构建基于精益战略的管理系统课件(PPT-63张).ppt

1、在当今时代，越来越多的组织在当今时代，越来越多的组织开始实施精益战略开始实施精益战略用用“精精益管理模式益管理模式”释放企业潜能，释放企业潜能，应对知识应对知识/服务时代的管理挑战服务时代的管理挑战l人生目标人生目标l价值观价值观l核心团队核心团队l决策机制决策机制l价值观的选择价值观的选择l价值选择价值选择l价值创造差异化价值创造差异化l价值价值创造创造体系的运营体系的运营l价值价值传递传递体系的运营体系的运营l支持构架及员工队伍支持构架及员工队伍运营运营系统系统实际控制实际控制人（或创人（或创始人）始人）核心文化核心文化（愿景、使（愿景、使命、价值观）命、价值观）发展战略发展战略（哪里竞争

2、、（哪里竞争、如何竞争、如何竞争、何时竞争）何时竞争）组织组织/人人力资源力资源财务财务信息信息管理管理IT 技术技术生生产产物物流流采采购购营营销销研研发发支持支持系统系统治理治理结构结构核心问题核心问题导入精益管理的五大障碍导入精益管理的五大障碍1、企业一把手及核心、企业一把手及核心团队对精益的理解认识团队对精益的理解认识及意识的转变及意识的转变3、员工能力、参与意、员工能力、参与意愿及支持构架愿及支持构架4、精益系统和工具的把握及运用、精益系统和工具的把握及运用5、精益变革过程管理、精益变革过程管理2、精益原则、精益原则是否融入企是否融入企业文化业文化如何成功构建中国企业的精益管理系统如

3、何成功构建中国企业的精益管理系统 1、精益管理系统的框架和表现形式、精益管理系统的框架和表现形式 2、 如何突破五大障碍如何突破五大障碍 （1）、精益生产系统的导入）、精益生产系统的导入 （2）、高层团队认识和思维的转变）、高层团队认识和思维的转变 （3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力 （4）、打造敬业员工）、打造敬业员工能力强且愿意干的员工队伍能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理）精益变革过程管理 组织结构和组织结构和关键职能支持流程关键职能支持流程基准分析、持续改进基准分析、持续改进和创新构架和创新构架人才的教育人才的教育培训和发展培训和发展绩效管理系统

4、绩效管理系统改变改变习惯习惯改变改变态度态度吸收吸收知识知识精益现场精益现场在示范区成功建在示范区成功建立精益生产运营立精益生产运营模式模式精益工厂精益工厂在全工厂范围内在全工厂范围内建立精益生产、建立精益生产、采购和物流运营采购和物流运营系统系统精益企业精益企业在全企业范围内在全企业范围内建立精益运营系建立精益运营系统（包括精益研统（包括精益研发和营销）发和营销）精益供应链精益供应链在供应链系统全在供应链系统全面导入精益运营面导入精益运营系统系统精益文化精益文化运营系统运营系统支持构架支持构架WEdwardsDeming质量管理大师质量管理大师 戴明博士戴明博士 管理者的工作，就管理者的工作

5、，就是把整个系统最佳化。是把整个系统最佳化。局部最佳化常常要付出局部最佳化常常要付出很高的代价。很高的代价。表现形式表现形式JMS小册子小册子JMS手册手册(300-500页的手册）JMS参考资料参考资料精益最佳案例 相关参考书籍基准流程 培训材料，PPT等 可以用可以用1 1小时读完的小册子小时读完的小册子 关于关于JMSJMS完整地概要阐述完整地概要阐述 可以经过可以经过1 1周左右的培训和周左右的培训和 阅读掌握的阅读掌握的JPSJPS手册手册 包括包括JMSJMS各模块的基本内容各模块的基本内容 参考资料目录参考资料目录 完整的完整的JMSJMS知识库知识库1 “精益管理系统精益管理系

6、统”小册子小册子 这是一部概要性介绍精益管理系统的小册子，供阅读者在较短的时间里了解精益管理系统的 核心理念、基本结构，通读一遍的时间大约1小时，既可供初次接触时学习，也可供在日常工作中复习，以起到提醒作用。 小册子的印刷数量较大，较大范围内传播。 管理系统首先是一个书面化的系统。有了书面化的形式，才能用来培训、学习、参阅、管理系统首先是一个书面化的系统。有了书面化的形式，才能用来培训、学习、参阅、 标准化，以及在此基础上的持续改进。为了适合不同场合、人员的需要，我们考虑标准化，以及在此基础上的持续改进。为了适合不同场合、人员的需要，我们考虑“精精益管理系统益管理系统”的完整资料包括如下三部分

