460.050.95210.100.90360

4、.050.9570.080.92220.050.95370.040.9680.040.96230.060.94380.160.8490.090.91240.070.93390.200.80100.090.91250.090.92400.100.90110.270.73260.090.91410.210.79120.080.92270.060.94420.080.92130.050.95280.070.93430.070.93140.060.94290.090.91440.070.93150.080.92300.050.95450.040.96Page 10UCLCLLCL作业批信息信息:良率平

5、均值良率平均值信息信息: 现场异常点现场异常点需提出异常改善需提出异常改善信息与知识可供下一次发生时的参考可供下一次发生时的参考,或不再或不再重复犯错重复犯错, 此即为知识的累积此即为知识的累积不良品比率Page 11什么是知识管理? 知识管理是指组织内成员透过获取,分享及运用知识,以提高作业效率或者是竞争力, 来达成组织的目标 (商业利益) 的活动 知识管理不止提升组织的竞争力, 同时也建立起企业知识分享文化, 促动组织的学习Page 12知识管理的目的 经验的传承 缩短新人训练或转调人员的学习曲线 降低重复犯错的机率 提升企业内部解决问题的能力 加快产出及研发速度 保存并发展企业核心能力高

6、 应变力 低时间积极进行知识管理的企业未做任何因应措施的企业差距定性效果定量效果增快速度降低成本提升产品质量、服务质量减少时间增加利润知识管理的效果做KM如做运动一般, 今明天没有差别, 但是几年下来就会有很大的差异Page 14國內外執行知識管理成功案例和效益公司名稱所屬產業別知識管理方法成效台塑公司(國內)塑膠規章制度/電腦化技術本土化提昇行政效率和防弊技術吸收和傳遞容易台積電(國外)半導體技術委員會Document Center /Copy Team擴廠迅速/品質一致提昇公司形象與價值SteelcaseFurniture DesignIntelligent Workspace生產力提昇

7、300%XeroxOfficeEquipmentBenchmarkingBest Practice扭轉公司產品形象恢復市場佔有率Hewlett-PackardComputerElectronicsKnowledge Sharing workshop產品多樣化Sun MicrosystemsComputerDistributed Learning Architecture 每年省下訓練經費達$7.5MDow ChemicalChemicalIntellectual Asset Management智財權收入由 1994 年的$25M增加到今天的$125MChevronPetroleumBest

8、Practice Transfer自 1992 年起省下$816MBritish PetroleumPetroleumVirtual Team節省出差經費Ernst&YoungConsultingLEAP: Learning EnvironmentAccelerate Performance縮短訓練工時與花費Arthur AndersonConsultingKnowledgeSpace提高服務品質和勝標率知识管理成功案例与效益Page 15创新型企业标竿企业的知识管理策略InformalFormal显性隐性Culture ChangeCollection/CodificationConnect

9、ion/Personalization学习型企业GEXeroxAATSMCHPNokia3MDell知识社群的运作方式知识管理的探讨主题知识存在型态管理导向型企业Page 161,2.如何找出企业所需要的知识知识文件平台制造知识销售知识研发知识管理知识产品知识知识地图知识分享,传承及改善机制企业策略与竞争力管理制度企业知识需求分析组织学习促动(1)(2)(3)(4)(5)(6)Page 17日月光知识管理策略三步曲1.基础的专业能力(训练体系)2.解决问题的能力(策略工具)3.快速创造的能力(研发能力)知识基础的累积(缩短学习曲线)核心能力的累积(缩短研发周期)*备注: 截至2002年四月份第

10、1,2项已经建构完成 80% 以上, 下半年将着手第 3 项.Page 18教材1教材2教材3教材4教材教材1教材2教材3教材4教材教材1教材2教材3教材4教材知识管理从关注知识开始D/AW/BMoldingD/T教材1教材2教材3教材4教材子教材1子教材2子教材3子教材4子教材5子教材封装厂专业知识Page 19UCLCLLCL作业批信息信息:良率平均值良率平均值信息信息: 现场异常点现场异常点需提出异常改善需提出异常改善知识管理文件如何切入可供下一次发生时的参考可供下一次发生时的参考,或不再或不再重复犯错重复犯错, 此即为知识的累积此即为知识的累积不良品比率Page 20生产稳定及技术精进