7、的完整资料包括如下三部分 ：2 “精益管理系统精益管理系统”手册手册 这是一份较完整地阐述精益管理系统的设计指导思想和个部分具体内容的手册，作为给集团 各单位和重点人员发布的正式文件。手册内容需要通过“新兵训练营”、“专题研讨班” 等形式培训，以使阅读者获得较好的理解。一个完整的培训过程大约是一周（五天）时间3 “精益管理系统精益管理系统”参考资料参考资料 为了更好地传播精益管理系统，鼓励大家实践精益管理系统，需要制度性地整理集团内实施 精益管理系统的各种“最佳实践”案例，编入参考资料。 公司里实际应用的更多具体内容，如现行的基准管理流程等，也需要被整理出来（也是对相 应工作的促进），并编入参

8、考资料，作为现行工作的指导。有助于理解“精益管理系统” 设计思想及国内外相关实践的公开出版物及其他相关资料，编入参考资料。 为了方便“精益管理系统”的培训，将培训讲义或PPT等资料编辑整理，编入参考资料如何成功构建中国企业的精益管理系统如何成功构建中国企业的精益管理系统 1、精益管理系统的框架、实施路径和表现形式、精益管理系统的框架、实施路径和表现形式 2、 如何突破五大障碍如何突破五大障碍 （1）、精益生产系统的导入）、精益生产系统的导入 （2）、高层团队认识和思维的转变）、高层团队认识和思维的转变 （3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力 （4）、打造敬业员工）、打造敬

9、业员工能力强且愿意干的员工队伍能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理）精益变革过程管理 组织结构和组织结构和关键职能支持流程关键职能支持流程基准分析、持续改进基准分析、持续改进和创新构架和创新构架人才的教育人才的教育培训和发展培训和发展绩效管理系统绩效管理系统改变改变习惯习惯改变改变态度态度吸收吸收知识知识精益现场精益现场在示范区成功建在示范区成功建立精益生产运营立精益生产运营模式模式精益工厂精益工厂在全工厂范围内在全工厂范围内建立精益生产、建立精益生产、采购和物流运营采购和物流运营系统系统精益企业精益企业在全企业范围内在全企业范围内建立精益运营系建立精益运营系统（包括精益研统（包括

10、精益研发和营销）发和营销）精益供应链精益供应链在供应链系统全在供应链系统全面导入精益运营面导入精益运营系统系统精益文化精益文化运营系统运营系统支持构架支持构架采取系统采取系统整体的方整体的方法法案例：精益集团三年整体推进计划和目标案例：精益集团三年整体推进计划和目标计划计划精益现场精益现场- -局部试点局部试点 陶瓷陶瓷& &五金事业部改善五金事业部改善 基础建立基础建立精益工厂：全面推进精益工厂：全面推进 全集团复制推广全集团复制推广 陶瓷陶瓷& &五金事业部运营五金事业部运营 系统改善深化系统改善深化精益企业：精益运营体系精益企业：精益运营体系 精益精益运营体系初步精益精益运营体系初步 构

11、建完成构建完成如何成功构建中国企业的精益管理系统如何成功构建中国企业的精益管理系统 1、精益变革模式的选择、精益变革模式的选择 2、 如何突破五大障碍如何突破五大障碍 （1）、精益生产系统的导入）、精益生产系统的导入 （2）、高层团队认识和思维的转变）、高层团队认识和思维的转变 （3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力 （4）、打造敬业员工）、打造敬业员工能力强且愿意干的员工队伍能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理）精益变革过程管理 企业文企业文化化制度制度体系体系人的人的行为行为一把手一把手言行言行团队团队言行言行塑造塑造影响影响选择选择 一家优秀企业历经兴衰

12、仍然持续的根本原因其实在一家优秀企业历经兴衰仍然持续的根本原因其实在其创始人那里几乎就有了逻辑上的注定性。其创始人那里几乎就有了逻辑上的注定性。 塑造塑造 以身作则打以身作则打 造互补团队造互补团队1 探索航向构探索航向构 建强势文化建强势文化2 整合体系设整合体系设 计制度流程计制度流程 充分授权实充分授权实 现自我管理现自我管理34组织建设的全部难点在于如何锤炼组织建设的全部难点在于如何锤炼出一支有出一支有“共同文化共同文化”的种子选手的种子选手队伍。队伍。 阿里山的神木之所阿里山的神木之所以大，四千年前种子掉到以大，四千年前种子掉到土里时就决定了，绝对不土里时就决定了，绝对不是四千年后才

13、知道。是四千年后才知道。 深植于创始人及核心团队骨髓中的企业文化和深植于创始人及核心团队骨髓中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜基因价值伦理才是最重要的获胜基因 台湾鸿海集团董事长台湾鸿海集团董事长 郭台铭郭台铭如何成功构建中国企业的精益管理系统如何成功构建中国企业的精益管理系统 1、精益变革模式的选择、精益变革模式的选择 2、 如何突破五大障碍如何突破五大障碍 （1）、精益生产系统的导入）、精益生产系统的导入 （2）、高层团队认识和思维的转变）、高层团队认识和思维的转变 （3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力 （4）、打造敬业员工）、打造敬业员工能力强且愿意干的员工队

14、伍能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理）精益变革过程管理 第一阶段第一阶段组织中的大部分人没有获得精益组织中的大部分人没有获得精益教育教育 组织中的所有人员已获得精益组织中的所有人员已获得精益意识和基本培训意识和基本培训 第二阶段第二阶段大部分员工已正确理解精益大部分员工已正确理解精益是什么，为什么重要，如何是什么，为什么重要，如何影响他们每个人。影响他们每个人。第三阶段第三阶段每个人都完全理解精益理念、每个人都完全理解精益理念、系统和工具，并在改进项目中系统和工具，并在改进项目中开始使用它们。开始使用它们。第四阶段第四阶段精益和持续改进的语言已成为精益和持续改进的语言已成为日常会

15、话的一部分，每个人都日常会话的一部分，每个人都能够讲这种语言。能够讲这种语言。第五阶段第五阶段（3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力认识认识理解理解接受接受价值价值观转观转变变信念信念重复重复应用应用行为行为习惯习惯知行合一（从认知到行为习惯）的步骤知行合一（从认知到行为习惯）的步骤吸收知识吸收知识改变态度改变态度改变行为习惯改变行为习惯认识认识（3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力认识认识理解理解接受接受价值价值观转观转变变信念信念重复重复应用应用行为行为习惯习惯知行合一的障碍知行合一的障碍认识认识（1）信息）信息/知识超载知识超载（2）负面有色眼

16、镜）负面有色眼镜（3）缺乏有效的跟踪机制）缺乏有效的跟踪机制（3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力认识认识理解理解接受接受价值价值观转观转变变信念信念重复重复应用应用行为行为习惯习惯克服障碍的方法克服障碍的方法认识认识（1）信息）信息/知识超载知识超载专注专注培训、学习培训、学习使用使用间隔重复，直到得到间隔重复，直到得到（3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力认识认识理解理解接受接受价值价值观转观转变变信念信念重复重复应用应用行为行为习惯习惯知行合一的障碍知行合一的障碍认识认识（2）负面有色眼镜（态度的形成）负面有色眼镜（态度的形成）家庭的影响家庭的

17、影响学校教育的影响学校教育的影响朋友的影响朋友的影响职场的影响职场的影响成功失败的体验成功失败的体验（3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力认识认识理解理解接受接受价值价值观转观转变变信念信念重复重复应用应用行为行为习惯习惯知行合一的障碍知行合一的障碍认识认识（3）缺乏有效的跟踪机制）缺乏有效的跟踪机制设定目标，制定计划设定目标，制定计划坚定信心，间隔重复坚定信心，间隔重复回顾反馈，修正行动回顾反馈，修正行动（3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力精益成熟度评估模型精益成熟度评估模型 第一阶段第一阶段管理层关注日常运作，没有认识管理层关注日常运作，没有认

18、识到精益在改进运作方式中所起的到精益在改进运作方式中所起的作用。作用。 管理层将精益看做短期改进财管理层将精益看做短期改进财务目标或运营绩效的解决方案务目标或运营绩效的解决方案 第二阶段第二阶段管理层认为精益仅适用于制管理层认为精益仅适用于制造系统，由此将实施造系统，由此将实施2436月月第三阶段第三阶段管理层认识到整个组织文化变革的管理层认识到整个组织文化变革的需要，认为精益可以帮助其取得这需要，认为精益可以帮助其取得这一目标一目标第四阶段第四阶段管理层认为精益是关于客户、供应管理层认为精益是关于客户、供应商等经营方式的根本改变，需经过商等经营方式的根本改变，需经过数十年来发展组织数十年来发

19、展组织第五阶段第五阶段管理层对精益理解的五个阶段管理层对精益理解的五个阶段案例：关于领导理念案例：关于领导理念1、长期理念、长期理念 第一阶段第一阶段计划是由上而下的命令与控制的计划是由上而下的命令与控制的形式，无需低阶的反馈与建议。形式，无需低阶的反馈与建议。计划是基于由上而下的命令和控制计划是基于由上而下的命令和控制方式，有一定低阶的沟通和反馈。方式，有一定低阶的沟通和反馈。 第二阶段第二阶段目标的设定是由上而下的，目标的设定是由上而下的，达成目标的战略和工具是由达成目标的战略和工具是由下而上产生的。下而上产生的。第三阶段第三阶段建立对目标达成共识和进行调整是建立对目标达成共识和进行调整是

20、规划流程中的一部分，没有考虑速规划流程中的一部分，没有考虑速度的成本。度的成本。第四阶段第四阶段缓慢制定计划，在所有层级对过去缓慢制定计划，在所有层级对过去一年好的和不佳绩效进行反思，从一年好的和不佳绩效进行反思，从而对新计划的方向达成高度认同。而对新计划的方向达成高度认同。第五阶段第五阶段计划、共识与调整的五个阶段计划、共识与调整的五个阶段案例：关于领导理念案例：关于领导理念2、计划、共识与调整的五个阶段、计划、共识与调整的五个阶段第一阶段第一阶段没有危机感。没有危机感。进行危机讨论，但没有反应进行危机讨论，但没有反应在日常行动中在日常行动中第二阶段第二阶段有限的、局部危机感并倾有限的、局部