11、导向生产稳定及技术精进导向日月光知识管理活动整合图异常处理报告异常处理报告项目结案报告项目结案报告工程失败模式工程失败模式分析指引分析指引项目管理项目管理 & 知识管理范畴知识管理范畴知识社群(知识分享)训练体系(专业教材的建立)社群的连结知识累积指标查核并结合考绩开始高阶主管组高阶主管组Team投票表决之投票表决之(建议使用建议使用 AHP 决策法决策法)由产出列出产业的由产出列出产业的成功致胜关键因素成功致胜关键因素导出公司的核心竞争能力及需求知识导出公司的核心竞争能力及需求知识分析公司主要利润流入的分析公司主要利润流入的核心产品核心产品*核心能力分析步骤意示图产出Quality品质领先的

12、制程技术能力制程创新的能力产品良率控制能力Cost成本规模经济能力全面成本控制能力Delivery效率交货稳定度的控制能力制造周期缩短能力New Product Development新产品开发产品开发与规划技术研发能力厂商技术合作关系的掌握状况核心产品产出品质领先的制程技术能力V成本规模经济能力V效率制造周期缩短能力V新产品开发产品开发与规划V技术研发能力V核心产品分布部门发展知识产出成本规模经济能力2制造工程效率制造周期缩短能力1研发制造新产品开发技术研发能力3研发工程Page 22如何找出企业所需要的知识部门工作程序分析部门工作内容盘点工作知识需求分析企业知识分类界定知识运用范围职位分析

13、工作分析介业所需知识Page 23品管手法营销知识制程知识机台知识机台知识品管手法企业的需求知识与职务技能结合产品知识制程知识机台知识业务研发工程师维修工程师品管手法产品知识品管手法产品知识产品知识营销知识知识1.柏拉图2.鱼骨图3.管制图4.层别法5.检查表6.直方图7.散布图企业需求知识分类单元Page 24产业成功关键因素如何由企业核心能力建立企业的知识地图找出公司核心产品产品背后隐含能力能力分布在各部门能力对应到那些知识制造知识销售知识研发知识管理知识产品知识知识地图Page 25建构企业知识地图的重要概念 知识地图的目的是为求“发展”企业核心能力, 并非为了“管理”企业的能力 不是所

14、有企业的知识都是要由企业内部来发展, 很多知识是可以在外部找得到的, 直接购买或者由外部训练而取得 知识地图可以告诉企业, 核心能力的知识分布情况如何, 如: 每一类知识有多少文件? 其质量如何? 企业由此知识地图对其核心能力的知识掌握可以一目了然4.企业知识地图设定实作 3.整合组织学习与知识管理知识文件平台制造知识销售知识研发知识管理知识产品知识知识地图知识分享,传承及改善机制企业策略与竞争力管理制度企业知识需求分析组织学习促动(1)(2)(3)(4)(5)(6)Page 28摘自 严守仁 如何做好知识管理心智模式:意识,思维,价值观标准定义目标设定细项层别改善事项A PC D单环路学习双

15、环路学习Do the Things Right(Personnel)Do the Right Things(Managers)企业愿景使命企业策略任务专案缺乏整合运作*这个图是学习型组织的基础叫做 Double Close Loop Learning 双环路学习图. 在1980年代由管理学家阿吉瑞斯与熊恩（Argyris & Schon, 1978）共同发展.这个管理观念可以说是九十年代彼得圣吉（Peter Senge）所提出的学习型组织理念的基础之一。1.首先大家看到的是改善事项, 当执行确立后, 员工即开始做事情, 用 PDCA 的程序, 把事情做对了. 这就是我们耳熟能详的 “Do th

16、e Things Right!”. 但是这种做法应该是在规划完整以后在执行面的做法.2.在执行面工作有没有重复呢? 有没有依循着由上而下的分工展开呢? 有没有产出指标来衡量效果呢? 所以在这里就出现了“标准”的定义, 这包含了跨部门的功能整合及运作, 也就是大家所熟悉的管理体系图. 那么谁要来定义这一块呢? 当然是 Do the Right Things 的人= 经理人 或 跨部门运作小组的 Leader. 经理人应该清楚目标的计算基准及所要求的目标是多少, 如目标是良率 99.90%, 经理人 对良率的计算公式及计算基准须了如指掌, 并能对组内说明.接下来的是最重要的工作.有了目标的设定后,