21、危机感并倾向于行动。向于行动。第三阶段第三阶段强烈的危机感和对现状的不，强烈的危机感和对现状的不，对变革和持续改进的高度认可。对变革和持续改进的高度认可。第四阶段第四阶段组织中每个人高度重视及时组织中每个人高度重视及时完成任务的价值。完成任务的价值。第五阶段第五阶段危机与重视行动的五个阶段危机与重视行动的五个阶段案例：关于领导理念案例：关于领导理念3、危机与重视行动的五个阶段、危机与重视行动的五个阶段26非精益领导者非精益领导者Process Improvement Focus把流程改善作为着眼点把流程改善作为着眼点People Development员工培养员工培养27精益领导者精益领导者P

22、rocess Improvement进行流程改善进行流程改善People Development Focus把人才的培养作为着眼点把人才的培养作为着眼点如何成功构建中国企业的精益管理系统如何成功构建中国企业的精益管理系统 1、精益变革模式的选择、精益变革模式的选择 2、 如何突破五大障碍如何突破五大障碍 （1）、精益生产系统的导入）、精益生产系统的导入 （2）、高层团队认识和思维的转变）、高层团队认识和思维的转变 （3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力 （4）、打造敬业员工）、打造敬业员工能力强且愿意干的员工队伍能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理）精益变革过

23、程管理 敬业度敬业度从从 “想要想要”转为转为“行动行动 ”满意满意我对这里的一我对这里的一切有多喜欢切有多喜欢承诺承诺我对留在此地我对留在此地有多高的意愿有多高的意愿度度敬业度敬业度我有多想并实我有多想并实际在采取行动际在采取行动改善公司业绩改善公司业绩1、敬业度的概念及与满意度的区别、敬业度的概念及与满意度的区别敬业员工特点敬业员工特点 o每天都使用他们的才干每天都使用他们的才干o始终保持优秀业绩始终保持优秀业绩o主动创新，注重效率主动创新，注重效率o明确的工作要求明确的工作要求o相互支持相互支持o情感投入地努力工作情感投入地努力工作o挑战工作目标挑战工作目标o精力充沛，士气高昂精力充沛，

24、士气高昂o从不坐等指示，主动找活干从不坐等指示，主动找活干o不断拓宽和增强自身业务不断拓宽和增强自身业务o对公司、团队和本职工作尽心尽力对公司、团队和本职工作尽心尽力合适的人合适的人 愿意做愿意做从业员工特点从业员工特点 o达到基本要求达到基本要求o思路不清，行动缺乏自信思路不清，行动缺乏自信o明哲保身，怕担责任明哲保身，怕担责任o缺乏成就感缺乏成就感o忠实于公司，但对所在团忠实于公司，但对所在团队或自身工作缺少承诺队或自身工作缺少承诺o爱发牢骚爱发牢骚按部就班按部就班怠工员工特点怠工员工特点 o遇事遇人先抵触遇事遇人先抵触o不相信别人不相信别人o自命不凡自命不凡o遇到问题只会抱怨，不思遇到问

25、题只会抱怨，不思解决解决o对公司、团队和工作三心对公司、团队和工作三心二意二意o自我封闭自我封闭o怀恨在心，借机发泄怀恨在心，借机发泄 组织支持程序人力资源管理组织支持程序人力资源管理稳定的雇用关稳定的雇用关系承诺及保障系承诺及保障强大的人力资源支持强大的人力资源支持公平一致的政策和实践公平一致的政策和实践缓慢提升与奖缓慢提升与奖励团队成员励团队成员方针管理方针管理/政策部署政策部署 输入输入 理念和理念和价价值观、合值观、合作作关系、丰关系、丰田田生产方式生产方式原原则，合格则，合格的的人力资源人力资源优秀优秀的人的人力价力价值流值流发展发展角色角色训练训练/督导督导在职培训在职培训能胜任的

26、能胜任的聘用聘用遵从标遵从标准准改进标改进标准准解决问解决问题题融入小融入小组组绩效绩效激励激励忠诚的忠诚的领会丰田文化领会丰田文化社区社区/家庭环家庭环境融入公司境融入公司实践计划实践计划处理处理执行执行检查检查输出输出具有丰具有丰田价值田价值观的优观的优秀员工秀员工为了不为了不断的提断的提高而共高而共同工作同工作 目标目标通过生产通过生产高质量、高质量、低成本、低成本、即时的产即时的产品来实现品来实现公司的长公司的长期繁荣期繁荣吸引吸引可训练的可训练的招聘招聘选拔选拔初始定位初始定位工作组和问题工作组和问题解决型团队解决型团队 清洁（清洁（5s）和）和安全的工作场所安全的工作场所 通过可视