17、若直接到改善项目, 这是目标管理最大的缺失,也是我们展开各工作的最大盲点. 正确的做法应该是经理人透过过程的数据做数据解析, 应用层别够细的柏拉图等分析工具, 以 80/20法则, 把改善项目放在最大的效益工作上, 而且需要能确认成效. 此即细项层别的意义,不造成任何的资源的浪费.否则就如台语俗谚: “散弹打鸟, 看到黑影就打枪” 所谓的单环路学习就是当改善项目的经验可以回馈到标准的定义. 这个单环路可以侦测出错误并矫正错误。3.设定标准的经理人观念对不对, 是受着他们的即有的心智模式的影响(心智模式就是组织即有的价值观及成功模式.) 到最后运作结果应该回馈到他们的心智模式. 或者要有新的观念

18、 Input 才行. 这就是所谓的 Double Close Loop Learning 双环路学习, 这个 Double Loop 可以更进一步指出当错误被侦测出来后，矫正错误的行动涉及组织内在规范、政策甚至主要目标的改善. 4.到最后这些新的观念会汇集到公司的推行策略方针上, 再展开到我们的设计标准. 如此生生循环不息.*Page 31时间时间企业绩效企业绩效Curve B：開開始始成成長長雖雖然然緩緩慢慢，但但是是因因為為持持續續堅堅持持創創業業家家精精神神不不斷斷創創新新而而能能順順利利通通過過策策略略轉轉折折點點而而創創下下超超越越競競爭爭對對手手的的成成功功！ Curve A：快速

19、成長後未察覺已達策略轉折點：快速成長後未察覺已達策略轉折點，而沈浸，而沈浸在過去成功經驗的習慣束縛中在過去成功經驗的習慣束縛中 ， 未做持續的轉型與創新未做持續的轉型與創新努力努力，待發現狀況不對時，待發現狀況不對時，市場價值已快速滑落終被競，市場價值已快速滑落終被競爭對手超越而慘遭淘汰！爭對手超越而慘遭淘汰！企业的策略转折点摘自 严守仁 企业生命力的知识管理Page 32组织学习与知识管理 知识管理不止提升组织的竞争力, 同时也建立起企业知识分享文化, 促动组织的学习. 知识是没有办法被制度创造的, 但却可以因为制度的支持而产生; 即制度是可以帮员工拿掉一些创造的障碍. 如: 3M 员工拥有

20、 15% 自主时间, 可以激发员工的创造力. Page 33感谢 台北中国生产力 刘兆岩 提供*Page 34企业分享实务的做法 成立正式知识社群 跨厂(部门)技术委员会 知识分享 (Best Practice) 竞赛 成立非正式的知识社群 读书会 主题式实务社群 (如: 知识管理研讨社群)Page 35BKM sharing flowPhaseC ustomerVendorPE ProjPE PKGTCD C C /KM LIBActivityC ontrol Point討論主題預排主題審核R e vie w 依據 C a s e S tu d y - Cas e急迫性 Q C S to r

21、y - Clos e Loop R AD S - 工程手法運用 E MR - 經驗分享價值 D e s ig n R u le R e cip e ru le Ma ch in e /Ma te ria l Te ch .討論主題確認與題材提出發表日前二天提出P re s e n ta tio n人員出席率P ro b le m D is cu s s io nA s king ques tion rateO p e n Is s u e Fo llo w -u pA c tion Follow -up tableMe e tin g Min u te sMeeting dec is ionP

22、res ented materialC ro s s te a m K n o w le d g eS h a rin gK now ledge roll-out rateD e s ig n R u le Im p le m e n ta tio nS PEC EFDP ro ce d u re S ta n d a rd iza tio nS PEC EFD主題選定BKM經驗分享製程作業面改善預排半年度計劃 ,每二週確認乙次問題討論與意見交流主題選定與題材確認Cas e S tudyReliabilityCom plaintM ac hineM aterial Tec hnologyQ C