27、化管通过可视化管理实现双向交流理实现双向交流仆从领导仆从领导人力支持程序人力支持程序日常管理日常管理尊重人员并且通过计划、执行、检查、处理四个环节（戴明环）实现持续改善尊重人员并且通过计划、执行、检查、处理四个环节（戴明环）实现持续改善丰田人力系统模型丰田人力系统模型 公司目标公司目标员工目标员工目标相互信任相互信任利润利润长期成功长期成功为经济发展做为经济发展做 贡献贡献为社会做贡献为社会做贡献优质优质工资工资发展发展良好的福利良好的福利有安全的工作场所有安全的工作场所有意义的工作有意义的工作长期共长期共同繁荣同繁荣图图 共同繁荣促进公司与员工之间的合作共同繁荣促进公司与员工之间的合作尊重尊

28、重事业伙伴事业伙伴相互信任相互信任持续改善持续改善组织组织 公司的繁荣通过公司的繁荣通过持续改善来实现持续改善来实现员工员工 员工的满意在持员工的满意在持续改善过程中体现续改善过程中体现员工为公司目标的实现贡献力量员工为公司目标的实现贡献力量图图 公司与员工之间的合作关系公司与员工之间的合作关系公司提供稳定的雇用关系，维持和改善工作条件公司提供稳定的雇用关系，维持和改善工作条件组织支持程序人力资源管理组织支持程序人力资源管理稳定的雇用关稳定的雇用关系承诺及保障系承诺及保障强大的人力资源支持强大的人力资源支持公平一致的政策和实践公平一致的政策和实践缓慢提升与奖缓慢提升与奖励团队成员励团队成员方针

29、管理方针管理/政策部署政策部署 输入输入 理念和理念和价价值观、合值观、合作作关系、丰关系、丰田田生产方式生产方式原原则，合格则，合格的的人力资源人力资源优秀优秀的人的人力价力价值流值流发展发展角色角色训练训练/督导督导在职培训在职培训能胜任的能胜任的聘用聘用遵从标遵从标准准改进标改进标准准解决问解决问题题融入小融入小组组绩效绩效激励激励忠诚的忠诚的领会丰田文化领会丰田文化社区社区/家庭环家庭环境融入公司境融入公司实践计划实践计划处理处理执行执行检查检查输出输出具有丰具有丰田价值田价值观的优观的优秀员工秀员工为了不为了不断的提断的提高而共高而共同工作同工作 目标目标通过生产通过生产高质量、高质

30、量、低成本、低成本、即时的产即时的产品来实现品来实现公司的长公司的长期繁荣期繁荣吸引吸引可训练的可训练的招聘招聘选拔选拔初始定位初始定位工作组和问题工作组和问题解决型团队解决型团队 清洁（清洁（5s）和）和安全的工作场所安全的工作场所 通过可视化管通过可视化管理实现双向交流理实现双向交流仆从领导仆从领导人力支持程序人力支持程序日常管理日常管理尊重人员并且通过计划、执行、检查、处理四个环节（戴明环）实现持续改善尊重人员并且通过计划、执行、检查、处理四个环节（戴明环）实现持续改善丰田人力系统模型丰田人力系统模型 总经理和副总裁总经理和副总裁经营计划和政策部署工具：方针管理和丰田工作方法（TBP）

31、经理经理重点放在车间和系统的改进工具：可视化工厂和TBP小组领导和团队领导小组领导和团队领导管理标准化工作、流程改进和解决问题技能工具：FMDS、TBP和OJD团队成员团队成员重点放在基本技能和标准化工作工具：技能培训、工作指南、标准化工作和5S图图5-11 丰田训练和培训战略：角色、重点和工具丰田训练和培训战略：角色、重点和工具v驱动员工敬业模型驱动员工敬业模型翰威特咨询公司翰威特咨询公司工作：工作：o内在激励内在激励o工作任务和资源工作任务和资源机遇：机遇：o职业发展机会职业发展机会o认可和表彰认可和表彰生活质量：生活质量：o工作生活平衡工作生活平衡o工作环境和安全工作环境和安全人员：人员

32、：o高层领导高层领导o经理经理 同事同事全面薪酬：全面薪酬：o薪酬薪酬o福利福利规章程序：规章程序：o政策政策o人力资源系统人力资源系统敬业度敬业度使命使命远景远景战略战略关键成功关键成功因素因素关键绩效关键绩效指标指标组织核心组织核心能力能力企业文化企业文化 领导力领导力 素质素质模型模型 管理管理 素质素质模型模型 岗位族群岗位族群 素质素质模型模型 岗位岗位分析分析 岗位岗位描述描述 职责明确职责明确 管理管理职责职责的的 相互关系相互关系 岗位评估岗位评估继任计划继任计划人力资源规划人力资源规划招聘与选拔招聘与选拔培训与发展培训与发展 绩效管理体系绩效管理体系薪酬管理体系薪酬管理体系领