23、 s toryRA DSDes ign ruleRec ipe rule工程技術文件資料發表工程design rule & procedurestandardization implementationFileFinetuned RAD S/QC Story/ D esignrule/SPEC output研討主題決議與會議總結橫向組織知識分享Page 36活动模式一.主题研讨(定期,每月24次)1.由BKM各小组依主题选定原则遴选适当题目作研讨主题。2.每次题目EMR ,QC-story,RADS, OJT等范例数据库与其他主题Review Update 。3.各小组由代表人或项目负责人发表

24、。4.预排半年度研讨主题。二.专题演讲(不定期,每月1次)邀请机台厂商/材料供货商/外部专家作科技专题演讲。三.聚会与季产出Meeting: regular at 5pm6:30pm.Quarter output indicators1.PKG design rule/Material BOM rule2.KM self-management document updates.3.Patent applicationPage 37闻名全国的新竹希望园区, 园主严守仁为竹科高科技公司培养了无数的知识管理推广菁英, 对社会贡献良多.如今由中国生产力所主导的南部希望园区目前尚在筹备阶段, 若是您对企

25、业培养知识管理推广人员或自我成长系列课程有兴趣的话, 欢迎您与我们连络 园区所有活动皆为公益性质.已在南部于2002/06/01于日月光正式成立;社员达78人. 目前已开始运作Page 384.知识管理推动步骤及实务知识文件平台制造知识销售知识研发知识管理知识产品知识知识地图知识分享,传承及改善机制企业策略与竞争力管理制度企业知识需求分析组织学习促动(1)*备注: Plan 企划, Do 实施, Check 查核, Action 再对策(2)(3)(4)(5)(6)Page 39推动内部知识不是一蹴可及的 内部的知识管理绝对不是一夕间可以造成的, 也不是由上而下即可达成目标的 就算工程师本身愿

26、意分享所学, 但是本身并无知识创造的能力, 也是徒然 例如: 教工程师解决问题前, 要教他们解决问题的步骤, 但是在教他们解决问题的步骤之前, 他们需要学会常用的品管手法, 如 QC7 手法. 教会了之后还要有一段时间方能熟练, 应用到实务. 最后才能有系统地创造知识.Page 40时间强知识工具知识创造及应用能力弱早期晚期工程师知识创造及应用的基础基础专业课程品管七工具解决问题的步骤 (异常事件处理程序)新品管七工具价值工学 (降低成本工具)Page 41知识管理是由众多文件体系所组成的知识文件平台生产异常事件的处理文件客户反应的质量问题文件产品开发的文件.知识文件的体系*BlockSYST

27、EMPURPOSEVALUE ADDED(A)Action Request from Mfg (ARM)製造部需求管理系統1.透過統一的窗口管理製造部所反應的製程問題, 並有效控制處理時效2.提昇處理製造部問題的品質1.製造部滿意度2.製程問題處理記錄完整保存(D)Action Request from Customer (ARC)客戶需求管理系統1.透過統一的窗口管理客戶的需求2.有效控制處理時效3.提昇客戶需求文件或服務的品質1.建立良好客戶關係2.客戶需求服務及文件完整保存(B)Excursion Management異常一覽表1.將異常問題用異常處理步驟探討其預防再發的方法, 將處理案

28、例可供後續人員參考2.案件需有效追蹤, 並可與品質系統文件結合.1.異常管理經驗的累積2.帶領處理異常人員如何有效解決問題, 避免問題再發, 降低異常件數.(A)Yield Corrective Action Request (CAR)異常良率改善行動報告1.異常良率的改善行動報告追蹤統2.定期出版異常累積柏拉圖管理報表1.有效管理異常良率的回覆時效(3天)2.處理異常良率的工程知識累積(C)Chronic Yield Loss Report製程水準能力分析報表1.每半年統計一次的良率缺點, 可統計長期累積及製程水準不足的缺點作為年度計劃及長期專案建立的依據1.可作為年度計劃及長期專案建立的依

29、據(L)Project Management System(PMS)專案管理系統1.由MIS 所開發, 適用於全公司, 其中有特殊功能專為工程專案而設計.2.提供工程專案管理的客製化報表1.專案的進度過程管理2.將產出的結案報告納入工程技術文件資料庫(E)OJT Management SystemOJT 管理系統1.OJT 管理資料庫將工程師的學習進度與訓練中心,範例資料庫及技術文件結合2.有效將技術文件資料庫加以擴散再擴充1.提供良好工程師自我學習課的有效管理, 縮短學習曲線2.有效傳承工程師核心技術(F)Engineer Training Center工程訓練中心1.將工程處所有的訓練教材

30、加以歸檔及標準化.2.俱備不合格訓練教材自動淘汰功能1.與 OJT 資訊系統互相連結2.將資深工程人員隱性經驗化為顯性電子資訊文件(G)Problem Solving Model Sample Database解決問題模型範例資料庫1.將解決問題模型範例納入資料庫管理2.提供工程師解決問題的範例1.提供工程師解決問題程序的良好範例2.累積工程技術核心能力(H)Techical Document Center技術文件中心1.將工程處技術文件加以歸檔及標準化.2.需要與集團的知識管理架構互相連結1.累積工程技術核心能力2.提供未來核心能力的基礎(I)PE Query System (PQS)PE

31、工程資料查詢系統1.可查詢及統計路單的資料, 製程材料資訊篩選,可做為工程師分析工程師問題支援資料庫. 資料篩選出來後可以再繼續層別1.提供良好工程問題分析背景資料庫2.縮短工程師手動統計路單資料時間, 以往需費時兩週的資料統計, 此系統30分鐘即可完成(J)Technical Presentation Materials技術簡報中心1.客戶簡報的資料庫2.可版本控制及定期更新1.提供遠端Sales 人員的機動存取及搜尋.(K)Technical Expert System工程問題專家系統1.配合所有知識文件資料庫自動提供過去歷史經驗供工程師參考2.解決問題步驟標準化及流程化1.累積工程技術核

32、心能力2.提供未來核心競爭能力的基礎工程知識管理資料庫提昇製程水準客戶關係管理異常管理*Page 44推动知识文件经验谈 客户抱怨的知识文件累积 现场异常处理程序文件推行 工程师在职训练教材库的建立Page 45促进对知识管理成效的手段与架构奖励加速诱因给予促进促动使之持续绩效发展规划Page 46100只猴子的故事 在日本某一群岛上,有一群猴子每天吃着沾满泥土的果子. 做研究的人员于是教其中一只猴子到溪水边洗果子, 猴子发现果子变好吃了 第二天再教第二只猴子,第三天教第三只.当教到第15只猴子时,其它的猴子起而效仿之. 久而久之100只的猴子全部都学会如何洗果子了Page 47推动知识管理实

33、务技巧 不要特地去强调KM或核心技术, 仅要让各部门了解 KM 很重要就足够了 高阶主管的支持很重要, 特别是在正式场合的 Announce, 会让推行 KM的人减少很多阻力 做 KM 的顺序应该是先挑选最重要的部门, 再来跨部门. 跨部门更需要高阶主管的支持及不断地要求 由最高价值的文件来着手, 如客户抱怨处理经验的累积 做 KM , 知识分享的实践比华丽的系统更加重要Page 48推动知识管理实务技巧 善用部门的竞争技巧, 可以将第一个做出来的部门做出来的成效供其它部门参考之. 当其它部门觉得成效良好时, 他们自然会对推行 KM 的人主动提出 KM 的需求 在客户的满意度指标方面可以把改善

34、前及改善后的定性及定量指标列出来, 供各部门及高阶主管参考 KM 的成效不是短期可见, 故要善加利用使用部门的口碑. 有好的口碑, KM 才能再接再励.Page 49推动企业知识管理常见瓶颈 老板不支持知识管理 大家不知道什么是知识管理 知识管理与企业的商业利益无明显关系 知识管理的绩效指标要如何挑选 企业文化要如何促动Page 50市场价值财务资本(有形)智慧资本(无形)1.人力资本(员工)结构资本(组织)组织资本(内部)2.流程资本(现在)3.创新资本(本来)4.顾客资本(外部)Scandia AFS公司的企业市场价值架构 数据源: Scandia Navigator Model知识管理的