33、导力发展领导力发展 业务流程和组织架构业务流程和组织架构v整合的人力资源管理体系整合的人力资源管理体系HayGroupHayGroup情感投入的敬业员工情感投入的敬业员工 八步法八步法针对员工针对员工以身作则以身作则真情感化法真情感化法1具体内容具体内容明确方向明确方向愿景牵引法愿景牵引法3找到心声找到心声内部驱动法内部驱动法2高层以身作则，建立互补的团队，为下属树高层以身作则，建立互补的团队，为下属树立良好的榜样立良好的榜样建立宗教般的文化建立宗教般的文化基于人的天赋才干选拔和使用人才基于人的天赋才干选拔和使用人才选用才干选用才干成就激励法成就激励法4明确公司的远景和战略方向明确公司的远景和

34、战略方向职业规划职业规划成长吸引法成长吸引法5建立系统的培训体系，使员工体验到成建立系统的培训体系，使员工体验到成长的希望长的希望激发潜能激发潜能自我实现法自我实现法6科学的考评体系以建立公平的环境科学的考评体系以建立公平的环境工作考评绩工作考评绩效追踪法效追踪法7优秀的领导力帮助员工发现自己的价值优秀的领导力帮助员工发现自己的价值，激发其潜能，激发其潜能萝卜大棒萝卜大棒外部推动法外部推动法8适合行业及企业发展的薪酬体系适合行业及企业发展的薪酬体系从高层到基层从高层到基层从基层到高层从基层到高层打造敬业员工八步法及案例分析打造敬业员工八步法及案例分析 案例分析案例分析国内优秀企业国内优秀企业国

35、际卓越企业国际卓越企业82年年大学毕业大学毕业1年后进年后进纽约纽约的的施乐公司施乐公司霍华德霍华德舒尔茨舒尔茨Howard Schultz75年年82年年5家店家店瑞杰、戈登和塞伍在西雅图西雅图创立并开第1家85年年85年年6年成年成功职场功职场生涯生涯辞职辞职进入进入离职离职创业创业创立创立“天天天天”咖啡店咖啡店87年年87年年3家店家店6家店家店86/4 第第1家家86/10第第2家家87/4 第第3家家收购！收购！9家店家店97年年1300 家店！家店！03年年7427 家店！家店！05年年10000 家店！家店！81年发现一个年发现一个公司定了大批公司定了大批咖啡研磨机，咖啡研磨机

36、，去调查发现是去调查发现是星巴克星巴克71年年4月月18年近年近10000家家16年年9家家星巴克董事长霍华舒尔兹.jpg案例案例$04年年64亿美元亿美元霍华德霍华德舒尔茨舒尔茨Howard Schultz我至少三次重塑自己（不断自我超我至少三次重塑自己（不断自我超越）：越）：1、梦想者、梦想者 2、企业家、企业家3、有专业精神的管理者、有专业精神的管理者4、星巴克的领导者（让火焰一直保持、星巴克的领导者（让火焰一直保持燃烧的人）燃烧的人）招聘招聘1 1注重选择有注重选择有服务天赋才服务天赋才能的人能的人使用天赋才能：使用天赋才能：应聘者要接受人事部共有应聘者要接受人事部共有5555个个问题

37、的选拔程序，由此判断是否具有从事服务问题的选拔程序，由此判断是否具有从事服务行业的天赋和热情行业的天赋和热情。狄高志：狄高志：“就算有些就算有些人乐于一辈子当服务人乐于一辈子当服务生，我也可以帮他成生，我也可以帮他成为最好的服务生。为最好的服务生。”案例案例使用天赋才能使用天赋才能 在酒店大堂，有一位专职问候来店客人的员工在酒店大堂，有一位专职问候来店客人的员工Nick HuangNick Huang，他可以叫出酒店所有常客的名字，并用，他可以叫出酒店所有常客的名字，并用各国语言和他们热情地打招呼。各国语言和他们热情地打招呼。 目前他的级别相当于大堂副理（目前他的级别相当于大堂副理（Chief

38、 LobbyChief Lobby）。）。“我感到非常满足，我感到非常满足，”这位年近半百的绅士说道。这位年近半百的绅士说道。资料来源资料来源:哈佛商学院服务管理教授詹姆斯等的实证研究哈佛商学院服务管理教授詹姆斯等的实证研究员工满意度员工满意度员工忠诚度员工忠诚度客户满意度客户满意度客户忠诚度客户忠诚度生产率生产率产出质量产出质量服务质量服务质量 如何打造敬业员工如何打造敬业员工如何提高运营效率和服务品质如何提高运营效率和服务品质v丽嘉酒店案例分析丽嘉酒店案例分析酒店酒店 赢利赢利 客户满意度客户满意度 员工满意度员工满意度 金字塔式管理模式金字塔式管理模式上海丽嘉上海丽嘉总经理狄高总经理狄高