35、绩效指针Page 51高科技产业智能资本管理之指标分项1.1研發資訊軟體數量1.2核心製造、作業流程數量1.3ERP client數1.4員工知識分享數量1.5顧客服務及客訴處理流程數量1.6導入BPI最佳化的流程數1.7庶務流程自動化數量1.8取得國際認證合格數量1.9Notes user數/員工總人數1.10 管理費用降低百分比1.11 資訊技術費用佔總營業額之比率1.12 個人電腦數佔員工總數之比率2.1研發人員數2.2員工參與社群人數2.3研究報告數量2.4論文發表數量2.5專利申請數量2.6改善提案數量2.7新事業數量2.8已獲專利數之合計年限總數2.9推出新產品或新服務數2.10

36、研發經費佔總營收比率2.11 新產品或新服務佔總營收比率2.12研發、合作開發、科專、主導性新產品之產出數量:企业常用 KPIPage 523.1顧客下單金額/顧客總數3.2顧客成長數3.3參訪次數3.4廣告費3.5訓練單位對外提供服務的次數3.6對外提供服務或演講的次數3.7供應商物、料金額/總營收金額3.8中衛廠商承製金額/總營收金額3.9策略聯盟收益總額/總營收金額3.10 行銷金額/行銷人員總數3.11 顧客滿意度3.12 銷管費百分比3.13 報價得標率4.1經理人人數4.2經理人高等學歷數量4.3員工總人數4.4員工平均年齡4.5員工平均服務年資4.6員工取得證照數量4.7員工平均

37、已訓練之總時數4.86-Sigma綠帶( 含)以上合 格人數4.9資訊軟體設計師人數4.10 顧問師人數4.11 知識管理師人數4.12 ERP LICENSE人數4.13 網路設計師人數4.14 高級主管對員工政策說明所花的時數4.15 NC程式設計人員數4.16 工、模、夾具設計人員數4.17 儀器/ 機具 調校、維修人員數4.18 CATIA 3D設計人員數4.19 CATIA 3D繪圖人員數4.20 員工平均附加價值4.21 員工所提建議案節省的金額4.22 員工訓練經費佔總營收之比率:企业常用 KPI5,6.知识再应用: 训练,解决问题,研发,满足客户需求知识文件平台制造知识销售知识

38、研发知识管理知识产品知识知识地图知识分享,传承及改善机制企业策略与竞争力管理制度企业知识需求分析组织学习促动(1)*备注: Plan 企划, Do 实施, Check 查核, Action 再对策(2)(3)(4)(5)(6)Page 54知识文件的再利用*备注: Plan 企划, Do 实施, Check 查核, Action 再对策知识文件平台制造知识销售知识研发知识管理知识产品知识1.知识的建立2.知识的收集3.知识应用的流程化: 知识系统本身一定要跟企业知识系统本身一定要跟企业 的日常管理活动结合的日常管理活动结合, 否则会沦于为建立知识系 统而建立知识系统的窠臼4.知识的再利用: 知

39、识的再利用必需要有记录可查 , 以做为奖励或惩罚的依据5.知识的改善: 每一个知识利用循环要有可以对原 有知识有回馈的管道,如此才能站在巨人的肩膀上6.知识系统的回馈Page 55日月光将知识再利用建构在1.新人训练时阅读厂内训练文件. 训练结束后需产出一份文件, Case Study 或教材Update建议2.厂内发生异常事件, 需产出异常事件处理的文件, 此文件由相同站别的人员在知识分享会议上共同分享, 若是类似案件再发, 则会有权责问题3.厂内降低成本的技术累积成一技术设计指引, 供日后研发新产品参考Page 56推动知识文件经验谈 客户抱怨的知识文件累积 现场异常处理程序文件推行 工程

40、师在职训练教材库的建立Page 57知识管理制度的建立与支持一.文件再利用的过程是无法透过信息系统来管理的, 需要同时透过公司的日常管理及训练制度来搭配. 二.知识文件在应用时所定义的权责问题.1.当异案案件发生时, 未有此案件的分类, 为经理人设计文件分类不够详实的责任; 2.过去有类似的案件, 但工程师未阅读, 则属于主任的纪律要求的责任; 3.过去有类似的案件, 工程师有阅读, 但仍然发生, 则属于工程师的责任. Page 58步驟PE (Pkg)PE (Proj)OthersS.O.P.Control PointForm/ Report1.工程知識文件的價值1.QC Story2.EM

41、R3.VA/VE4.RADS1.KM 文件的數量2.KM 文件的品質1.KM 平台親和力2.Project On Schedule3.KM 文件搜索能力1.工程師解決問的能力2.KM 系統的活用3.KM 文件使用率4.KM 平台使用率 1.KM中心: KM 平台的搜索能力2.KM中心: KM 平台的親和力3.PE: KM 平台的使用率4.實際找出可解決目前問題的文件數1.KM 文件的 Update 次數2.真正能把問題解決的文件數責任歸屬1.若是無規劃事件分類屬 Mgr2.若是有案例 Engr未看屬 Leader3.若是有案例Engr有看仍發生則屬Engr1.認証的工程師人數2.產業核心技術的

42、累積文件數量3.產業核心技術的累積文件品質知識管理之管理體系圖活動 1.工程有價值知識產出活動 3.產出改善及面授活動 2.知識庫平台架構運作KM 中心KM 平台的建立/ 修正建立/修正KM運作模組案件再發Certification工程知識文件產出工程知識文件審核工程知識文件的搜索/應用工程知識文件的挑戰/Update知识文件产出及再利用列为日常活动Page 59管理机制的定义 管理机制是制度的设计, 让执行者一定要做这件事情, 若是奖励可能要花费资源, 若是考核则花费资源比较少 管理机制是检核管制点(成果论成败), 要求执行者一定要做这件事情,否则即被企业评定为失败 在未促动组织文化前, 是

43、不能一开始就使用管理机制. 否是只会浪费资源或引起员工反弹 管理机制一定要有系统改善的回馈功能 实务范例: 训练体系图Page 60知识传承 KM 的另一个重要课题是知识的传承, 知识传承须与工程流程分析, 职能分析, 任务分析,然后将所需训练的内容设计成训练程序, 再透过训练计划实施Page 61推动知识文件经验谈 客户抱怨的知识文件累积 现场异常处理程序文件推行 工程师在职训练教材库的建立Page 62教材制作产出绩效考核系统绩效考核系统课程评鉴表情境学习专业能力学习分布表教材题目写作者1.Mgr.认证2.评鉴委员会3.(考试制度) Pkg. & ProjLeader需求做中学公布训练需求

44、归纳助理协助上传KM平台能力要件增加Leader安排面谈学习课程明细表Proj Leader原版架构学习目标季前设定新教材建立教材UPDATEContents循环流程图OJT教材中心晋升Page 63文件如何地有效被去芜存菁一.促动方式: 每月定期公告知识文件的排名, 每季提报最优前三名由高阶主管颁发奖金并公告全公司以示嘉奖. 二.由阅读者给分方式: 在公司日常管理及训练制度会要求使用者阅读相关的文件, 才能取得认证或晋升的资格, 在阅读文件完毕, 文件阅读者给文件的分数及建议视为一种阅读记录*Page 65企业知识管理推动仿真实作 假设您是企业知识管理的导入人员, 您会如何拟定您的推动计划

45、Hint:1.你要如何取得高阶主管的支持?2.您要如何告诉大家知识管理有什么好处?3.您会如何着手促动组织的学习? 成立何社群?4.你会举办什么活动来奖励知识的分享?5.您如何将知识管理纳入公司的管理机制?Page 66结语: 竞争优势与核心能力Porter (Competitive Advantage)：从产业经济的外部观点切入来探讨企业的竞争优势。Prahalad (Core Competence)：从组织特质的内部观点切入来探讨企业的核心能力。From Technology to Take-Knowledge !组织学习与知识管理是新时代最关键的课题！ Mail: lh_若是您需要本教材或想加入roger每周笔记分享群组, 请填写左方 “加入roger分享群组”窗体寄回给 roger 即可