39、志把志把70%左右的工作左右的工作时间投入在与时间投入在与800名名绅士淑女有关的事务绅士淑女有关的事务方面！方面！黄金标准之二黄金标准之二座右铭（座右铭（Motto）我们是淑女和绅士，我们在为淑女和绅士服务。我们是淑女和绅士，我们在为淑女和绅士服务。 员工只有得到了来自领导员工只有得到了来自领导的尊重和服务，并且亲身体会到了的尊重和服务，并且亲身体会到了这种尊重和服务，才能在面对客户这种尊重和服务，才能在面对客户时将尊重和服务有效地传递。时将尊重和服务有效地传递。 连续三届亚洲最佳雇主调研问卷连续三届亚洲最佳雇主调研问卷里，关于里，关于“对公司哪一方面最满对公司哪一方面最满意意”的回答，被调

40、查到的员工们的回答，被调查到的员工们一致填写：一致填写：“酒店把我们当绅士酒店把我们当绅士淑女看待。淑女看待。” 八步法八步法针对员工针对员工以身作则以身作则真情感化法真情感化法1具体内容具体内容明确方向明确方向愿景牵引法愿景牵引法3找到心声找到心声内部驱动法内部驱动法2高层以身作则，建立互补的团队，为下属树高层以身作则，建立互补的团队，为下属树立良好的榜样立良好的榜样建立宗教般的文化建立宗教般的文化基于人的天赋才干选拔和使用人才基于人的天赋才干选拔和使用人才选用才干选用才干成就激励法成就激励法4明确公司的远景和战略方向明确公司的远景和战略方向职业规划职业规划成长吸引法成长吸引法5建立系统的培

41、训体系，使员工体验到成建立系统的培训体系，使员工体验到成长的希望长的希望激发潜能激发潜能自我实现法自我实现法6科学的考评体系以建立公平的环境科学的考评体系以建立公平的环境工作考评绩工作考评绩效追踪法效追踪法7优秀的领导力帮助员工发现自己的价值优秀的领导力帮助员工发现自己的价值，激发其潜能，激发其潜能萝卜大棒萝卜大棒外部推动法外部推动法8适合行业及企业发展的薪酬体系适合行业及企业发展的薪酬体系从基层到高层从基层到高层打造敬业员工八步法及案例分析打造敬业员工八步法及案例分析从高层到基层从高层到基层1. 所有权与经营权合一所有权与经营权合一2. 缺乏合理的规章制度缺乏合理的规章制度3. 缺乏合理的分

42、工缺乏合理的分工4. 靠经验、直觉决策靠经验、直觉决策5. 缺乏科学的管理手段缺乏科学的管理手段6. 管理稳定性差管理稳定性差7. 管理效果：效率低下、管理效果：效率低下、士气低落士气低落1. 所有权与经营权分开所有权与经营权分开2. 建立科学的规章制度建立科学的规章制度3. 控制方式控制方式严格的外部严格的外部监督监督4. 管理的人性假设前提管理的人性假设前提以经济人为主的多种人性以经济人为主的多种人性假设假设5. 管理特色管理特色纯理性管理，纯理性管理，排除感情因素排除感情因素6. 依靠科学手段进行决策依靠科学手段进行决策7. 管理稳定性好管理稳定性好8. 管理效果管理效果高效率，低高效率

43、，低士气士气1. 管理中心：以物为中心管理中心：以物为中心 以以人为中心人为中心2. 管理特色：理性管理管理特色：理性管理 非理非理性管理性管理3. 管理重点：直接管理行为管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为管理思想，靠思想影响行为4.4. 管理的人性假设前提：经济人管理的人性假设前提：经济人 观念人观念人5. 控制方法：外部控制为主控制方法：外部控制为主 自我控制为主自我控制为主6. 管理手段：硬管理为主管理手段：硬管理为主 软软硬结合，以软管理为主硬结合，以软管理为主7. 管理稳定性好管理稳定性好8. 管理效果：高效率，高士气管理效果：高效率，高士气经验管理阶段科学管理阶段文化

44、管理阶段知识知识/ /服务时代服务时代3.3.企业管理发展的必然企业管理发展的必然如何成功构建中国企业的精益管理系统如何成功构建中国企业的精益管理系统 1、精益变革模式的选择、精益变革模式的选择 2、 如何突破五大障碍如何突破五大障碍 （1）、精益生产系统的导入）、精益生产系统的导入 （2）、高层团队认识和思维的转变）、高层团队认识和思维的转变 （3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力 （4）、打造敬业员工）、打造敬业员工能力强且愿意干的员工队伍能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理）精益变革过程管理 运营创新：对大规模生产方运营创新：对大规模生产方式的式的颠覆性

45、变革颠覆性变革全员参与改善全员参与改善企业运营、支持过程（流程）改善和变革的历史企业运营、支持过程（流程）改善和变革的历史1、管理标准化建设与实施、管理标准化建设与实施单件生产方式单件生产方式大规模生产方式大规模生产方式精益生产方式精益生产方式相对于大规模生产方式，精益生产方式是一种相对于大规模生产方式，精益生产方式是一种运营创新运营创新，在本质，在本质上是上是颠覆性变革颠覆性变革。 管理大师管理大师 迈克尔迈克尔哈默，哈默，哈佛商业评论哈佛商业评论20042004年年7 7月号月号产生紧迫感产生紧迫感识别并讨论危机、潜在危机识别并讨论危机、潜在危机或重大机遇或重大机遇组织一个强有力的群体来统

46、领组织一个强有力的群体来统领变革变革,协调作战协调作战建立领导建立领导联盟联盟建立愿景规划指导变革建立愿景规划指导变革, ,设计实设计实施这一愿景的战略施这一愿景的战略构建愿景构建愿景规划规划领导变革的八个步骤领导变革的八个步骤利用各种手段沟通新的愿景利用各种手段沟通新的愿景规划和战略规划和战略;通过领导联通过领导联盟的示范来传授新行为盟的示范来传授新行为沟通愿景沟通愿景规划规划授权他人实授权他人实施愿景规划施愿景规划扫清障碍扫清障碍(体制、结构、人及体制、结构、人及观念等）观念等）,鼓励冒险鼓励冒险设计阶段性的短期目标并实现设计阶段性的短期目标并实现目标，奖励参与人员，保持变目标，奖励参与人

47、员，保持变革激情革激情计划并取得计划并取得短期胜利短期胜利调整体制、结构、人员等与愿调整体制、结构、人员等与愿景规划一致，聘用、晋升积极景规划一致，聘用、晋升积极优秀的人才，推进新的项目等优秀的人才，推进新的项目等巩固已有成巩固已有成果，深化变革果，深化变革领导变革的八个步骤领导变革的八个步骤使新方法融入到公司的血液使新方法融入到公司的血液中中使新的工作使新的工作方法制度化方法制度化阶段一：准备阶段阶段一：准备阶段 创造精益变革环境创造精益变革环境阶段二：试点阶段阶段二：试点阶段 精益变革试点突破精益变革试点突破阶段三：深化阶段阶段三：深化阶段 巩固成果持续改善巩固成果持续改善识别并识别并讨论

48、挑讨论挑战和危战和危机、公机、公司现状司现状及机会，及机会，创造紧创造紧迫感，迫感，转变意转变意识识 产生紧产生紧迫感迫感建立领建立领导联盟导联盟打造愿打造愿景规划景规划沟通愿沟通愿景规划景规划 促进变促进变革行动革行动改善试改善试点突破点突破深化精深化精益变革益变革巩固变巩固变革成果革成果 利用各利用各种手段种手段沟通愿沟通愿景和战景和战略规划，略规划，通过领通过领导的示导的示范来传范来传授新行授新行为为 建立一建立一个由一个由一把手挂把手挂帅的、帅的、来源广来源广泛的领泛的领导联盟导联盟来统领来统领变革协变革协同作战同作战 建立公建立公司的愿司的愿景规划景规划指导精指导精益变革，益变革，设

49、计实设计实施这一施这一愿景的愿景的战略规战略规划划 扫清变扫清变革中的革中的体制、体制、结构、结构、制度、制度、人及观人及观念等方念等方面的障面的障碍，鼓碍，鼓励冒险励冒险 在示范在示范区成功区成功建立、建立、测试精测试精益模式，益模式，取得突取得突破进展，破进展，保持变保持变革激情革激情 在全公在全公司范围司范围内推进内推进精益改精益改善并整善并整合供应合供应链，建链，建立企业立企业精益管精益管理系统理系统 将精益将精益管理系管理系统书面统书面化、标化、标准化并准化并持续改持续改善，融善，融入到公入到公司的血司的血液中液中 快就是慢，快就是慢，慢就是快。慢就是快。Stephen R. Cov

50、ey领导力专家领导力专家 柯维柯维对变革的反应及挑战对变革的反应及挑战 由衷的认同由衷的认同 消极地抵抗消极地抵抗/抵触抵触 积极地抗拒积极地抗拒 调查显示，三分之二的调查显示，三分之二的变革项目会遭遇失败。在这个变革项目会遭遇失败。在这个充满政治斗争的过程中，领导充满政治斗争的过程中，领导者将面临自己职业生涯最艰难者将面临自己职业生涯最艰难的终极考验。的终极考验。哈佛商业评论哈佛商业评论2007年年2月号月号 人们为何抗拒变革？人们为何抗拒变革？ 恐惧未知和变革带来的牵连恐惧未知和变革带来的牵连 潜在的地位潜在的地位,权利和关系的丧失权利和关系的丧失 不明白变革及其意义不明白变革及其意义 不